An organisational culture of unpaid

An organisational culture of unpaid overtime or “presenteeism” causes stress. On the other hand, a culture of involving
people in decisions, keeping them informed about what is
happening in the organisation, and providing good amenities
and recreation facilities reduce stress. Organisational change,
especially when consultation has been inadequate, is a huge
source of stress. Such changes include mergers, relocation,
restructuring or “downsizing”, individual contracts, and
redundancies within the organisation.
Empirical review
A systematic review of the evidence for work factors
associated with psychological ill health and associated
absenteeism
3
(Michie and Williams 2001, unpublished data)
found the key factors to be:
c
long hours worked, work overload and pressure
c
the effects of these on personal lives
clack of control over work and lack of participation in
decision making
c
poor social support
c
unclear management and work role and poor management style.
Explanatory model
Three of these factors form part of the influential controldemand model of work related strain.
4
According to this
model, work related strain and risks to health are most likely
to arise when high job demands are coupled with low decision
latitude (that is, low personal control over work and limited
opportunities to develop skills). On the other hand, high job
demands with high decision latitude gives the possibility of
motivation to learn, active learning, and a sense of accomplishment. Of the two, decision latitude has been found to be
more important than demand.5
Since its introduction in 1979,
the model has been extended to include social support at work
as a predictor of job strain.
6
Karasek’s model has received sufficient empirical support for it to provide a useful framework
for interventions at work.
INDIVIDUAL DIFFERENCES
As is evident from figs 1 and 2, individuals differ in their risk
of experiencing stress and in their vulnerability to the adverse
effects of stress. Individuals are more likely to experience
stress if they lack material resources (for example, financial
security) and psychological resources (for example, coping
skills, self esteem), and are more likely to be harmed by this

Kết quả (Việt) 1:

Một nền văn hóa tổ chức làm thêm giờ chưa thanh toán hoặc "presenteeism" gây ra căng thẳng. Mặt khác, một nền văn hóa liên quan đếnngười dân ở quyết định, Giữ cho chúng thông báo về những gìxảy ra trong tổ chức, và cung cấp các tiện ích tốtvà vui chơi giải trí tiện nghi làm giảm căng thẳng. Tổ chức thay đổi,đặc biệt là khi tham khảo ý kiến đã được không đầy đủ, là một khổng lồnguồn của căng thẳng. Những thay đổi bao gồm sự hợp nhất, di dời,cơ cấu lại hoặc "thu hẹp", hợp đồng cá nhân, vàdư thừa trong tổ chức.Thực nghiệm đánh giáMột xem xét có hệ thống bằng chứng cho các yếu tố công việcliên kết với tâm lý sức khỏe kém và liên kếtvắng mặt3(Michie và Williams 2001, chưa được công bố dữ liệu)tìm thấy những yếu tố quan trọng là:cnhiều giờ làm việc, làm việc quá tải và áp lựccnhững ảnh hưởng của những ngày cuộc sống cá nhânvô ích của kiểm soát công việc và thiếu sự tham gia trongra quyết địnhcnghèo hỗ trợ xã hộicquản lý không rõ ràng và vai trò công việc và phong cách quản lý kém.Giải thích mô hìnhBa trong số yếu tố tạo thành một phần của mô hình có ảnh hưởng controldemand công việc liên quan đến căng thẳng.4Theo điều nàyMô hình, làm việc liên quan đến căng thẳng và rủi ro đối với sức khỏe có nhiều khả năngđể phát sinh khi nhu cầu cao công việc được kết hợp với quyết định thấpvĩ độ (có nghĩa là, thấp cá nhân kiểm soát công việc và giới hạncơ hội để phát triển kỹ năng). Mặt khác, công việc caonhu cầu cao quyết định trên Latitude cho khả năng củađộng lực để tìm hiểu, học tập tích cực và một cảm giác hoàn thành. Của hai, vĩ độ quyết định đã được tìm thấy đượcquan trọng hơn demand.5Kể từ khi giới thiệu vào năm 1979,Các mô hình đã được mở rộng để bao gồm hỗ trợ xã hội tại nơi làm việcnhư là một dự báo của công việc căng thẳng.6Mô hình của Karasek đã nhận được sự ủng hộ thực nghiệm đủ cho nó để cung cấp một khuôn khổ hữu íchcho các can thiệp tại nơi làm việc.SỰ KHÁC BIỆT CÁ NHÂNNhư là điều hiển nhiên từ figs 1 và 2, cá nhân khác nhau tại rủi ro của họtrải qua căng thẳng và trong của lỗ hổng để những bất lợiảnh hưởng của căng thẳng. Cá nhân có nhiều khả năng để trải nghiệmcăng thẳng nếu họ thiếu các nguồn lực tài liệu (ví dụ, tài chínhbảo mật) và tâm lý tài nguyên (ví dụ, đối phókỹ năng, lòng tự trọng), và có nhiều khả năng bị tổn hại bởi điều này

