Abstract In today’s fast-paced econ

Abstract In today’s fast-paced economy competition is an issue of services and products. Much attention has been directed to a better service and the best product and how this can be achieved through utilizing the human resources. This research paper identifies the competitive advantage concepts and models, competitive strategies and the main human resource practices that have a significant impact on the employee’s performance. Understanding sources of competitive advantage has become a major area of research in the field of strategic management. Finally a summary of practical criteria of best practice for competitive advantage is presented and a general discussion and recommendations have been drawn. Introduction The firm is regarded as a cohesive organism, which learns to adopt or find better ways of doing things essentially in response to its environment. The question then is what really the firm should do to maintain or to optimize its situation in its environment? Should it focus on its financial situation, its technology, or its human resources? To answer this question we should at first see what other researchers have concluded. Coff 1994 argues that human assets are a key source of sustainable advantage because of causal ambiguity and systematic information making them inimitable. Guest 1990 says that if management trust their workers and give them challenging assignments, workers in return will respond with high motivation, high commitment and high performance. Gratton 1997 identified six factors for success: the commitment of top management; the motivation and aspirations of recruits; the core 2
3. capabilities of the management team; the team’s aspiration; its ability to build and maintain alliances; and the integration of the business into a global network. What does that mean to us? Its means that sources of competitive advantage have shifted from financial resources to technology resources and now to human capital. In other words, success does not depend primarily on the size of the budget or the products supporting technologies. It really depends on employee’s attitudes, competencies and skills; their ability to generate commitment and trust, communicate aspirations and work in complex relationships. Now we know one of the sources of competitive advantage which is the employees, then what do we have to do to achieve competitive advantage through them?. The answer lies in competitive strategy and human resource practices. Then what is the competitive strategy? And what are the human resource practices Competitive Advantage When a firm is implementing a value creating strategy not simultaneously being implemented by any current or potential competitors, then we can say the firm has a Competitive advantage. And when a firm is implementing a value creating strategy not simultaneously being implemented by any current or potential competitors and when these other firms are unable to duplicate the benefits of this strategy, then we can say the firm has a sustained competitive advantage (Barney 1991). There are two major models that have to be considered. The first one is the position or environmental model and the second one is the resource-based view model. 3
4. The Position or Environmental Model. In order to achieve a competitive advantage, the firm is required to make a choice about the type of competitive advantage it seeks to attain and the scope within which it will attain it. Choosing the competitive scope or the range of the firm’s activities can play a powerful role in determining competitive advantage because it aims to establish a profitable and sustainable position against the forces that determine your industry competition. What is competitive strategy? Porter 1985 defines the competitive strategy as the positioning of a company in its competitive environment. Also Porter has posed two important questions: 1. What is the structure or the attractiveness of the industry which the company is in? 2. What is the company’s position in its competitive environment? To answer the first question a company, as an organization, should analyze their industry by focusing on the following points (industrial analysis): • Begin with understanding your industry. • Focus attention on significant force. • Watch out for industry change. 4
