ORGANIZATIONAL PERFORMANCEOrganizat

ORGANIZATIONAL PERFORMANCE

Organizational performance can be measured – that is, to a certain degree – with the help of all kinds of indicators, each of which says something about a different aspect of performance. On the one hand there are financial and economic indicators, on the other hand indicators that give some information about the social climate and the well-being of personnel.
The financial and economic numbers give indications about the profitability and the financial health of the organization. Examples are figures for net profit, return on invest- ment, volume of business, production, cash flow, share capital, property values, number of employees, all kinds of costs (for example personnel, housing, supplies and energy) and so on.
In addition, there are indicators that tell us something about the ‘climate’ within the organization, which influences its profitability and financial health as well. These are the numbers pertaining to sick leave, replacement of ill personnel and staff turnover, as well as data from audits of work satisfaction, work-related stress and motivation.
Each of the indices and figures mentioned so far gives some indication about the per- formance and health of the organization. As such, a change agent should collect as many of them as possible. However, these indicators have their limitations. As they essentially simplify things, the history that leads to a certain numerical value and the context on which their meaning depends are left out. As a result, such an indicator can put a very illusory im- age of reality in our head. The weaknesses of these indicators signify that decisions should never be taken based on only one of them. Consequently, they should always be integrated into a set of other data, which together tell us the ‘whole’ story (Klein, 2003). For example, a high stock valuation in itself does not mean that the company is healthy and vigorous. Possibly the valuation has been much higher and is actually on its way down. Maybe also its competitors are doing much better. And the high valuation may also represent a bubble just about to burst.
Another warning is that organizational performance is not only a matter of clear-cut indicators. As it is, there are many matters that greatly affect the profitability and financial health of the organization, but which are very difficult to quantify. We deal with a great number of them under the heading ‘sources of ineffectiveness’ (see Chapter 4), but there are also more of them. Examples are the negative effects of matters such as:

Ĺ poor motivation of employees
Ĺ low trust on the part of employees
Ĺ internal and external disturbances in communication with all stakeholders
Ĺ internal conflicts
Ĺ external conflicts
Ĺ missed opportunities
Ĺ low or decreasing product quality
Ĺ diminished attractiveness to potential new employees
Ĺ undesirable publicity

As each of these in themselves can be devastating to the organization, it is wise for change agents to be alert to such phenomena as well, and to study them more deeply when there are signals indicating that such matters might play a role.


Index numbers are often used to set goals for an organization, because they are clear- cut and relatively easy to measure. Moreover, some increases and decreases are easily associated with improvement. At the same time, those at the top of the organization should understand that it is important to be selective when they set such goals, and that they must have good reasons to pick those they do. Good selection makes the goals more specific, more positive and more realistic. In Chapter 6 a number of criteria are discussed that can help to improve the quality of goal setting. In any case thoroughly discussing this selection within the top team is paramount, the more so as it may surface radical differences of opinion, which have to be sorted out first, for instance in dialogue sessions (see Chapter 5).


STRUCTURAL ELEMENTS OF CULTURE

The structural elements of organizational culture – as discussed in Chapter 1 – are, of course, also important strategic phenomena when we want to change the organization. This involves the following aspects:

Ĺ the history of the culture
Ĺ the type of culture
Ĺ the peculiarities of the culture


History

A historical sketch of the organization and its culture can provide important information about issues such as:

Ĺ the developmental stage of the organization
Ĺ the consequences of important and traumatic events
Ĺ the organization’s founders and other important people
Ĺ the mythology of the organization

The developmental stage of an organization has important implications for both its structure and its functions. A new organization usually does not have much structure, while its main functions tend to be less clearly divided over different employees. As a result, the organization can operate quite flexibly, though there is the risk of wheels being invented time after time. Such a state of affairs does not only cost a great deal of time and money, but can also be exhausting for the employees involved. This can limit the efficiency and effectiveness of a new organization when it comes to serving the end customer in the cheapest, quickest and best way. In a fully mature organization, on the other hand, the danger exists that the structure and the division of functions become so rigid that changes in the environment cannot be adapted to. Consequentially, a change agent should always take the developmental stage of the organization into consideration. As a rule of thumb, providing more structure and a clearer division of roles can be an appropriate intervention for organizations that have outlived their first pioneering stage. Likewise, readjusting the structure and role division in such a way that the organization is better attuned to its environment is a standard intervention for organizations at a later stage of their development.