Kết quả (Việt) 2:

Một nền văn hóa tổ chức làm thêm giờ không được trả lương hoặc "presenteeism" gây ra căng thẳng. Mặt khác, một nền văn hóa liên quan đến
người dân trong các quyết định, giữ cho chúng được thông tin về những gì đang
xảy ra trong tổ chức, và cung cấp các tiện nghi tốt
và các cơ sở vui chơi giải trí giảm stress. Thay đổi tổ chức,
đặc biệt là khi tham khảo ý kiến vẫn chưa đủ, là một rất lớn
nguồn của sự căng thẳng. Những thay đổi đó bao gồm sáp nhập, tái định cư,
tái cấu trúc hoặc "thu hẹp", hợp đồng cá nhân, và
dư thừa trong tổ chức.
Empirical xét
Một tổng quan hệ thống các bằng chứng cho yếu tố công việc
liên quan đến sức khỏe tâm lý và bệnh liên quan
vắng mặt
3
(Michie và Williams năm 2001, dữ liệu chưa được công bố )
tìm thấy những yếu tố quan trọng là:
c
giờ làm việc, làm việc quá tải và áp lực
c
hiệu quả của những cuộc sống của cá nhân
lách cách kiểm soát đối với công việc và thiếu sự tham gia vào
việc ra quyết định
c
nghèo hỗ trợ xã hội
c
không rõ ràng và quản lý công việc và vai trò quản lý kém phong cách.
mô hình giải
Ba trong số những yếu tố này tạo thành một phần của mô hình controldemand ảnh hưởng của công việc liên quan đến căng thẳng.
4
Theo đó
mô hình, công việc liên quan đến căng thẳng và nguy cơ đối với sức khỏe có nhiều khả năng
để phát sinh khi nhu cầu công việc cao được kết hợp với quyết định thấp
vĩ độ (mà là, kiểm soát cá nhân thấp hơn công việc và hạn chế
các cơ hội để phát triển các kỹ năng). Mặt khác, công việc cao
đòi hỏi với những quyền quyết định cao cho khả năng của
động lực để tìm hiểu, học tập tích cực, và một cảm giác hoàn thành. Trong hai, vĩ độ quyết định đã được tìm thấy là
quan trọng hơn demand.5
Từ khi ra đời vào năm 1979,
mô hình này đã được mở rộng để bao gồm hỗ trợ xã hội tại nơi làm việc
là một yếu tố dự báo của sự căng thẳng công việc.
6
mô hình Karasek đã nhận được hỗ trợ đầy đủ kinh nghiệm đối với nó cung cấp một khuôn khổ hữu ích
cho các can thiệp vào công việc.
CÁ NHÂN SỰ KHÁC NHAU
Như là hiển nhiên từ quả sung 1 và 2, các cá nhân khác nhau về nguy cơ của họ
trải qua căng thẳng và dễ bị tổn thương của họ với các tác dụng phụ
ảnh hưởng của stress. Các cá nhân có nhiều khả năng để trải nghiệm
căng thẳng khi họ thiếu nguồn nguyên liệu (ví dụ, tài chính
, an ninh) và các nguồn lực về tâm lý (ví dụ, đối phó
kỹ năng, lòng tự trọng), và có nhiều khả năng bị tổn hại của thành viên này