H1 to H7 were tested using the prop

H1 to H7 were tested using the proposed structural equation model. H1, which proposed a positive communication–trust in manag- er relationship, showed the following results. H1c, relationship between
communication frequency and trust was not supported (γ11 = −.038, t = −0.719, and p N .1). Results suggest that the amount of informal salesperson–supervisor communication, H1a, is not related to the
salesperson's trust in supervisor (γ12 = .055; t = 1.341, & p N .1). Thus, H1a and H1c are not supported. However quality of indirect com- munication has a positive effect on the salesperson's trust (γ13 = .501; t = 6.157, & p b .01). Thus H1d is supported. H1b, which predicted a positive direction relationship between bidirectional communication and trust, was also supported (γ14 = .202; t = 4.117, & p b .01).
Next, the link between trust and each different motivation was test- ed. H2, which suggests a positive effect of trust on achievement striving motivation is supported (β21 = .925, t = 9.217, & p b .01). Also, a sig- nificant relationship between trust and status striving motivation was found (β31 = .828, t = 9.298, & p b .01), supporting H3. H4, which suggests a positive relationship between trust and communion striving motivation is supported (β41 = .926, t = 9.838, & p b .01).
Finally, the link between motivation and a salesperson's deviant behavior was examined. The results show a significant negative effect of achievement-striving motivation on frontline deviant be- havior (β52 = −.684, t = − 8.959, & p b .01), supporting H5. The results show that status-striving motivation is negatively related to organizational deviance (β63 = −.923, t = − 19.584, & p b .01).

Thus, H6 is supported. H7, which posited a negative link between
communion-striving motivation and interpersonal deviant behavior, is also supported (β74 = −.690, t = − 11.335, & p b .01).

5. Discussion

Three major conclusions can be drawn from these findings. First, communication with managers is an important antecedent variable of a salesperson's trust in his/her manager. The results show that

communication bi-directionality and contents are positively related to salesperson trust in his/her manager. However communication frequency is not significantly related to trust in one's manager. A couple of possible reasons explain this result. From the perspective of a salesperson, frequent communication with a manager might be regarded as a manager's interference and mistrust in the salesper- son. Thus communication frequency could have a u-shaped curvilinear relationship with salesperson trust in his/her manager. Too much or too little communication frequency might lead to reduced salesperson trust, while a modest level of frequency might be optimal to increase a salesperson trust in his/her manager. Hoegl and Wagner (2005) argued that a positive relationship between communication frequency and employee performance can turn into a negative relationship if communi- cation frequency becomes too high because individuals' information- processing capacities and resources are limited.
H1a, which examines the relationship between informal communi- cation and trust, was not supported. One reason for this result might be context driven. Most Korean bank employees work in an open space with their supervisor side by side. Bank sales professionals are readily exposed to informal communication with their managers. Therefore, informal communication is natural and usual to them in the workspace. This may have lead to the non-significant link between in- formal communication and trust.
Second, trust in the manager has a positive effect on the three differ- ent motivations. Social bonding theory suggests that if a social bond be- tween exchange partners is strong, people will be motivated to refrain from behaviors that jeopardize their bonds to the social group (Hirschi, 1969; Sims, 2002). When salespeople feel a sense of trust in their manag- er, their motivation to work will be more stimulated by this trust because they want to maintain this credible relationship as long as possible.
Third, motivation has long been used for explaining a salesperson's performance (Churchill, Ford, Hartley, & Walker, 1985). However, past research has focuses on an employee's positive behavior and perfor- mance outcomes. This research focuses on the motivation and a




salesperson's negative behavior. The results explained that people perform less deviant behavior when they want to maintain a positive relationship as mentioned in social bonding theory. Furthermore, depending upon their specific motivation goal, the salesperson will seek to reduce counterproductive deviant behavior.