5. To answer the second question (competitive position), the following question should be asked: • How does a company achieve superior performance? To be a superior performer in the engineering industry or any industry, the company must have a sustainable competitive advantage which its rival cannot copy or duplicate. The competitive advantage can be sustained in one of the two ways (Porter 1985):- 1. Either the company can be lucky enough to come up with something that its rivals cannot copy which is very rare, or 2. The company is improving so fast that its rivals can not catch up. Porter shows that there are five competitive forces which play a major role in the company success or failure 1. The entry of new competitors, 2. The threat of substitutes, 3. The bargaining power of suppliers, 4. The bargaining power of buyers, and 5. The rivalry among the existing competitors. The collective strength of these five competitive forces determines the ability of firms in an industry to earn on average, a rate of return on investment in excess of the cost of the capital. Porter also notes that a business can develop a sustainable competitive advantage by following two strategies; cost leadership strategy or differentiation strategy. Cost Leadership Strategy: the primary focus of a cost leadership strategy is to achieve low costs relative to competitors. Lowering 5
6. costs lead to lowering prices, which can increase demand for products or services, but if the product or services cannot be produced at a lower cost it also reduces profit margins. To compete based on cost, managers must address labour, materials, overheads, and other costs, and to design a system that lowers the cost per unit of the product or service. Often, lowering costs requires additional investment in automated facilities, equipment and employees skill. Differentiation Strategy: the primary focus of a differentiation strategy is Creating uniqueness such that the organization’s goods and services are clearly Distinguished from those of its competitors. In other words the focus is on creativity and innovation which have long been recognized as necessary for bringing the required change to obtain the competitive advantage Schuler and Jackson 1987 have emerged from Porter discussion of competitive advantage three competitive advantage strategies that organizations can use to gain competitive advantage: Innovation strategy: the primary focus here is developing products or services different from those of competitors or offering something new and different. A vital component of any innovation strategy is getting employees to broaden their skills. Quality enhancement strategy: the primary focus here is enhancing the product and/or services. Quality enhancement often means changing the processes of production in ways that require workers to be more involved and more flexible. Cost reduction strategy: firms typically attempt to gain competitive advantage by being the lowest cost producer. 6