A study into the history of an organization can reveal different kinds of important and traumatic events. Examples are radical reorganizations and mergers, massive layoffs and all kinds of ethical transgressions. Such traumatic events are dealt with in Chapter 4 as sources of ineffectiveness resulting in a lack of safety, which interferes with effective functioning. By studying these events, change agents get some insight into what is possibly still sensitive in the organization, and what may limit the range of possible interventions they want to use. When these events turn out to be very limiting, it may be wise to address the issues, bring them out in the open and discuss them (Ryan & Oestreich, 1988). Though addressing the
‘skeletons in the closet’ may be scary to the change agent – and to the other stakeholders! – it may be the only way to overcome its interference with organizational functioning. By properly acknowledging – preferably in a workshop that really addresses the matter – what has happened, finding out what went wrong, what mistakes were made and how these mistakes can be prevented in the future, those involved can make their peace with the event. Examining important and traumatic events can also teach the change agent how the organization typically responds to such events. After all, a radical change of culture can be traumatic to some people. In any case, an intended culture change might evoke memories and feelings attached to such events. Essentially we are talking here about personal transitions, processes of change that require sufficient time, information and attention to deal with (see Chapter 6). These memories and feelings can then almost unconsciously color the responses to the current change. If relevant, the change agent should address this issue. Apart from bringing the event out into the open in a dialogue-like session (see Chapter 5), the change agent can explain the differences and similarities between the present change and the previous traumatic event. Moreover, if the employees reacted well to the previous traumatic events, the change agent can also point that out, to evoke a similar response to
the intended cultural change.
A historical study of the organization should also involve its founders and other important people. They are probably still influential, as they laid out the guidelines for the conduct of the members of the organization, at a behavioral as well as an ethical level. Apart from explicitly stating these guidelines, they have served as a model to their employees. The effects of these guidelines on employees are similar to the effects that parents have on the conduct of their children, namely unconscious imitation of the attitudes – mentally as well as behaviorally – in different situations (see Chapter 3). As a result, both children and employees follow certain scripts that determine their behavior (Berne, 1966, 1972; see also Chapter 6). Though these scripts involve a rather strict determination of their behavior, this usually happens in such a self-evident way that the employees are completely unaware of this influence. The nature of the scripts can vary greatly, though, as can their effects. So some scripts are very productive, while others may lead employees into trouble. If the founders or other important people have laid down guidelines or scripts that bring the present employees into trouble, the change agent can address these guidelines or scripts. An example of such a guideline may be the assignment to do anything that furthers the immediate interests of the organization, without paying any attention to the ethical implications and undesired side effects of what people are doing. These scripts are what we, as change agents, are after when we study the influence of the founders or other important people. So it makes sense to ask what these founders and other important people did and how they did that.
Moreover, knowledge of the ways of the founders and other important people can save ch

Kết quả (Việt) 1:

TỔ CHỨC HIỆU SUẤTTổ chức hiệu suất có thể được đo lường-có nghĩa là, đến một mức độ nhất định-với sự giúp đỡ của tất cả các loại chỉ số, mỗi trong số đó nói điều gì đó về một khía cạnh khác nhau của hiệu suất. Trên một mặt có những chỉ số tài chính và kinh tế, trên các chỉ số tay khác cung cấp một số thông tin về khí hậu xã hội và phúc lợi của nhân viên.Những con số tài chính và kinh tế cho các chỉ dẫn về lợi nhuận và sức khỏe tài chính của tổ chức. Ví dụ là các số liệu cho lợi nhuận ròng, trở về đầu tư-ment, khối lượng kinh doanh, sản xuất, dòng tiền mặt, chia sẻ vốn, giá trị tài sản, số lượng nhân viên, tất cả các loại chi phí (ví dụ: nhân viên, nhà ở, năng lượng và vật liệu) và vân vân.Ngoài ra, có các chỉ số cho chúng tôi một cái gì đó về khí hậu trong tổ chức, mà ảnh hưởng đến lợi nhuận và sức khỏe tài chính của nó. Đây là những con số liên quan đến ốm, thay thế của bệnh nhân và nhân viên kim ngạch, dữ liệu từ các kiểm toán của sự hài lòng của công việc, công việc liên quan đến căng thẳng và động lực.Mỗi của các chỉ số và số liệu được đề cập đến cho một số dấu hiệu về một formance và sức khỏe của tổ chức. Như vậy, một đại lý thay đổi nên thu thập càng nhiều càng tốt. Tuy nhiên, những chỉ số có giới hạn của họ. Khi họ về cơ bản đơn giản hóa những điều, lịch sử mà dẫn đến một giá trị số nhất định và bối cảnh mà ý nghĩa của họ phụ thuộc được trái ra ngoài. Kết quả là một chỉ báo có thể đặt một im không thực hiện rất-tuổi của thực tế trong đầu của chúng tôi. Những điểm yếu của những chỉ số biểu thị rằng quyết định nên không bao giờ được thực hiện dựa trên duy nhất của họ. Do đó, họ luôn luôn nên được tích hợp vào một tập hợp các dữ liệu khác, mà cùng nhau cho chúng tôi biết câu chuyện 'toàn bộ' (Klein, 2003). Ví dụ, một xác định giá trị cổ phiếu cao trong chính nó không có nghĩa rằng công ty là khỏe mạnh và mạnh mẽ. Có thể việc định giá đã cao hơn nhiều và thực sự là trên đường xuống. Có lẽ cũng đối thủ cạnh tranh đang làm tốt hơn nhiều. Và đánh giá cao cũng có thể đại diện cho một bong bóng chỉ là về để nổ.Một cảnh báo là rằng tổ chức hiệu suất không phải là chỉ là một vấn đề rõ ràng các chỉ số. Vì nó là, có rất nhiều vấn đề mà rất nhiều ảnh hưởng đến lợi nhuận và sức khỏe tài chính của tổ chức, nhưng đó là rất khó khăn để định lượng. Chúng ta đối phó với một số tuyệt vời của họ dưới tiêu đề 'nguồn của thiếu hiệu quả' (xem chương 4), nhưng cũng có nhiều hơn nữa của họ. Ví dụ là các tác động tiêu cực của các vấn đề chẳng hạn như:Ĺ nghèo tinh thần của HLVĹ tin tưởng thấp trên một phần của nhân viênĹ nội bộ và bên ngoài rối loạn trong giao tiếp với tất cả các bên liên quanXung đột nội bộ ĹCuộc xung đột bên ngoài ĹĹ mất cơ hộiChất lượng sản phẩm thấp hoặc giảm ĹĹ giảm sức hấp dẫn để nhân viên mới tiềm năngĹ không mong muốn công khaiNhư mỗi trong số này trong bản thân mình có thể tàn phá để tổ chức, nó là khôn ngoan để thay đổi đại lý để cảnh giác với hiện tượng như vậy là tốt, và để nghiên cứu chúng thêm sâu sắc khi có tín hiệu cho thấy rằng những vấn đề có thể đóng một vai trò. Chỉ số số thường được sử dụng để thiết lập mục tiêu cho một tổ chức, bởi vì họ là rõ ràng-cắt và tương đối dễ dàng để đo lường. Hơn nữa, một số tăng và giảm được dễ dàng kết hợp với cải thiện. Cùng lúc đó, những người ở đầu của tổ chức nên hiểu rằng nó là quan trọng để được chọn lọc khi họ thiết lập các mục tiêu, và rằng họ phải