the demand for creating the boeing

the demand for creating the boeing 777 air frame were exceptional: it had to be completed (from design to delivery) in less time than previous models, he produced at less cost, meet customer needs, please pilots, and be more fuel efficient than any other aircraft. These demands were not easily met. More than 200 teams participated in the 777's design, engineering, manufacture, and assembly. This pro¬gram redefined not only the Boeing fleet but the process for delivering air frames.
Teams often are accused of slow decision making. In many cases, the opposite is true. In high-demand situations, in which solutions are not readily available, teams can focus and rapidly resolve an issue. For example, Hallmark faced increased competition from American Standard and other brands. Hallmark executives had to rethink how work was accomplished. Under the leadership of CEO Iry Hockaday, they developed a product leadership strategy in which they defined distinct brands and products distributed to its different, diverse outlets. Creating this strategy changed many assumptions and processes that already had been reenginee red at Hallmark. Most important was the formation of the North American Management Team (NAMT) composed of nine senior executives. Meeting regularly, they struggled to make the strategy work. They exerted peer pressure and, under Hockaday's leadership, made disciplined, rigorous, tough, and rapid decisions to execute the product leadership strategy. The NAMT improved both decision making and strategy implementation by being focused on the strategy and rigorous in decision making.
Teams can be formal corporate bodies such as Hall¬mark's NAMT or task forces such as the hundreds of Boeing 777 teams. They can also he less formal sup¬port groups in which individuals find emotional and intellectual support. At Coopers & Lybrand, a host of informal, collegial teams helped employees find out¬lets for their demands and provided arenas for dis¬cussing problems and finding creative solutions out¬side the formal hierarchy. Support groups, clubs, social activities, professional associations, minority groups, and other informal teams can often serve to increase resources for employees.
Finally, collaboration may take the form of formal and informal mentor relationships. In the U.S. Army, some younger officers from the Vietnam era were disillusioned about older officers' lack of commitment to learning. The group formed a mentor program in

which an officer who had previously held a position would observe the current officer in simulations or other settings. The preceding officer could not officially mentor those under his or her command, and comments — sometimes blunt, candid, off-the-record feedback on how to improve performance — were not officially recorded. This mentoring system has been credited with improving leadership quality and helping current officers cope with demands."
Work Culture. Imagine a competition that requires you to work very hard for a long time. Then imagine your feelings when you win an award. What if you could not celebrate your success but must quietly accept the award and then immediately prepare for the next round of competition? Does that sound like fun? Too many work settings have taken the fun out of winning. Establishing, striving for, and accomplishing goals should be energizing, exciting, and worthy of celebration.
Some companies have maintained a culture of fun. Southwest Airlines requires that employees be very serious about airline rules and regulations but also go out of their way to help passengers enjoy flying on Southwest.' Flight attendants sing, dance, climb into overhead bins, and entertain passengers while per¬forming their required duties. Sam Walton's hula on Wall Street after exceeding goals was fun for employees and also showed that he would go to great (and humorous) lengths for his employees if they delivered results.
Defining a work culture can encourage employees. Harley-Davidson employees frequently wear Harley T-shirts and Levis to work. They ride their bikes to rallies and join customers in the Harley experience. Hallmark encourages creative department staffers not only to innovate with their card designs but to decorate their workstations to show their creativity and personality.

Kết quả (Việt) 1:

nhu cầu để tạo khung máy của boeing 777 đã xuất sắc: nó phải được hoàn thành (từ thiết kế đến giao hàng) trong thời gian ngắn hơn so với mô hình trước đó, ông đã đưa ra chi phí ít hơn, nhu cầu đáp ứng khách hàng, xin vui lòng phi công, và được thêm nhiên liệu hiệu quả hơn bất kỳ máy bay nào khác. Các yêu cầu này không dễ dàng gặp gỡ. Hơn 200 đội tham gia thiết kế của 777 thiết kế, kỹ thuật, sản xuất và lắp ráp. Pro¬gram này định nghĩa lại không chỉ đội bay Boeing nhưng trình cho việc cung cấp máy khung.Teams often are accused of slow decision making. In many cases, the opposite is true. In high-demand situations, in which solutions are not readily available, teams can focus and rapidly resolve an issue. For example, Hallmark faced increased competition from American Standard and other brands. Hallmark executives had to rethink how work was accomplished. Under the leadership of CEO Iry Hockaday, they developed a product leadership strategy in which they defined distinct brands and products distributed to its different, diverse outlets. Creating this strategy changed many assumptions and processes that already had been reenginee red at Hallmark. Most important was the formation of the North American Management Team (NAMT) composed of nine senior executives. Meeting regularly, they struggled to make the strategy work. They exerted peer pressure and, under Hockaday's leadership, made disciplined, rigorous, tough, and rapid decisions to execute the product leadership strategy. The NAMT improved both decision making and strategy implementation by being focused on the strategy and rigorous in decision making.Teams can be formal corporate bodies such as Hall¬mark's NAMT or task forces such as the hundreds of Boeing 777 teams. They can also he less formal sup¬port groups in which individuals find emotional and intellectual support. At Coopers & Lybrand, a host of informal, collegial teams helped employees find out¬lets for their demands and provided arenas for dis¬cussing problems and finding creative solutions out¬side the formal hierarchy. Support groups, clubs, social activities, professional associations, minority groups, and other informal teams can often serve to increase resources for employees.Finally, collaboration may take the form of formal and informal mentor relationships. In the U.S. Army, some younger officers from the Vietnam era were disillusioned about older officers' lack of commitment to learning. The group formed a mentor program in which an officer who had previously held a position would observe the current officer in simulations or other settings. The preceding officer could not officially mentor those under his or her command, and comments — sometimes blunt, candid, off-the-record feedback on how to improve performance — were not officially recorded. This mentoring system has been credited with improving leadership quality and helping current officers cope with demands."Work Culture. Imagine a competition that requires you to work very hard for a long time. Then imagine your feelings when you win an award. What if you could not celebrate your success but must quietly accept the award and then immediately prepare for the next round of competition? Does that sound like fun? Too many work settings have taken the fun out of winning. Establishing, striving for, and accomplishing goals should be energizing, exciting, and worthy of celebration.Some companies have maintained a culture of fun. Southwest Airlines requires that employees be very serious about airline rules and regulations but also go out of their way to help passengers enjoy flying on Southwest.' Flight attendants sing, dance, climb into overhead bins, and entertain passengers while per¬forming their required duties. Sam Walton's hula on Wall Street after exceeding goals was fun for employees and also showed that he would go to great (and humorous) lengths for his employees if they delivered results.Defining a work culture can encourage employees. Harley-Davidson employees frequently wear Harley T-shirts and Levis to work. They ride their bikes to rallies and join customers in the Harley experience. Hallmark encourages creative department staffers not only to innovate with their card designs but to decorate their workstations to show their creativity and personality.

Kết quả (Việt) 2:

nhu cầu cho việc tạo khung máy bay Boeing 777 là đặc biệt: nó phải được hoàn thành (từ thiết kế đến giao hàng) trong thời gian ít hơn so với mô hình trước đó, ông đã sản xuất với chi phí thấp, đáp ứng nhu cầu khách hàng, xin vui lòng các phi công, và được nhiều nhiên liệu hiệu quả hơn so với bất kỳ máy bay khác. Những yêu cầu này không được đáp ứng một cách dễ dàng. Hơn 200 đội tham gia trong thiết kế, kỹ thuật, sản xuất, lắp ráp của 777. Pro¬gram này định nghĩa lại không chỉ các hạm đội máy bay Boeing nhưng quá trình để cung cấp khung không khí.
Các đội thường bị cáo buộc là việc ra quyết định chậm. Trong nhiều trường hợp, ngược lại là đúng. Trong tình huống có nhu cầu cao, trong đó giải pháp là không có sẵn, các đội có thể tập trung và nhanh chóng giải quyết một vấn đề. Ví dụ, Hallmark phải đối mặt với sự cạnh tranh gia tăng từ American Standard và các nhãn hiệu khác. Giám đốc điều hành Hallmark đã phải suy nghĩ lại cách làm việc đã được hoàn thành. Dưới sự lãnh đạo của CEO Iry Hockaday, họ đã phát triển một chiến lược lãnh đạo sản phẩm, trong đó họ xác định thương hiệu riêng biệt và các sản phẩm phân phối cho, cửa hàng đa dạng khác nhau của nó. Tạo chiến lược này về thay đổi rất nhiều giả định và quy trình đã được reenginee đỏ tại Hallmark. Quan trọng nhất là sự hình thành của các đội Bắc Mỹ Management (NAMT) gồm chín điều hành cấp cao. Họp thường xuyên, họ đấu tranh để làm cho công tác chiến lược. Họ đã gây áp lực và, dưới sự lãnh đạo của Hockaday, thực hiện các quyết định xử lý kỷ luật, nghiêm khắc, cứng rắn, và nhanh chóng thực hiện các chiến lược dẫn đầu sản phẩm. Các NAMT cải thiện cả việc ra quyết định và thực hiện chiến lược bằng cách tập trung vào các chiến lược và nghiêm ngặt trong quá trình ra quyết định.
Các đội có thể là các cơ quan công ty chính thức như NAMT hoặc nhiệm vụ lực lượng của Hall¬mark như hàng trăm máy bay Boeing 777 đội. Họ có thể ông cũng nhóm sup¬port ít chính thức trong đó các cá nhân tìm hỗ trợ tinh thần và trí tuệ. Tại Coopers & Lybrand, một loạt công thức, các đội cao đẳng đã giúp nhân viên tìm out¬lets cho nhu cầu của họ và đấu trường cung cấp cho dis¬cussing vấn đề và tìm ra các giải pháp sáng tạo out¬side các hệ thống cũ. Các nhóm hỗ trợ, các câu lạc bộ, các hoạt động xã hội, các hội nghề nghiệp, các nhóm thiểu số và các nhóm không chính thức khác thường có thể phục vụ để tăng nguồn lực cho nhân viên.
Cuối cùng, sự hợp tác có thể mang hình thức của mối quan hệ cố vấn chính thức và không chính thức. Trong quân đội Mỹ, một số cán bộ trẻ từ thời đại Việt Nam đã vỡ mộng về sự thiếu cam kết học tập cán bộ lớn tuổi '. Nhóm hình thành một chương trình cố vấn trong đó một sĩ quan người trước đây đã tổ chức một vị trí có thể quan sát các nhân viên hiện tại trong mô phỏng hoặc các cài đặt khác. Các sĩ quan trước có thể không chính thức kèm cặp những người dưới quyền chỉ huy của mình, và nhận xét ​​- đôi khi thẳng thừng, thẳng thắn, off-the-record thông tin phản hồi về cách cải thiện hiệu suất - đã không được chính thức ghi nhận. Hệ thống tư vấn này đã được ghi nhận với việc nâng cao chất lượng lãnh đạo và giúp đỡ cán bộ hiện nay đối phó với nhu cầu. "Văn hóa làm việc. Hãy tưởng tượng một cuộc cạnh tranh đó đòi hỏi bạn phải làm việc rất chăm chỉ trong một thời gian dài. Sau đó, tưởng tượng cảm giác của bạn khi bạn giành chiến thắng một giải thưởng. Điều gì nếu bạn không thể ăn mừng thành công của bạn, nhưng lặng lẽ phải chấp nhận các giải thưởng và sau đó ngay lập tức chuẩn bị cho các vòng tiếp theo của cuộc thi? Liệu rằng âm thanh như niềm vui? Quá nhiều cài đặt công việc đã thực hiện những niềm vui của chiến thắng. Thành lập, phấn đấu, và mục tiêu hoàn thành nên cung cấp năng lượng, thú vị, và xứng đáng cử hành. Một số công ty đã duy trì một nền văn hóa thú vị. Southwest Airlines đòi hỏi người lao động rất nghiêm túc về các quy tắc và quy định hãng hàng không mà còn đi trên con đường của mình để giúp hành khách thưởng thức bay về phía Tây Nam. ' Chuyến bay tiếp viên hát, nhảy, leo vào thùng trên không, và giải trí cho hành khách trong khi per¬forming nhiệm vụ yêu cầu của họ. Hula Sam Walton trên Wall Street sau khi mục tiêu quá là vui vẻ cho nhân viên và cũng cho thấy rằng ông sẽ đi đến tuyệt vời (và hài hước) độ dài cho nhân viên của mình nếu họ đạt được kết quả. Định nghĩa một văn hóa làm việc có thể khuyến khích nhân viên. nhân viên Harley-Davidson thường xuyên mặc Harley T-shirts và Levis để làm việc. Họ đi xe đạp đến các cuộc biểu tình và tham gia các khách hàng trong kinh nghiệm Harley. Hallmark khuyến khích nhân viên của bộ phận sáng tạo không chỉ để đổi mới với thiết kế thẻ của họ, nhưng để trang trí các máy trạm của họ để cho sự sáng tạo và cá tính của họ.