7. The question is who brings the innovation, quality and the cost reduction strategy to the firm? It comes from the right employee who is motivated by the right human resources practices. In the next sections we will deal with the issues of how the right employee is employed and motivated. The Resource-Based View Model What are the firm resources? Firm resources include all assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, information, knowledge, etc. controlled by a firm that enable the firm to conceive of and implement strategies that improve its efficiency (doing things right) and effectiveness (doing the right things). In the language of traditional strategic analysis, firm resources are strengths that firms can use to conceive of and implement their strategies. Firm resources can be conveniently classified into three categories: physical capital resources, human capital resources and organizational capital resources. Physical capital resources include the physical technology used in a firm, a firm’s plant and equipment, its geographic location, and access to raw materials. Human capital resources include the training, experience, judgment, intelligence, relationships and insight of individual managers and workers in a firm. The organizational capital resources include a firm’s formal reporting structure, its formal and informal planning, controlling, and coordinating systems, as well as relations among groups within a firm and between a firm and those in its environment (Barney 1991: 101). The resource-based view of the firm is presently being touted as an alternative theory of strategy to that developed by Porter 1985. Instead of focusing on positioning in the product market, it argues that firms achieve sustainable competitive advantage by 7
8. developing resources, which add unique or rare value, which can’t easily be copied by others. Thus the firm with superior access to physical resources, which others can not buy, holds a superior advantage. For example, a manufacturing firm, which invents a superior process technology, holds an advantage over its rivals. . Wright, et al. 1994 has shown that the human resources can be a source of Competitive advantage because they meet the criteria for being a source of sustainable Competitive advantage. Human resources add value to the firm, are rare and cannot be Imitated and are not sustainable. Also they have characterized human resources by unique historical conditions, causal ambiguity and social complexity, which means that not all firms can successfully develop human resources as a sustain competitive advantage through imitating the HR practices of f

Kết quả (Việt) 1:

Tóm tắt trong ngày hôm nay của nền kinh tế nhịp độ nhanh cạnh tranh là một vấn đề của dịch vụ và sản phẩm. Nhiều sự chú ý đã được chuyển đến một dịch vụ tốt hơn và các sản phẩm tốt nhất và làm thế nào điều này có thể đạt được thông qua sử dụng nguồn nhân lực. Giấy nghiên cứu này xác định các khái niệm lợi thế cạnh tranh và mô hình, cạnh tranh chiến lược và thực hành chính nhân sự có một tác động đáng kể về hiệu suất của nhân viên. Sự hiểu biết trong số các nguồn lợi thế cạnh tranh đã trở thành một khu vực chính của nghiên cứu trong lĩnh vực quản lý chiến lược. Cuối cùng, một bản tóm tắt của các tiêu chí thực tế của các thực hành tốt nhất cho lợi thế cạnh tranh được trình bày và thảo luận chung và khuyến nghị đã được rút ra. Giới thiệu công ty được coi là một sinh vật cố kết, học để áp dụng hoặc tìm những cách tốt hơn làm việc chủ yếu trong các phản ứng với môi trường của nó. Các câu hỏi sau đó là những gì thực sự công ty nên làm để duy trì hoặc để tối ưu hóa tình hình của nó trong môi trường của nó? Nó nên tập trung vào tình hình tài chính của nó, công nghệ, hoặc tài nguyên nhân của nó? Để trả lời câu hỏi này chúng ta nên lúc đầu tiên nhìn thấy những gì các nhà nghiên cứu đã kết luận. Coff 1994 lập luận rằng tài sản của con người là một nguồn quan trọng của lợi thế bền vững do quan hệ nhân quả mơ hồ và hệ thống thông tin làm cho chúng không thể bắt chước. Đánh 1990 nói rằng nếu quản lý tin cậy công nhân của họ và cung cấp cho họ tập đầy thử thách, người lao động trong trở lại sẽ đáp ứng với động lực cao, cao cam kết và hiệu suất cao. Gratton 