có lý do tốt để chọn những người họ làm. Lựa chọn tốt làm cho các mục tiêu cụ thể hơn, tích cực hơn và thực tế hơn. Trong chương 6 một số tiêu chuẩn được thảo luận mà có thể giúp cải thiện chất lượng của thiết lập mục tiêu. Trong bất kỳ trường hợp nào triệt để thảo luận về lựa chọn này trong nhóm hàng đầu là tối quan trọng, các chi tiết như vậy là nó có thể khác biệt bề mặt cực đoan của ý kiến, mà phải được sắp xếp ra đầu tiên, ví dụ trong đối thoại buổi (xem chương 5).CÁC YẾU TỐ CẤU TRÚC CỦA NỀN VĂN HÓACác yếu tố cấu trúc của văn hóa tổ chức-như được thảo luận trong chương 1-là, tất nhiên, cũng quan trọng chiến lược hiện tượng khi chúng tôi muốn thay đổi tổ chức. Điều này bao gồm các khía cạnh sau đây:Ĺ lịch sử của nền văn hóaĹ loại văn hóaĹ các đặc thù của văn hóaLịch sửMột bài học lịch sử của tổ chức và văn hóa của nó có thể cung cấp các thông tin quan trọng về các vấn đề chẳng hạn như:Ĺ giai đoạn phát triển của tổ chứcĹ những hậu quả của sự kiện quan trọng và chấn thương tâm lýĹ thành viên sáng lập của tổ chức và những người quan trọng khácĹ thần thoại của tổ chứcGiai đoạn phát triển của một tổ chức có ý nghĩa quan trọng cho cả hai cấu trúc của nó và chức năng của nó. Một tổ chức mới thường không có nhiều cấu trúc, trong khi chức năng chính của nó có xu hướng là ít hơn rõ ràng chia trên nhân viên khác nhau. Kết quả là, tổ chức có thể hoạt động khá linh hoạt, mặc dù có nguy cơ của bánh xe được phát minh thời gian sau khi thời gian. Một nhà nước của vấn đề không chỉ chi phí rất nhiều thời gian và tiền bạc, nhưng cũng có thể mệt mỏi cho người lao động tham gia. Điều này có thể hạn chế hiệu quả và hiệu quả của một tổ chức mới khi nó đến để phục vụ khách hàng cuối cùng trong cách rẻ nhất, nhanh nhất và tốt nhất. Trong một tổ chức hoàn toàn trưởng thành, mặt khác, sự nguy hiểm tồn tại rằng cấu trúc và sự phân chia của chức năng trở nên rất cứng nhắc rằng những thay đổi trong môi trường không thể thích nghi với. Vì thế, một đại lý thay đổi nên luôn luôn đi theo giai đoạn phát triển của tổ chức vào xem xét. Như một quy luật của, cung cấp thêm cấu trúc và một bộ phận rõ ràng hơn vai trò có thể là một sự can thiệp thích hợp cho các tổ chức đã sống lâu hơn của giai đoạn tiên phong đầu tiên. Tương tự như vậy, chỉnh cấu trúc và vai trò phân chia theo một cách rằng tổ chức tốt hơn được hài hòa với môi trường của nó là một sự can thiệp tiêu chuẩn cho các tổ chức ở một giai đoạn sau của họ phát triển. Một nghiên cứu vào lịch sử của một tổ chức có thể tiết lộ các loại khác nhau của sự kiện quan trọng và chấn thương tâm lý. Ví dụ là cực đoan reorganizations và sáp nhập, lớn sa thải và tất cả các loại vi phạm đạo Đức. Các sự kiện chấn thương tâm lý được giải quyết trong chương 4 như là nguồn của thiếu hiệu quả dẫn đến thiếu an toàn, can thiệp hoạt động hiệu quả. Bằng cách nghiên cứu những sự kiện, thay đổi đại lý nhận được một số sâu vào những gì là nhạy cảm có thể vẫn còn trong tổ chức, và những gì có thể giới hạn phạm vi của các biện pháp can thiệp có thể họ muốn sử dụng. Khi những sự kiện này lần lượt ra rất hạn chế, nó có thể là khôn ngoan để giải quyết các vấn đề, đưa chúng ra trong mở và thảo luận (Ryan & Oestreich, năm 1988). Mặc dù địa chỉ các'bộ xương trong tủ quần áo' có thể là đáng sợ cho các đại lý thay đổi- và để các bên liên quan khác! -nó có thể là cách duy nhất để khắc phục sự can thiệp với hoạt