5.1. Managerial implications

This research provides new insight to understand the relation- ship between trust and deviant behavior by suggesting the different types of motivations as mediators. First, two forms of communica- tion practices were shown to have an effect on the salesperson's trust in the manager, and thus may be regarded as a form of organi- zational support (Erturk, 2007) as well as pure information flow. The more developed the communication in the proposed dimensions, the higher the perception of employees' trust in the manager. This means that organizations must facilitate communication through available mechanisms.
Trust in managers is intended to motivate employees by getting
them to contribute to their organization by reducing negative behaviors

considering the role of the salespeople. However, salespeople are exposed to customers all the time. Thus, trust in customers may encourage sales- person motivation and reduce deviant behavior.
In conclusion, it is important that researchers in marketing should consider not only the positive side but also the negative side of the salesperson's social exchange. As such, the concept of workplace deviance continues to provide a meaningful line of aca- demic inquiry. While we establish that the manger's communication practices influence the likelihood of deviant behavior via an impact on the quality of the relationship (trust) and motivation of the sales- person, future research endeavors should seek to identify boundary conditions for these effects.





in salesperson roles. These results suggest that a lack of trust in a man- ager may encourage employees' deviant behavior, particularly when the motivation to sustain the positive relationship with organizational members is reduced. Thus, in general, our results support existing LMX research, suggesting that if organizations want to improve job out- comes, they should consider programs to increase trust in their managers. According to leader–member exchange theory (LMX), supervisory so- cial support, control system, employee's role, and justice perception are related to trust in the manager.
Our research extends prior LMX and deviance knowledge about the role sales managers play in influencing salesperson deviance. Managers are often made aware of the salesperson's deviant behavior through monitoring practices. In an attempt to limit deviance, managers should take steps to build rich, reciprocal, and trusting relationships with the representatives. Doing so enhances sales representative motivation. Our findings add to these insights by suggesting that managers can also attempt to stimulate a salesperson's specific goal motivation (achievement-, communion-, or status-striving) in an effort to reduce the deviant behavior that is likely to correspond with the particular mo- tivational goal.

5.2. Limitations and future research

Importantly, this research was conducted in conjunction with South Korean banks. While this particular sample provides a ripe setting to consider questions dealing with trust in exchange, we must recognize that the generalizability of the findings may be called into question. Fur- ther research in other cultures and industries is warranted.
Likewise, data collected were limited to the sales professionals working in banks. This setting provides an example of a typical inside sales position. While the salespeople engage in sales activities, such as lead generation, responding to consumer inquiries, and cross-selling, it should be noted that the sales representatives do not work remotely. As a result, some of the relationships found in this particular study may not generalize to a typical outside sales settings.
Like many studies, this study employs a cross sectional design but makes causal inferences. Care was taken in the wording of the questions to minimize the effects that might arise because of this. However, future research could use a longitudinal approach to check the validity of the results.
This research, examined how trust in a manager affects employee de- viant behaviors that damage organizational performance. Dirks (2000) speculated that an employee's vulnerability to a specific trust referent may determine the importance of trust in that relationship. This study fo- cuses on the trust in managers and did not consider the trust in other

Kết quả (Việt) 1:

H1 để H7 đã được thử nghiệm bằng cách sử dụng các mô hình đề xuất các phương trình cấu trúc. H1, đề xuất một giao tiếp tích cực-niềm tin trong manag - er mối quan hệ, cho thấy các kết quả sau. H1c, mối quan hệ giữatần số truyền thông và tin tưởng không được hỗ trợ (γ11 = −.038, t = −0.719, và p N.1). Kết quả cho thấy rằng số lượng nhân viên bán hàng không chính thức-quản lý thông tin liên lạc, H1a, không liên quan đến cácnhân viên bán hàng của niềm tin vào giảng viên hướng dẫn (γ12 =. 055; t = 1.341, & p N.1). Vì vậy, H1a và H1c được không hỗ trợ. Tuy nhiên chất lượng gián tiếp com-munication có một tác động tích cực trên sự tin tưởng của nhân viên bán hàng (γ13 =. 501; t = 6.157 & p b.01). Do đó H1d được hỗ trợ. H1b, dự đoán một mối quan hệ tích cực hướng giữa giao tiếp hai chiều và tin tưởng, cũng được hỗ trợ (γ14 =. 202; t = 4.117, & p b.01).Tiếp theo, liên kết giữa sự tin tưởng và mỗi động lực khác nhau là thử nghiệm-ed. H2, mà cho thấy một hiệu ứng tích cực của sự tin tưởng vào thành tích phấn động lực được hỗ trợ (β21 =.925, t = 9.217 & p b.01). Ngoài ra, một mối quan hệ sig-nificant giữa lòng tin và tình trạng động lực phấn đã được tìm thấy (β31 =.828, t = 9.298 & p b.01), hỗ trợ H3. H4, mà cho thấy một mối quan hệ tích cực giữa sự tin tưởng và thông phấn đấu động lực được hỗ trợ (β41 =.926, t = 9.838 & p b.01).Cuối cùng, liên kết giữa động lực và hành vi deviant một nhân viên bán hàng được kiểm tra. Kết quả cho thấy một significant tác động tiêu cực của động lực phấn đấu thành tích trên tiền tuyến deviant-havior (β52 = −.684, t = − 8.959, & p b.01), hỗ trợ H5. Kết quả cho thấy rằng động lực phấn đấu trạng thái tiêu cực liên quan đến tổ chức lệch lạc (β63 = −.923, t = − 19.584, & p b.01).Vì vậy, H6 được hỗ trợ. H7, Ấn định một liên kết tiêu cực giữaphấn đấu giao động lực và hành vi deviant giữa các cá nhân, cũng được hỗ trợ (β74 = −.690, t = − 11.335, & p b.01).5. thảo luậnBa kết luận chính có thể được rút ra từ những findings. Trước tiên, giao tiếp với người quản lý là một biến antecedent quan trọng của sự tin tưởng một nhân viên bán hàng trong quản lý của mình. Kết quả cho thấy giao tiếp bi-sang và nội dung có liên quan tích cực đến sự tin tưởng nhân viên bán hàng trong quản lý của mình. Tuy nhiên tần số truyền thông không phải là significantly liên quan đến tin tưởng trong quản lý của một. Một số lý do có thể giải thích các kết quả này. Từ quan điểm của một nhân viên bán hàng, thường xuyên giao tiếp với một người quản lý có thể được coi là một người quản lý sự can thiệp và tin tưởng trong con salesper. Do đó tần số truyền thông có thể có hình chữ u curvilinear mối quan hệ với nhân viên bán hàng sự tin tưởng trong quản lý của mình. Tần số truyền thông quá nhiều hoặc quá ít có thể dẫn đến sự tin tưởng nhân viên bán hàng giảm, trong khi mức độ khiêm tốn của tần số có thể được tối ưu để tăng sự tin tưởng nhân viên bán hàng trong quản lý của mình. Hoegl và Wagner (2005) lập luận rằng một mối quan hệ tích cực giữa truyền tần số và nhân viên hiệu suất có thể biến thành một mối quan hệ tiêu cực nếu communi-cation tần số trở nên quá cao vì cá nhân năng lực xử lý thông tin và nguồn lực hạn chế.H1a, kiểm tra mối quan hệ giữa communi-cation không chính thức và tin tưởng, không được hỗ trợ. Một lý do cho kết quả này có thể là bối cảnh lái xe. Hầu hết Triều tiên ngân hàng nhân viên làm việc trong một không gian mở với giám sát của họ bên cạnh. Các chuyên gia bán hàng ngân hàng dễ dàng tiếp xúc với không chính thức giao tiếp với người quản lý của họ. Do đó, không chính thức giao tiếp là tự nhiên và bình thường cho họ trong workspace. Điều này có thể dẫn đến các liên kết significant giữa trong chính thức giao tiếp và sự tin tưởng.Thứ hai, niềm tin vào người quản lý có một tác động tích cực trên động lực ent khác với ba. Lý thuyết xã hội liên kết cho thấy rằng nếu một xã hội trái phiếu-tween exchange đối tác mạnh, những người sẽ có động lực để kiềm chế không hành vi đó gây nguy hiểm cho trái phiếu của họ để nhóm xã hội (Hirschi, 1969; Sims, 2002). Khi nhân viên bán hàng cảm thấy một cảm giác tin tưởng trong manag của họ - er, động lực của họ để làm việc sẽ được thêm kích thích bởi sự tin tưởng này bởi vì họ muốn duy trì mối quan hệ đáng tin cậy này càng lâu càng tốt.Thứ ba, động lực lâu đã được sử dụng để giải thích hiệu suất của nhân viên bán hàng (Churchill, Ford, Hartley, và Walker, 1985). Tuy nhiên, các nghiên cứu trong quá khứ đã tập trung vào một nhân viên tích cực hành vi và perfor-mance kết quả. Nghiên cứu này tập trung vào các động lực và một hành vi tiêu cực của nhân viên bán hàng. Các kết quả giải thích