1997 xác định các yếu tố sáu cho sự thành công: các cam kết của quản lý hàng đầu; động lực và nguyện vọng của tuyển dụng; core 23. khả năng của đội ngũ quản lý; khát vọng của nhóm nghiên cứu; khả năng của mình để xây dựng và duy trì liên minh; và sự tích hợp của kinh doanh vào một mạng lưới toàn cầu. Có ý nghĩa gì với chúng tôi? Của nó có nghĩa là nguồn lợi thế cạnh tranh đã chuyển từ nguồn tài chính để tài nguyên công nghệ và hiện nay là nguồn nhân lực. Nói cách khác, sự thành công không phụ thuộc chủ yếu vào kích thước của ngân sách hoặc các sản phẩm hỗ trợ công nghệ. Nó thực sự phụ thuộc vào nhân viên của Thái độ, năng lực và kỹ năng; khả năng của mình để tạo ra các cam kết và sự tin tưởng, giao tiếp nguyện vọng và làm việc trong mối quan hệ phức tạp. Bây giờ chúng tôi biết một trong những nguồn lợi thế cạnh tranh mà là các nhân viên, sau đó chúng tôi phải làm gì để đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua họ gì?. Câu trả lời nằm trong chiến lược cạnh tranh và nguồn nhân lực thực hành. Sau đó, chiến lược cạnh tranh là gì? Và những gì là thực hành nguồn nhân lực cạnh tranh lợi thế khi một công ty đang thực hiện một giá trị tạo ra chiến lược không đồng thời đang được thực hiện bởi bất kỳ đối thủ cạnh tranh hiện tại hoặc tiềm năng, sau đó chúng tôi có thể nói rằng công ty có một lợi thế cạnh tranh. Và khi một công ty đang thực hiện một giá trị tạo ra chiến lược không đồng thời đang được thực hiện bởi bất kỳ đối thủ cạnh tranh hiện tại hoặc tiềm năng và khi các công ty khác không thể lặp lại những lợi ích của chiến lược này, sau đó chúng tôi có thể nói rằng công ty có một lợi thế cạnh tranh bền vững (Barney 1991). Không có hai mô hình lớn mà phải được xem xét. Người đầu tiên là các vị trí hoặc môi trường mô hình và thứ hai là các mô hình tài nguyên-dựa xem. 34. các vị trí hoặc môi trường mô hình. Để đạt được một lợi thế cạnh tranh, các công ty là cần thiết để làm cho một sự lựa chọn về các loại hình của nó tìm kiếm để đạt được lợi thế cạnh tranh và phạm vi trong đó nó sẽ đạt được nó. Chọn phạm vi cạnh tranh hoặc phạm vi hoạt động của công ty có thể đóng một vai trò mạnh mẽ trong việc xác định lợi thế cạnh tranh vì nó nhằm mục đích thiết lập một vị trí có lợi nhuận và bền vững chống lại các lực lượng xác định đối thủ cạnh tranh công nghiệp. Chiến lược cạnh tranh là gì? Porter 1985 xác định chiến lược cạnh tranh như vị trí của một công ty trong môi trường cạnh tranh. Cũng Porter đã đặt ra hai câu hỏi quan trọng: 1. cấu trúc hoặc sự hấp dẫn của ngành công nghiệp mà công ty trong là gì? 2. những gì là vị trí của công ty trong môi trường cạnh tranh? Để trả lời câu hỏi đầu tiên một công ty, như là một tổ chức, nên phân tích công nghiệp của họ bằng cách tập trung vào những điểm sau đây (phân tích công nghiệp): • bắt đầu với sự hiểu biết ngành công nghiệp của bạn. • Tập trung sự chú ý vào lực lượng đáng kể. • Xem ra cho sự thay đổi ngành công nghiệp. 45. để trả lời câu hỏi thứ hai (vị thế cạnh tranh), câu hỏi sau đây nên được yêu cầu: • làm thế nào một công ty đạt được hiệu suất cao? Để là một biểu diễn tốt hơn trong ngành công nghiệp kỹ thuật hoặc bất kỳ ngành công nghiệp, công ty phải có một lợi thế cạnh tranh bền vững mà đối thủ của mình không thể sao chép hoặc lặp lại. Lợi thế cạnh tranh có thể được duy trì ở một trong hai cách (Porter 1985): - 1. Một trong hai công ty có thể được may mắn, đủ để đến với cái gì mà các đối thủ không thể sao chép mà là rất hiếm, hoặc 2. Công ty đang cải thiện quá nhanh rằng đối thủ của nó không có thể bắt kịp. Porter cho thấy rằng có những năm lực lượng cạnh tranh mà đóng một vai trò quan trọng trong công ty thành công hay thất bại 1. Sự xâm nhập của đối thủ cạnh tranh mới, 2. Các mối đe dọa của chất thay thế, 3. Bargaining sức mạnh của nhà cung cấp, 4. Bargaining sức mạnh của người mua, và 5. Sự cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại. Sức