động tổ chức. Bởi đúng cách thừa nhận-tốt hơn trong một hội thảo thực sự địa chỉ vấn đề-những gì đã xảy ra, tìm ra những gì đã đi sai, những sai lầm đã được thực hiện và làm thế nào những sai lầm có thể được ngăn chặn trong tương lai, những người tham gia có thể dàn hòa với sự kiện này. Kiểm tra sự kiện quan trọng và chấn thương tâm lý có thể cũng dạy cho các đại lý thay đổi như thế nào tổ chức thường phản ứng với các sự kiện. Sau khi tất cả, một sự thay đổi cấp tiến của nền văn hóa có thể được chấn thương tâm lý cho một số người. Trong bất kỳ trường hợp nào, một sự thay đổi văn hóa dự định có thể gợi lên những kỷ niệm và cảm xúc gắn liền với các sự kiện. Về cơ bản, chúng ta đang nói ở đây về quá trình chuyển đổi cá nhân, quá trình của sự thay đổi yêu cầu đủ thời gian, thông tin và sự chú ý đến đối phó với (xem chương 6). Những kỷ niệm và cảm xúc có thể sau đó gần như vô thức màu sắc các phản ứng với sự thay đổi hiện tại. Nếu có liên quan, các đại lý thay đổi nên giải quyết vấn đề này. Ngoài việc mang lại sự kiện ra vào mở trong buổi đối thoại như (xem chương 5), thay đổi đại lý có thể giải thích sự khác biệt và tương đồng giữa sự thay đổi hiện tại và trước sự kiện chấn thương tâm lý. Hơn nữa, nếu các nhân viên đã phản ứng tốt với sự kiện đau buồn trước đó, các đại lý thay đổi có thể cũng chỉ mà ra, để gợi lại một phản ứng tương tự đểsự thay đổi văn hóa dự định.Một nghiên cứu lịch sử của tổ chức nên cũng liên quan đến người sáng lập của nó và những người quan trọng khác. Họ đang có lẽ vẫn còn có ảnh hưởng, như họ đã đặt ra các nguyên tắc cho việc tiến hành của các thành viên của tổ chức, một hành vi cũng như một mức độ đạo Đức. Ngoài một cách rõ ràng nói rằng các nguyên tắc này, họ đã phục vụ như là một mô hình để nhân viên của họ. Những ảnh hưởng của các hướng dẫn nhân viên được tương tự như các hiệu ứng mà cha mẹ có trên hành vi của con cái của họ, cụ thể là vô thức giả của Thái độ-tinh thần cũng như behaviorally-trong những tình huống khác nhau (xem chương 3). Do đó, trẻ em và nhân viên làm theo một số kịch bản mà xác định hành vi của họ (Berne, 1966, 1972; xem cũng chương 6). Mặc dù các tập lệnh liên quan đến một quyết định khá chặt chẽ của hành vi của họ, điều này thường xảy ra như vậy một cách tự hiển nhiên rằng các nhân viên hoàn toàn không biết gì về ảnh hưởng này. Bản chất của các kịch bản có thể khác nhau rất nhiều, mặc dù, như có thể ảnh hưởng của chúng. Vì vậy, một số kịch bản là rất hiệu quả, trong khi những người khác có thể dẫn nhân viên vào rắc rối. Nếu những người sáng lập hoặc những người quan trọng khác có đặt xuống hướng dẫn hoặc kịch bản mà mang lại cho các nhân viên hiện tại vào rắc rối, thay đổi đại lý có thể giải quyết các hướng dẫn hoặc các kịch bản. Một ví dụ về một hướng dẫn có thể là phân công để làm bất cứ điều gì mà furthers các lợi ích ngay lập tức của tổ chức, mà không phải trả bất kỳ quan tâm đến ý nghĩa đạo Đức và tác dụng phụ không mong muốn của những gì mọi người đang làm. Các kịch bản là những gì chúng tôi, như đại lý, thay đổi sau khi chúng tôi nghiên cứu ảnh hưởng của những người sáng lập hoặc những người quan trọng khác. Vì vậy, nó làm cho tinh thần để yêu cầu những gì những người sáng lập và người quan trọng khác đã làm và làm thế nào họ đã làm điều đó.Hơn nữa, các kiến thức trong cách của những người sáng lập và những người quan trọng khác có thể tiết kiệm ch