rằng những người thực hiện hành vi ít deviant khi họ muốn duy trì một mối quan hệ tích cực như đã đề cập trong lý thuyết xã hội liên kết. Hơn nữa, tùy thuộc vào mục tiêu động lực specific của họ, nhân viên bán hàng sẽ tìm cách để giảm phản tác hành vi tà.5.1. quản lý tác độngThis research provides new insight to understand the relation- ship between trust and deviant behavior by suggesting the different types of motivations as mediators. First, two forms of communica- tion practices were shown to have an effect on the salesperson's trust in the manager, and thus may be regarded as a form of organi- zational support (Erturk, 2007) as well as pure information flow. The more developed the communication in the proposed dimensions, the higher the perception of employees' trust in the manager. This means that organizations must facilitate communication through available mechanisms.Trust in managers is intended to motivate employees by gettingthem to contribute to their organization by reducing negative behaviors considering the role of the salespeople. However, salespeople are exposed to customers all the time. Thus, trust in customers may encourage sales- person motivation and reduce deviant behavior.In conclusion, it is important that researchers in marketing should consider not only the positive side but also the negative side of the salesperson's social exchange. As such, the concept of workplace deviance continues to provide a meaningful line of aca- demic inquiry. While we establish that the manger's communication practices influence the likelihood of deviant behavior via an impact on the quality of the relationship (trust) and motivation of the sales- person, future research endeavors should seek to identify boundary conditions for these effects. in salesperson roles. These results suggest that a lack of trust in a man- ager may encourage employees' deviant behavior, particularly when the motivation to sustain the positive relationship with organizational members is reduced. Thus, in general, our results support existing LMX research, suggesting that if organizations want to improve job out- comes, they should consider programs to increase trust in their managers. According to leader–member exchange theory (LMX), supervisory so- cial support, control system, employee's role, and justice perception are related to trust in the manager.Our research extends prior LMX and deviance knowledge about the role sales managers play in influencing salesperson deviance. Managers are often made aware of the salesperson's deviant behavior through monitoring practices. In an attempt to limit deviance, managers should take steps to build rich, reciprocal, and trusting relationships with the representatives. Doing so enhances sales representative motivation. Our findings add to these insights by suggesting that managers can also attempt to stimulate a salesperson's specific goal motivation (achievement-, communion-, or status-striving) in an effort to reduce the deviant behavior that is likely to correspond with the particular mo- tivational goal.5.2. Limitations and future researchImportantly, this research was conducted in conjunction with South Korean banks. While this particular sample provides a ripe setting to consider questions dealing with trust in exchange, we must recognize that the generalizability of the findings may be called into question. Fur- ther research in other cultures and industries is warranted.Likewise, data collected were limited to the sales professionals working in banks. This setting provides an example of a typical inside sales position. While the salespeople engage in sales activities, such as lead generation, responding to consumer inquiries, and cross-selling, it should be noted that the sales representatives do not work remotely. As a result, some of the relationships found in this particular study may not generalize to a typical outside sales settings.Like many studies, this study employs a cross sectional design but makes causal inferences. Care was taken in the wording of the questions to minimize the effects that might arise because of this. However, future research could use a longitudinal approach to check the validity of the results.This research, examined how trust in a manager affects employee de- viant behaviors that damage organizational performance. Dirks (2000) speculated that an employee's vulnerability to a specific trust referent may determine the importance of trust in that relationship. This study fo- cuses on the trust in managers and did not consider the trust in other