mạnh tập thể của những năm lực lượng cạnh tranh xác định khả năng của công ty trong một ngành công nghiệp trung bình, kiếm được một tỷ lệ lợi tức đầu tư vượt quá chi phí của thủ đô. Porter cũng lưu ý rằng một doanh nghiệp có thể phát triển một lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách sau hai chiến lược; chi phí lãnh đạo chiến lược hoặc chiến lược sự khác biệt. Chi phí lãnh đạo chiến lược: tập trung chủ yếu của một chi phí lãnh đạo chiến lược là để đạt được các chi phí thấp so với đối thủ cạnh tranh. Giảm 56. costs lead to lowering prices, which can increase demand for products or services, but if the product or services cannot be produced at a lower cost it also reduces profit margins. To compete based on cost, managers must address labour, materials, overheads, and other costs, and to design a system that lowers the cost per unit of the product or service. Often, lowering costs requires additional investment in automated facilities, equipment and employees skill. Differentiation Strategy: the primary focus of a differentiation strategy is Creating uniqueness such that the organization’s goods and services are clearly Distinguished from those of its competitors. In other words the focus is on creativity and innovation which have long been recognized as necessary for bringing the required change to obtain the competitive advantage Schuler and Jackson 1987 have emerged from Porter discussion of competitive advantage three competitive advantage strategies that organizations can use to gain competitive advantage: Innovation strategy: the primary focus here is developing products or services different from those of competitors or offering something new and different. A vital component of any innovation strategy is getting employees to broaden their skills. Quality enhancement strategy: the primary focus here is enhancing the product and/or services. Quality enhancement often means changing the processes of production in ways that require workers to be more involved and more flexible. Cost reduction strategy: firms typically attempt to gain competitive advantage by being the lowest cost producer. 67. The question is who brings the innovation, quality and the cost reduction strategy to the firm? It comes from the right employee who is motivated by the right human resources practices. In the next sections we will deal with the issues of how the right employee is employed and motivated. The Resource-Based View Model What are the firm resources? Firm resources include all assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, information, knowledge, etc. controlled by a firm that enable the firm to conceive of and implement strategies that improve its efficiency (doing things right) and effectiveness (doing the right things). In the language of traditional strategic analysis, firm resources are strengths that firms can use to conceive of and implement their strategies. Firm resources can be conveniently classified into three categories: physical capital resources, human capital resources and organizational capital resources. Physical capital resources include the physical technology used in a firm, a firm’s plant and equipment, its geographic location, and access to raw materials. Human capital resources include the training, experience, judgment, intelligence, relationships and insight of individual managers and workers in a firm. The organizational capital resources include a firm’s formal reporting structure, its formal and informal planning, controlling, and coordinating systems, as well as relations among groups within a firm and between a firm and those in its environment (Barney 1991: 101). The resource-based view of the firm is presently being touted as an alternative theory of strategy to that developed by Porter 1985. Instead of focusing on positioning in the product