the co-creation of value in service

the co-creation of value in services (Grönroos, 2006) puts these firms in an ideal position to utilise their on-going relationships and acquired customer intimacy (Chesbrough, 2003; Habryn et al., 2012) to create new offerings. Arguably though, this potential is underutilised due to a lack of methods and tools specific to the characteristics of service innovation (Ganz et al., 2012). In fact, even for more mature industries, scholars have pointed out that while firms are recognising innovation as one of the main drivers of competitive advantage, they are ill equipped to assess their own capability for realising innovation (Adams et al., 2006).

As a consequence of these characteristics of service innovation, incumbent firms are not infrequently taken by surprise by new market introductions and are increasingly trying to take a more systematic and proactive approach to innovation in services, an approach that has been termed service innovation management (Maglio & Spohrer, 2008; Tidd & Hull, 2006).

Kết quả (Việt) 1:

đồng sáng tạo giá trị trong dịch vụ (Grönroos, 2006) đặt những công ty ở một vị trí lý tưởng để tận dụng các mối quan hệ ngày đi và mua lại khách hàng gần gũi (Chesbrough, 2003; Habryn et al., 2012) để tạo ra dịch vụ mới. Cho là mặc dù, tiềm năng này underutilised do thiếu các phương pháp và công cụ cụ thể đến các đặc tính của sự đổi mới dịch vụ (Ganz và ctv., 2012). Trong thực tế, ngay cả đối với ngành công nghiệp lớn, học giả đã chỉ ra rằng trong khi công ty công nhận sự đổi mới là một trong các trình điều khiển chính của lợi thế cạnh tranh, họ bị bệnh được trang bị để đánh giá khả năng của mình để nhận ra sự đổi mới (Adams và ctv., 2006).Do hậu quả của những đặc điểm của dịch vụ đổi mới, công ty đương nhiệm không thường xuyên được thực hiện bằng cách bất ngờ bởi giới thiệu thị trường mới và ngày càng cố gắng để có một cách tiếp cận có hệ thống hơn và chủ động để cải tiến dịch vụ, một cách tiếp cận đó đã được gọi là dịch vụ đổi mới quản lý (Maglio & Spohrer, 2008; Tidd & Hull, 2006).

Kết quả (Việt) 2:

các đồng tạo ra giá trị dịch vụ (Grönroos, 2006) đặt những hãng này ở một vị trí lý tưởng để sử dụng các mối quan hệ của họ đang thực và gần gũi khách hàng mua (Chesbrough, 2003;. Habryn et al, 2012) để tạo ra những sản phẩm mới. Có thể cho rằng, mặc dù tiềm năng này được sử dụng đúng mức do thiếu phương pháp và công cụ cụ thể cho các đặc điểm của sự đổi mới dịch vụ (Ganz et al., 2012). Trong thực tế, ngay cả đối với các ngành công nghiệp trưởng thành hơn, học giả đã chỉ ra rằng trong khi các công ty đang nhận ra sự đổi mới là một trong những yếu tố chính của lợi thế cạnh tranh, họ được trang bị đầy đủ để đánh giá khả năng của mình để thực hiện đổi mới (Adams et al., 2006). Như một hệ quả của các đặc điểm của sự đổi mới dịch vụ, những hãng hiện không thường xuyên bị bất ngờ bởi lời giới thiệu thị trường mới và đang ngày càng cố gắng để có một cách tiếp cận có hệ thống hơn và chủ động để đổi mới trong dịch vụ, một phương pháp đã được gọi là dịch vụ quản lý đổi mới (Maglio & Spohrer, 2008; Tidd & Hull, 2006).