It comes down to a critical test: I

It comes down to a critical test: Is each of the firm’s distinct service models better off as a result of the others? If the answer is no, it signals that performance is about to decline or that the company may want to spin off some service models. If the answer is yes, it’s almost always thanks to superior management of shared services, and the incumbent thrives. The services shared in multifocused companies typically include business functions like finance, purchasing, information technology,human resources, and executive training.The scale advantages they provide are straightforward and include pooled purchasing,preferred access to credit, and other costrelated benefits. Economies of experience are more difficult to realize but can also be
more valuable. Here, the challenge is to use knowledge gained in one service model to strengthen the performance of the others.To a limited extent, this kind of knowledge transfer occurs informally; this has always been the hope and promise of diversified companies. The important difference in successful multifocused firms is that they formalize the process, designing very explicit ways of leveraging experience across service models. Knowledge transfer is facilitated by deliberate investments in such programs as formal best-practice sharing; centralized, dynamic employee training; and the rotation of managers among models. My research convinces me that the best means of sustaining growth in a service business is to employ the multifocused model, yet it is also evident that this model requires concentrated effort to defend. Leaders of individual service models constantly assert that dedicated, rather than shared, resources would do more to strengthen their own businesses. Operations managers, meanwhile, raise a chorus of complaint that shared services require more-vigilant control “below the line” if they are to deliver the necessary economies of scope and experience. Given the perpetual assault on the model, it may not be surprising that another common characteristic of successful multifocused firms is directive (even autocratic) leadership. This leadership style accommodates different personalities, but it always relies on senior managers who are able and willing to exert strong influence on subordinates. They must be, in order to balance the competitive autonomy of individual service models with the collective value of shared services. Without strong, centralized leadership, revenue-generating line managers typically overrule shared-services managers,particularly in moments of strategic distress.Indeed, companies often stack the deck by placing stronger leaders in the service models than in the shared services, effectively undermining the performance of the system.

Kết quả (Việt) 1:

Nó đi xuống đến một thử nghiệm quan trọng: mỗi mô hình dịch vụ riêng biệt của công ty là tốt hơn hết là kết quả của những người khác? Nếu câu trả lời là không, nó tín hiệu rằng hiệu suất là về để từ chối hoặc công ty có thể muốn quay ra một số mô hình dịch vụ. Nếu câu trả lời là có, nó là hầu như luôn luôn nhờ các quản lý cao cấp của dịch vụ chia sẻ, và phát triển mạnh các đương nhiệm. Các dịch vụ được chia sẻ trong multifocused công ty thường bao gồm các chức năng kinh doanh như tài chính, Mua, công nghệ thông tin, nguồn nhân lực, và đào tạo giám đốc điều hành. Những lợi thế quy mô họ cung cấp là đơn giản và bao gồm những mua, ưa thích truy cập vào tín dụng, và các lợi ích khác của costrelated. Nền kinh tế của kinh nghiệm khó khăn hơn để nhận ra, nhưng cũng có thểcó giá trị hơn. Ở đây, những thách thức là sử dụng kiến thức thu được trong một dịch vụ mô hình để tăng cường hiệu suất của những người khác. Đến một mức độ giới hạn, hình thức này chuyển giao kiến thức xảy ra không chính thức; Điều này luôn luôn là niềm hy vọng và hứa hẹn của các công ty đa dạng. Sự khác biệt quan trọng trong thành công công ty multifocused là họ chính thức hóa các quy trình, thiết kế rất rõ ràng cách tận dụng kinh nghiệm trên mô hình dịch vụ. Chuyển giao kiến thức được tạo điều kiện bằng cách cố ý đầu tư vào các chương trình như chính thức thực hành tốt nhất chia sẻ; tập trung, năng động nhân viên đào tạo; và sự quay của nhà quản lý trong số mô hình. Nghiên cứu của tôi thuyết phục tôi rằng các phương tiện tốt nhất duy trì tốc độ tăng trưởng trong một dịch vụ kinh doanh là để sử dụng các mô hình multifocused, nhưng nó cũng là điều hiển nhiên rằng mô hình này đòi hỏi phải tập trung nỗ lực để bảo vệ. Nhà lãnh đạo của các mô hình cá nhân dịch vụ liên tục khẳng định rằng chuyên dụng, chứ không phải là chia sẻ, tài nguyên nào làm nhiều hơn nữa để tăng cường kinh doanh riêng của họ. Hoạt động quản lý, trong khi đó, nâng cao một điệp khúc của đơn khiếu nại mà chia sẻ dịch vụ yêu cầu thận trọng hơn nữa kiểm soát "dưới mức" nếu họ muốn cung cấp các nền kinh tế cần thiết của phạm vi và kinh nghiệm. Cho cuộc tấn công vĩnh viễn trên mô hình, nó có thể không phải là đáng ngạc nhiên rằng một phổ biến đặc trưng của các công ty thành công multifocused là chỉ thị (thậm chí độc đoán) lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo này chứa cá tính khác nhau, nhưng nó luôn luôn dựa vào quản lý cấp cao những người có thể và sẵn sàng để phát huy các ảnh hưởng mạnh mẽ trên cấp dưới. Họ phải, để cân bằng sự tự quản cạnh tranh của các mô hình dịch vụ cá nhân với giá trị tập thể của dịch vụ chia sẻ. Không có lãnh đạo mạnh mẽ, tập trung, tạo ra doanh thu dòng nhà quản lý thường bác quản lý Dịch vụ chia sẻ, đặc biệt là ở những khoảnh khắc của chiến lược bị nạn. Thật vậy, công ty thường ngăn xếp tầng bằng cách đặt mạnh mẽ hơn các nhà lãnh đạo trong các mô hình dịch vụ hơn trong các dịch vụ chia sẻ, hiệu quả phá hoại hiệu suất của hệ thống.