market, it argues that firms achieve sustainable competitive advantage by 78. phát triển tài nguyên, mà thêm giá trị duy nhất hoặc hiếm, dễ dàng không thể được sao chép bởi người khác. Vì thế, các công ty với cấp trên truy cập vào tài nguyên vật lý, những người khác có thể không mua, có một lợi thế vượt trội. Ví dụ, một công ty sản xuất, phát minh ra một công nghệ vượt trội quá trình, Giữ một lợi thế hơn đối thủ của nó. . Wright, et al. năm 1994 đã chỉ ra rằng nguồn nhân lực có thể là một nguồn của cạnh tranh lợi thế bởi vì họ đáp ứng các tiêu chí cho là một nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững. Nguồn nhân lực thêm giá trị cho công ty, là rất hiếm và không thể được bắt chước và không bền vững. Cũng họ có đặc trưng nhân bởi điều kiện độc đáo lịch sử, quan hệ nhân quả mơ hồ và xã hội phức tạp, có nghĩa là rằng không phải tất cả các công ty thành công có thể phát triển nguồn nhân lực là một duy trì lợi thế cạnh tranh thông qua bắt chước các thực tiễn nhân sự của f

Kết quả (Việt) 2:

Tóm tắt Trong cuộc cạnh tranh kinh tế với nhịp độ nhanh hiện nay là một vấn đề của các dịch vụ và sản phẩm. Nhiều sự chú ý đã được hướng dẫn đến một dịch vụ tốt hơn và các sản phẩm tốt nhất và làm thế nào điều này có thể đạt được thông qua việc sử dụng các nguồn lực con người. Bài nghiên cứu này xác định các khái niệm lợi thế cạnh tranh và các mô hình, các chiến lược cạnh tranh và các thông lệ nguồn nhân lực chính là có một tác động đáng kể đến hiệu suất của nhân viên. Hiểu các nguồn lợi thế cạnh tranh đã trở thành một khu vực chính của nghiên cứu trong lĩnh vực quản lý chiến lược. Cuối cùng, một bản tóm tắt các tiêu chí thực tế thực hành tốt nhất cho lợi thế cạnh tranh được trình bày và thảo luận chung và khuyến nghị đã được rút ra. Giới thiệu công ty được coi là một sinh vật gắn kết, mà học để áp dụng hoặc tìm những cách tốt hơn để làm những điều cơ bản để đáp ứng với môi trường của nó. Câu hỏi đặt ra là những gì thực sự của công ty nên làm gì để duy trì hoặc để tối ưu hóa tình trạng của nó trong môi trường của nó? Nó nên tập trung vào tình hình tài chính của mình, công nghệ của mình, hoặc nguồn nhân lực của mình? Để trả lời câu hỏi này, chúng ta nên lúc đầu nhìn thấy những gì các nhà nghiên cứu khác đã kết luận. COFF 1994 lập luận rằng tài sản của con người là một nguồn quan trọng của lợi thế bền vững vì sự không rõ ràng nguyên nhân và hệ thống thông tin làm cho chúng không thể bắt chước. Guest 1990 nói rằng nếu quản lý tin tưởng nhân viên của họ và cung cấp cho họ nhiệm vụ đầy thử thách, công nhân lại sẽ phản ứng với động lực cao, cam kết cao và hiệu suất cao. Gratton 1997 xác định sáu yếu tố để thành công: sự cam kết của lãnh đạo; động lực và nguyện vọng của tân binh; lõi 2
3. khả năng của đội ngũ quản lý; nguyện vọng của đội ngũ; khả năng của mình để xây dựng và duy trì liên minh; và hội nhập của các doanh nghiệp thành một mạng lưới toàn cầu. Điều đó có ý nghĩa gì với chúng ta? Phương tiện của nó mà nguồn lợi thế cạnh tranh đã chuyển từ các nguồn lực tài chính để các nguồn lực công nghệ và bây giờ đến vốn con người. Nói cách khác, thành công không phụ thuộc chủ yếu vào kích thước của ngân sách hoặc các sản phẩm hỗ trợ công nghệ. Nó thực sự phụ thuộc vào nhân viên của thái độ, năng lực và kỹ năng; khả năng của họ để tạo ra cam kết và tin tưởng, giao tiếp và nguyện vọng làm việc trong các mối quan hệ phức tạp. Bây giờ chúng ta đã biết một trong những nguồn lợi thế cạnh tranh mà là các nhân viên, sau đó làm những gì chúng ta phải làm gì để đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua họ ?. Câu trả lời nằm trong chiến lược cạnh tranh và thực tiễn nguồn nhân lực. Sau đó, các chiến lược cạnh tranh là gì? Và thực hành nguồn nhân lực lợi thế cạnh tranh Khi một doanh nghiệp đang thực hiện một chiến lược giá trị tạo ra không đồng thời được thực hiện bởi bất kỳ đối thủ cạnh tranh hiện tại hoặc tiềm năng là những gì, sau đó chúng ta có thể nói công ty đã có một lợi thế cạnh tranh. Và khi một công ty đang thực hiện một chiến lược tạo giá trị không đồng thời được thực hiện bởi bất kỳ đối thủ cạnh tranh hiện tại hoặc tiềm năng và khi các công ty khác không thể lặp lại những lợi ích của chiến lược này, sau đó chúng ta có thể nói rằng các công ty có lợi thế cạnh tranh bền vững (Barney 1991) . Có hai mô hình chính phải được xem xét. Người đầu tiên là vị trí hoặc mô hình môi trường và điều thứ hai là mô hình điểm dựa trên tài nguyên. 3