Kết quả (Việt) 2:

TỔ CHỨC THỰC HIỆN hiệu suất tổ chức có thể đo được - đó là, đến một mức độ nhất định - với sự giúp đỡ của tất cả các loại của các chỉ số, mỗi trong số đó nói điều gì đó về một khía cạnh khác nhau về hiệu suất. Trên một mặt có những chỉ số tài chính và kinh tế, các chỉ số tay khác đưa ra một số thông tin về môi trường xã hội và phúc lợi của nhân viên. Các số liệu tài chính và kinh tế cho các chỉ dẫn về lợi nhuận và sức khỏe tài chính của tổ chức. Ví dụ như các con số lợi nhuận sau thuế, lợi nhuận trên đầu tư phát, khối lượng kinh doanh, sản xuất, dòng tiền, vốn cổ phần, giá trị tài sản, số lượng nhân viên, tất cả các loại chi phí (ví dụ nhân viên, nhà ở, vật tư, năng lượng) và như vậy . Ngoài ra, các chỉ số lại cho chúng ta biết điều gì đó về "khí hậu" trong tổ chức, ảnh hưởng đến lợi nhuận và sức khỏe tài chính là tốt. Đây là những con số liên quan đến nghỉ ốm, thay thế các nhân viên bệnh và nhân viên doanh thu, cũng như dữ liệu từ các cuộc kiểm toán của sự hài lòng công việc, làm việc căng thẳng liên quan và động lực. Mỗi phòng trong số các chỉ số và số liệu đề cập đến nay cho một số dấu hiệu về trọng quả hoạt và sức khỏe của tổ chức. Như vậy, một tác nhân thay đổi nên thu thập càng nhiều người càng tốt. Tuy nhiên, các chỉ số này có những hạn chế của họ. Khi họ về cơ bản đơn giản hóa mọi thứ, lịch sử dẫn đến một số giá trị nhất định và bối cảnh mà ý nghĩa của chúng phụ thuộc được loại ra ngoài. Kết quả là, một chỉ số như vậy có thể đặt một tuổi im- rất ảo tưởng về thực tại trong đầu của chúng tôi. Điểm yếu của các chỉ số này có nghĩa rằng các quyết định không bao giờ được đưa ra dựa trên chỉ một trong số họ. Do đó, họ phải luôn luôn được tích hợp vào một tập hợp các dữ liệu khác, mà lại với nhau cho chúng tôi biết 'toàn bộ' câu chuyện (Klein, 2003). Ví dụ, trong chính nó một định giá cổ phiếu cao không có nghĩa là các công ty là lành mạnh và mạnh mẽ. Có thể xác định giá trị đã cao hơn rất nhiều và thực sự đang trên đường xuống. Có lẽ cũng đối thủ cạnh tranh của nó đang làm tốt hơn nhiều. Và xác định giá trị cao cũng có thể đại diện cho một bong bóng chỉ là về để nổ. cảnh báo khác là tổ chức biểu diễn không chỉ là một vấn đề của các chỉ số rõ ràng. Vì nó là, có rất nhiều vấn đề mà rất nhiều ảnh hưởng đến lợi nhuận và sức khỏe tài chính của các tổ chức, nhưng đó là rất khó để định lượng. Chúng ta đối phó với một số lượng lớn trong số họ dưới tiêu đề 'nguồn của sự thiếu hiệu quả' (xem Chương 4), nhưng cũng có nhiều người trong số họ. Ví dụ như các tác động tiêu cực của vấn đề như: L lực kém của nhân viên L niềm tin thấp trên một phần của người lao động L rối loạn nội bộ và bên ngoài trong giao tiếp với tất cả các bên liên quan L xung đột nội bộ l xung đột bên ngoài l cơ hội bỏ lỡ L chất lượng sản phẩm thấp hoặc giảm L giảm hấp dẫn cho nhân viên mới tiềm năng l công khai mong muốn Khi mỗi trong số này trong bản thân có thể phá hủy các tổ chức, nó là khôn ngoan cho các đại lý thay đổi phải được cảnh báo các hiện tượng như vậy là tốt, và để nghiên cứu chúng sâu sắc hơn khi có những tín hiệu cho thấy rằng những vấn đề như vậy có thể đóng một vai trò. số Index thường được sử dụng để thiết lập mục tiêu cho một tổ chức, bởi vì họ là cắt clear- và tương đối dễ dàng để đo lường. Hơn nữa, một số tăng giảm dễ dàng kết hợp với cải tiến. Đồng thời, những người ở phía trên cùng của tổ chức cần hiểu rằng điều quan trọng là phải lựa chọn