Kết quả (Việt) 2:

Nó đi xuống đến một thử nghiệm quan trọng: Liệu mỗi mô hình dịch vụ riêng biệt của công ty tốt hơn như là kết quả của những người khác? Nếu câu trả lời là không, nó báo hiệu rằng hiệu suất là khoảng từ chối hoặc rằng công ty có thể muốn quay ra một số mô hình dịch vụ. Nếu câu trả lời là có, nó gần như luôn luôn nhờ quản lý cấp trên của dịch vụ chia sẻ, và đương nhiệm phát triển mạnh. Các dịch vụ chia sẻ trong công ty multifocused thường bao gồm các chức năng kinh doanh như tài chính, mua hàng, công nghệ thông tin, nguồn nhân lực, và lợi thế quy mô training.The điều hành mà họ cung cấp là đơn giản và bao gồm mua gộp lại, truy cập ưu tiên để tín dụng, và các lợi ích costrelated khác. Nền kinh tế của kinh nghiệm nhiều khó khăn để nhận ra nhưng cũng có thể
có giá trị hơn. Ở đây, các thách thức là sử dụng kiến thức thu được trong một mô hình dịch vụ để tăng cường hiệu suất của các others.To một mức độ hạn chế, loại này chuyển giao kiến thức xảy ra không chính thức; này luôn luôn là niềm hy vọng và hứa hẹn của các công ty đa dạng. Sự khác biệt quan trọng trong các công ty multifocused thành công là chính thức hóa quá trình, thiết kế theo những cách rất rõ ràng về cách tận dụng kinh nghiệm trên mô hình dịch vụ. Chuyển giao kiến thức được hỗ trợ bởi các khoản đầu tư có chủ ý trong các chương trình như hình thức chia sẻ thực hành tốt nhất; tập trung, đào tạo nhân viên năng động; và chuyển động quay của các nhà quản lý trong mô hình. Nghiên cứu của tôi đã thuyết phục tôi rằng biện pháp tốt nhất duy trì tăng trưởng trong kinh doanh dịch vụ là sử dụng các mô hình multifocused, nhưng nó cũng cho thấy, mô hình này đòi hỏi phải nỗ lực tập trung để bảo vệ. Lãnh đạo các mô hình dịch vụ cá nhân liên tục khẳng định rằng chuyên dụng, chứ không phải chia sẻ, nguồn lực sẽ làm nhiều hơn để tăng cường kinh doanh của mình. Quản lý các hoạt động, trong khi đó, huy động một dàn hợp xướng những khiếu nại mà chia sẻ các dịch vụ đòi hỏi phải kiểm soát nhiều hơn-thận trọng "bên dưới dòng" nếu họ là để cung cấp các nền kinh tế cần thiết của quy mô và kinh nghiệm. Với các cuộc tấn công vĩnh viễn trên các mô hình, nó có thể không có gì ngạc nhiên rằng một đặc điểm chung của các công ty multifocused thành công là chỉ thị (thậm chí độc đoán) lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo này chứa tính cách khác nhau, nhưng nó luôn luôn dựa vào các nhà quản lý cấp cao người có khả năng và sẵn sàng để gây ảnh hưởng mạnh mẽ trên cấp dưới. Họ phải có, để cân bằng các quyền tự trị cạnh tranh của mô hình dịch vụ cá nhân với giá trị tập thể của các dịch vụ chia sẻ. Nếu không mạnh, lãnh đạo tập trung, quản lý dòng tạo doanh thu thường bác bỏ các nhà quản lý chia sẻ-dịch vụ, đặc biệt là trong những khoảnh khắc distress.Indeed chiến lược, các công ty thường ngăn xếp boong bằng cách đặt các nhà lãnh đạo mạnh mẽ hơn trong các mô hình dịch vụ hơn trong các dịch vụ chia sẻ, phá hoại một cách hiệu quả việc thực hiện của hệ thống.