4. Vị trí hay Model môi trường. Để đạt được một lợi thế cạnh tranh, công ty là cần thiết để làm cho một sự lựa chọn về các loại lợi thế cạnh tranh mà nó tìm cách đạt được và phạm vi trong đó nó sẽ đạt được nó. Chọn phạm vi cạnh tranh hoặc phạm vi hoạt động của công ty có thể đóng một vai trò mạnh mẽ trong việc xác định lợi thế cạnh tranh vì nó nhằm mục đích thiết lập một vị trí có lợi nhuận và bền vững đối với các lực lượng xác định cạnh tranh ngành công nghiệp của bạn. Chiến lược cạnh tranh là gì? Porter 1985 xác định các chiến lược cạnh tranh như vị trí của một công ty trong môi trường cạnh tranh của nó. Cũng Porter đã đặt ra hai câu hỏi quan trọng: các cấu trúc hay sự hấp dẫn của các ngành công nghiệp mà công ty đang trong 1. là gì? 2. vị trí của công ty trong môi trường cạnh tranh của nó là gì? Để trả lời câu hỏi đầu tiên một công ty, là một tổ chức, nên phân tích ngành công nghiệp của họ bằng cách tập trung vào các điểm sau (phân tích công nghiệp): • Bắt đầu với sự hiểu biết ngành công nghiệp của bạn. • Tập trung sự chú ý vào lực lượng đáng kể. • Xem ra cho sự thay đổi ngành công nghiệp. 4
5. Để trả lời câu hỏi thứ hai (vị thế cạnh tranh), các câu hỏi sau đây cần được hỏi: • Làm thế nào để một công ty đạt được hiệu suất cao hơn? Để là một diễn viên cao cấp trong ngành công nghiệp kỹ thuật hay bất cứ ngành nào, các công ty phải có một lợi thế cạnh tranh bền vững mà đối thủ không thể sao chép hoặc sao chép. Lợi thế cạnh tranh có thể được duy trì trong một trong hai cách (Porter 1985): - 1. Hoặc công ty có thể có đủ may mắn để đến với một cái gì đó mà các đối thủ của nó không thể sao chép được coi là rất hiếm, hoặc 2. Công ty đang tiến bộ quá nhanh mà các đối thủ của nó không thể bắt kịp. Porter cho thấy rằng có năm lực lượng cạnh tranh mà đóng một vai trò quan trọng trong sự thành công hay thất bại của công ty 1. Sự tham gia của đối thủ cạnh tranh mới, 2. Các mối đe dọa của sản phẩm thay thế, 3. Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp, 4. Sức mạnh mặc cả của người mua, và 5. Sự ganh đua giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại. Sức mạnh tập thể của các lực lượng cạnh tranh năm xác định khả năng của doanh nghiệp trong một ngành công nghiệp để kiếm được trung bình, tỷ lệ lợi nhuận trên đầu tư vượt quá chi phí của thủ đô. Porter cũng lưu ý rằng một doanh nghiệp có thể phát triển một lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách làm theo hai chiến lược; chi phí chiến lược lãnh đạo hoặc có chiến lược khác biệt. Chi phí lãnh đạo chiến lược: tập trung chính của một chiến lược lãnh đạo chi phí là để đạt được chi phí thấp so với đối thủ cạnh tranh. Giảm 5
6. chi phí dẫn đến giá giảm, mà có thể làm tăng nhu cầu đối với sản phẩm hay dịch vụ, nhưng nếu các sản phẩm hoặc dịch vụ không thể được sản xuất với chi phí thấp hơn nó cũng làm giảm lợi nhuận. Để cạnh tranh dựa trên chi phí, các nhà quản lý phải giải quyết lao động, vật liệu, chi phí, và các chi phí khác, và để thiết kế một hệ thống làm giảm chi phí trên một đơn vị sản phẩm hoặc dịch vụ. Thông thường, hạ thấp chi phí đòi hỏi phải đầu tư thêm về tự động các phương tiện, thiết bị và nhân viên kỹ năng. Sự khác biệt Chiến lược: tập trung chính của một chiến lược khác biệt được tạo độc đáo như vậy mà hàng hóa và dịch vụ của tổ chức là rõ ràng sắc từ những đối thủ cạnh tranh