Kết quả (Việt) 2:

H1 đến H7 đã được thử nghiệm bằng cách sử dụng các mô hình phương trình cấu trúc đề xuất. H1, trong đó đề xuất một truyền-tin tưởng tích cực trong mối quan hệ er quản lý các cánh, cho thấy kết quả như sau. H1c, mối quan hệ giữa
tần số thông tin liên lạc và tin tưởng không được hỗ trợ (γ11 = -.038, t = -0,719, p và N 0,1). Kết quả cho thấy rằng lượng thức giao tiếp nhân viên bán hàng-giám sát, H1A, không liên quan đến sự
tin tưởng của nhân viên bán hàng trong giám sát (γ12 = 0,055; t = 1.341, p & N 0,1). Như vậy, H1A và H1c không được hỗ trợ. Tuy nhiên chất lượng gián tiếp munication com- có một tác động tích cực trên sự tin tưởng của nhân viên bán hàng (γ13 = 0,501; t = 6,157, và pb 0,01). Như vậy H1d được hỗ trợ. H1B, mà dự đoán một mối quan hệ tích cực giữa các hướng giao tiếp hai chiều và tin tưởng, cũng đã được hỗ trợ (γ14 = 0,202; t = 4,117, và pb 0,01).
Tiếp theo, liên kết giữa niềm tin và động lực khác nhau là mỗi ed Test-. H2, trong đó cho thấy một hiệu ứng tích cực của sự tin tưởng vào thành tích động lực phấn đấu được hỗ trợ (β21 = 0,925, t = 9,217, và pb 0,01). Ngoài ra, một mối quan hệ Sigma ni fi cant giữa niềm tin và tình trạng phấn đấu động lực đã được tìm thấy (β31 = 0,828, t = 9,298, và pb 0,01), hỗ trợ H3. H4, trong đó cho thấy một mối quan hệ tích cực giữa niềm tin và sự hiệp thông phấn đấu động lực được hỗ trợ (β41 = 0,926, t = 9,838, và pb 0,01).
Cuối cùng, liên kết giữa động cơ và hành vi lệch lạc của một nhân viên bán hàng đã được kiểm tra. Các kết quả cho thấy một hiệu ứng tiêu cực trọng yếu của động cơ thành tích phấn đấu trên tiền tuyến tà được- havior (β52 = -.684, t = - 8,959, và pb 0,01), hỗ trợ H5. Kết quả cho thấy rằng động cơ trạng thái phấn đấu được tiêu cực liên quan đến tổ chức sự lệch lạc (β63 = -.923, t = - 19,584, và pb 0,01). Như vậy, H6 được hỗ trợ. H7, trong đó thừa nhận một liên kết tiêu cực giữa động lực phấn đấu và hiệp thông-hành vi lệch lạc giữa các cá nhân, cũng được hỗ trợ (β74 = -.690, t = - 11,335, và pb 0,01). 5. Thảo luận Ba kết luận chính có thể được rút ra từ những ndings fi. Đầu tiên, giao tiếp với các nhà quản lý là một tiền đề quan trọng của biến niềm tin của người bán hàng ở / người quản lý của mình. Kết quả cho thấy rằng thông tin liên lạc hai chiều hướng từ và nội dung có quan hệ tin tưởng nhân viên bán hàng ở / người quản lý của mình. Tuy nhiên tần số thông tin liên lạc là không trọng yếu fi đáng liên quan đến tin tưởng trong quản lý của một người. Một vài lý do có thể giải thích kết quả này. Từ góc nhìn của một nhân viên bán hàng, thông tin liên lạc thường xuyên với một người quản lý có thể được coi là sự can thiệp của nhà quản lý và ngờ vực