khi họ đặt mục tiêu như vậy, và họ phải có lý do tốt để chọn những người mà họ làm. Tốt lựa chọn làm cho các mục tiêu cụ thể hơn, tích cực hơn và thực tế hơn. Trong chương 6 một số tiêu chí được thảo luận có thể giúp cải thiện chất lượng của thiết lập mục tiêu. Trong bất kỳ trường hợp triệt để thảo luận về các lựa chọn này trong các đội bóng hàng đầu là tối quan trọng, nhiều hơn như vậy vì nó có thể bề mặt khác biệt căn bản của ý kiến, mà phải được sắp xếp ra đầu tiên, ví dụ trong các buổi đối thoại (xem chương 5). YẾU TỐ CƠ CẤU VĂN HOÁ Các yếu tố cấu trúc của văn hóa tổ chức - như đã thảo luận ở Chương 1 - là, tất nhiên, cũng hiện tượng chiến lược quan trọng khi chúng ta muốn thay đổi tổ chức. Điều này liên quan đến các khía cạnh sau: L lịch sử của nền văn hóa L các loại văn hóa l đặc thù của văn hóa Lịch sử Một phác thảo lịch sử của tổ chức và văn hóa của nó có thể cung cấp thông tin quan trọng về các vấn đề như: L các giai đoạn phát triển của tổ chức l hậu quả của các sự kiện quan trọng và đau thương l sáng lập của tổ chức và những người quan trọng khác l thần thoại của các tổ chức Giai đoạn phát triển của một tổ chức có ý nghĩa quan trọng đối với cả hai cấu trúc và chức năng của nó. Một tổ chức mới thường không có cấu trúc nhiều, trong khi các chức năng chính của nó có xu hướng được phân chia rõ ràng ít hơn nhân viên khác nhau. Kết quả là, tổ chức có thể hoạt động khá linh hoạt, mặc dù có những rủi ro của bánh xe được phát minh ra thời gian sau khi thời gian. Một tình trạng như vậy không chỉ tốn rất nhiều thời gian và tiền bạc, nhưng cũng có thể mệt mỏi cho các nhân viên có liên quan. Điều này có thể hạn chế hiệu quả và hiệu quả của một tổ chức mới khi nói đến phục vụ các khách hàng cuối cùng trong cách rẻ nhất, nhanh nhất và tốt nhất. Trong một tổ chức hoàn toàn trưởng thành, mặt khác, sự nguy hiểm tồn tại mà các cấu trúc và sự phân chia chức năng trở nên quá cứng nhắc rằng những thay đổi trong môi trường không có thể thích ứng. Consequentially, một tác nhân thay đổi nên luôn luôn có những giai đoạn phát triển của tổ chức xem xét. Như một quy tắc của ngón tay cái, cung cấp cấu trúc và một bộ phận rõ ràng hơn về vai trò có thể là một sự can thiệp thích hợp cho tổ chức đã sống lâu hơn giai đoạn tiên phong đầu tiên của họ. Tương tự như vậy, điều chỉnh cơ cấu và vai trò phân chia trong một cách mà tổ chức này là hòa hợp tốt hơn với môi trường của nó là một sự can thiệp tiêu chuẩn cho các tổ chức ở một giai đoạn phát triển sau này của họ. Một nghiên cứu về lịch sử của một tổ chức có thể tiết lộ các loại quan trọng và sự kiện chấn thương. Ví dụ như sự tái tổ chức cực đoan và sáp nhập, sa thải hàng loạt và các loại vi phạm đạo đức. Sự kiện chấn thương như vậy được xử lý trong Chương 4 là nguồn của sự thiếu hiệu quả dẫn đến tình trạng thiếu an toàn, làm ngăn trở hoạt động hiệu quả. Bằng cách nghiên cứu các sự kiện, thay đổi đại lý nhận được một số cái nhìn sâu sắc vào những gì có thể vẫn còn nhạy cảm trong tổ chức, và những gì có thể giới hạn phạm vi của các can thiệp có thể họ muốn sử dụng. Khi những sự kiện này hóa ra là rất hạn chế, nó có thể là khôn ngoan để giải quyết các vấn đề, ​​đưa chúng ra công khai và thảo luận (Ryan & Oestreich, 1988). Mặc dù giải quyết các 'bộ xương trong tủ quần áo' có thể là đáng sợ đến tác nhân thay đổi - và các bên liên quan khác! - Nó có thể là cách duy nhất để khắc phục sự can thiệp của nó với chức năng