của nó. Nói cách khác, trọng tâm là sự sáng tạo và đổi mới mà từ lâu đã được công nhận là cần thiết để mang lại sự thay đổi cần thiết để có được những lợi thế cạnh tranh và Schuler Jackson năm 1987 đã nổi lên từ Porter thảo luận về lợi thế ba chiến lược lợi thế cạnh tranh cạnh tranh mà các tổ chức có thể sử dụng để đạt được tính cạnh tranh chiến lược đổi mới:: lợi thế tập trung chủ yếu ở đây là phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ khác nhau từ những đối thủ cạnh tranh hoặc đưa ra một cái gì đó mới và khác biệt. Một thành phần quan trọng của bất kỳ chiến lược đổi mới là nhận nhân viên để mở rộng các kỹ năng của họ. Chiến lược nâng cao chất lượng: trọng tâm chính ở đây là tăng cường các sản phẩm và / hoặc dịch vụ. Nâng cao chất lượng thường có nghĩa là thay đổi quy trình sản xuất theo những cách mà yêu cầu công nhân tham gia nhiều hơn và linh hoạt hơn. Chiến lược giảm chi phí: công ty thường cố gắng để đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách là nhà sản xuất chi phí thấp nhất. 6
7. Câu hỏi đặt ra là người mang lại sự đổi mới, chất lượng và chiến lược giảm chi phí cho công ty? Nó xuất phát từ các nhân viên đúng người được thúc đẩy bởi sự thực hành nguồn nhân lực phải. Trong các phần tiếp theo chúng ta sẽ đối phó với những vấn đề như thế nào người lao động phải được sử dụng và thúc đẩy. Các nguồn lực công ty là những tài nguyên-Dựa Xem mẫu gì? Nguồn lực công ty bao gồm tất cả các tài sản, khả năng, quy trình tổ chức, thuộc tính công ty, thông tin, kiến thức, vv kiểm soát bởi một công ty cho phép các công ty để nhận thức và thực hiện các chiến lược nâng cao hiệu quả của nó (làm những việc phải) và hiệu quả (làm những điều đúng ). Trong ngôn ngữ của phân tích chiến lược truyền thống, nguồn lực công ty có thế mạnh mà các doanh nghiệp có thể sử dụng để nhận thức và thực hiện các chiến lược của họ. Nguồn lực công ty có thể được thuận tiện phân thành ba loại: nguồn vốn vật chất, nguồn vốn con người và nguồn vốn của tổ chức. Nguồn vốn vật chất bao gồm các công nghệ vật lý được sử dụng trong một công ty, nhà máy của một công ty thiết bị, vị trí địa lý của nó, và tiếp cận với nguyên liệu. Nguồn vốn con người bao gồm việc đào tạo, kinh nghiệm, phán đoán, trí thông minh, các mối quan hệ và sự hiểu biết của các nhà quản lý cá nhân và nhân viên trong công ty. Các nguồn vốn của tổ chức bao gồm cơ cấu báo cáo chính thức của một công ty, lập kế hoạch chính thức và không chính thức của mình, kiểm soát, và các hệ thống điều phối, cũng như mối quan hệ giữa các nhóm trong công ty và giữa các công ty và những người trong môi trường của nó (Barney 1991: 101). Quan điểm dựa trên nguồn lực của công ty hiện đang được chào hàng như là một lý thuyết thay thế chiến lược để phát triển bởi Porter năm 1985. Thay vì tập trung vào vị trí trong thị trường sản phẩm, nó lập luận rằng các doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững bằng 7
8. nguồn lực phát triển, tăng thêm giá trị độc đáo, hiếm, có thể không dễ dàng được sao chép bởi người khác. Vì vậy, các công ty có dễ dàng hơn tới các nguồn vật chất, mà những người khác không thể mua, nắm giữ một lợi thế vượt trội. Ví dụ, một công ty sản xuất, trong đó phát minh ra một quy trình công nghệ cao, nắm giữ một lợi thế hơn đối thủ của mình. . Wright, et al. Năm 1994 đã chỉ ra rằng các nguồn lực con người có thể là một nguồn lợi thế cạnh tranh bởi vì họ đáp ứng các tiêu chí để được một nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững. Nguồn nhân lực tăng thêm giá trị cho công ty, là rất hiếm và không thể bắt chước và không bền vững. Ngoài ra họ đã được đặc trưng về nhân lực của các điều kiện lịch sử độc đáo, sự mơ hồ và quan hệ nhân quả phức tạp xã hội, có nghĩa là không phải tất cả các doanh nghiệp có thể phát triển thành công nguồn nhân lực như một duy trì lợi thế cạnh tranh thông qua việc bắt chước các chính sách nhân sự của f