tổ chức. Bằng cách thừa nhận đúng - tốt nhất trong một hội thảo mà thực sự giải quyết vấn đề - những gì đã xảy ra, tìm ra những gì đã đi sai, những gì sai lầm đã được thực hiện và làm thế nào những sai lầm này có thể được ngăn chặn trong tương lai, những người tham gia có thể làm cho hòa bình của họ với sự kiện này. Xem xét các sự kiện quan trọng và đau thương cũng có thể dạy cho các tác nhân thay đổi cách tổ chức thường phản ứng với các sự kiện như vậy. Sau khi tất cả, một sự thay đổi triệt để về văn hóa có thể là chấn thương tâm lý cho một số người. Trong mọi trường hợp, một sự thay đổi văn hóa có ý định có thể gợi lên những ký ức và cảm xúc gắn liền với các sự kiện như vậy. Về cơ bản chúng ta đang nói ở đây về quá trình chuyển đổi cá nhân, quá trình biến đổi đòi hỏi có đủ thời gian, thông tin và sự chú ý để đối phó với (xem chương 6). Những kỷ niệm và cảm xúc sau đó có thể gần như vô thức màu sắc phản ứng với sự thay đổi hiện tại. Nếu thích hợp, các tác nhân thay đổi nên giải quyết vấn đề này. Ngoài việc đưa sự kiện này ra công khai trong một phiên đối thoại như (xem chương 5), tác nhân thay đổi có thể giải thích sự khác biệt và tương đồng giữa sự thay đổi hiện tại và sự kiện đau buồn trước đó. Hơn nữa, nếu các nhân viên phản ứng tốt với những sự kiện chấn thương trước đó, tác nhân thay đổi có thể cũng chỉ ra rằng, để gợi lên một phản ứng tương tự như sự thay đổi văn hóa có ý định. Một nghiên cứu lịch sử của tổ chức cũng nên tham gia sáng lập của mình và những người quan trọng khác. Họ có lẽ vẫn còn ảnh hưởng, vì họ đặt ra các nguyên tắc ứng xử cho các thành viên của tổ chức này, tại một hành vi cũng như mức độ đạo đức. Ngoài tuyên bố rõ ràng các nguyên tắc này, chúng tôi đã phục vụ như là một mô hình để nhân viên của họ. Những ảnh hưởng của những hướng dẫn về lao động là tương tự như các hiệu ứng mà các bậc cha mẹ có về việc tiến hành của con cái họ, cụ thể là sự bắt chước vô thức của thái độ - về tinh thần cũng như tính hành - trong các tình huống khác nhau (xem Chương 3). Kết quả là, cả trẻ em và người lao động làm theo kịch bản nào đó mà xác định hành vi của họ (Berne, 1966, 1972; xem chương 6). Mặc dù các kịch bản liên quan đến việc xác định khá nghiêm ngặt về hành vi của họ, điều này thường xảy ra trong một cách hiển nhiên rằng các nhân viên là hoàn toàn không biết gì về ảnh hưởng này. Bản chất của các kịch bản có thể khác nhau rất nhiều, mặc dù, như có thể tác động của chúng. Vì vậy, một số kịch bản là rất hiệu quả, trong khi những người khác có thể dẫn nhân viên vào rắc rối. Nếu những người sáng lập hoặc người quan trọng khác đã đặt ra những hướng dẫn hoặc các kịch bản mang lại cho người lao động hiện vào rắc rối, các tác nhân thay đổi có thể giải quyết những hướng dẫn hoặc các kịch bản. Một ví dụ về một phương châm đó có thể được phân công để làm bất cứ điều gì làm tăng thêm lợi ích trước mắt của tổ chức, mà không phải trả bất kỳ sự chú ý tới các hệ quả đạo đức và tác dụng phụ không mong muốn của những gì mọi người đang làm. Những kịch bản là những gì chúng ta, những tác nhân thay đổi, là sau khi chúng ta nghiên cứu sự ảnh hưởng của những người sáng lập hoặc người quan trọng khác. Vì vậy, nó làm cho tinh thần để yêu cầu những gì những người sáng lập và những người quan trọng khác đã làm và làm thế nào họ đã làm điều đó. Hơn nữa, kiến thức về cách thức của những người sáng lập và những người quan trọng khác có thể tiết kiệm ch