trong các con trai salesper-. Như vậy tần số thông tin liên lạc có thể có một mối quan hệ đường cong hình chữ U với sự tin tưởng nhân viên bán hàng ở / người quản lý của mình. Tần số thông tin liên lạc quá nhiều hay quá ít có thể dẫn đến giảm sự tin tưởng nhân viên bán hàng, trong khi một mức độ khiêm tốn của tần số có thể được tối ưu để tăng sự tin tưởng nhân viên bán hàng ở / người quản lý của mình. Hoegl và Wagner (2005) lập luận rằng một mối quan hệ tích cực giữa tần số truyền thông và của người lao động có thể biến thành một mối quan hệ tiêu cực nếu communi- tần số cation trở nên quá cao vì năng lực chế biến information- cá nhân và các nguồn lực có hạn. H1A, nghiên cứu về các mối quan hệ giữa cation communi- thức và tin tưởng, không được hỗ trợ. Một lý do cho kết quả này có thể được bối cảnh điều khiển. Hầu hết các nhân viên ngân hàng Hàn Quốc làm việc trong một không gian mở với phía giám thị của họ bên cạnh. Ngân hàng bán hàng chuyên nghiệp, thì dễ dàng tiếp xúc với truyền thông không chính thức với các nhà quản lý của họ. Do đó, thông tin liên lạc không chính thức là tự nhiên và bình thường để chúng trong không gian làm việc. Điều này có thể dẫn đến sự liên kết fi không thể không trọng yếu giữa truyền thông chính thức trong và tin tưởng. Thứ hai, sự tin tưởng trong bộ quản lý có ảnh hưởng tích cực đối với ba động lực phẩm khác nhau. Lý thuyết liên kết xã hội cho thấy rằng nếu đối tác trao đổi tween một trái phiếu xã hội được- là mạnh mẽ, mọi người sẽ có động lực để kiềm chế hành vi gây nguy hiểm cho trái phiếu của họ để các nhóm xã hội (Hirschi, 1969; Sims, 2002). Khi nhân viên bán hàng cảm thấy một cảm giác tin tưởng trong er quản lý các cánh của họ, động lực của họ để làm việc sẽ có nhiều kích thích bởi sự tin tưởng này vì họ muốn duy trì mối quan hệ đáng tin cậy này càng lâu càng tốt. Thứ ba, động lực từ lâu đã được sử dụng để giải thích hiệu suất của một nhân viên bán hàng ( Churchill, Ford, Hartley, & Walker, 1985). Tuy nhiên, nghiên cứu trước đây đã tập trung vào hành vi tích cực của nhân viên và kết quả mance quả thực hiện. Nghiên cứu này tập trung vào nỗ lực và một hành vi tiêu cực của nhân viên bán hàng. Các kết quả giải thích rằng mọi người thực hiện hành vi ít tà khi họ muốn duy trì một mối quan hệ tích cực như đã đề cập trong lý thuyết liên kết xã hội. Hơn nữa, tùy thuộc vào fi c mục tiêu động lực đặc hiệu của họ, các nhân viên bán hàng sẽ tìm cách giảm những hành vi lệch lạc phản tác dụng. 5.1. Tác quản lý nghiên cứu này cung cấp cái nhìn sâu sắc mới hiểu được mối quan hệ giữa niềm tin và hành vi lệch lạc bằng cách gợi ý các loại khác nhau của động cơ như chất trung gian. Đầu tiên, hai hình thức thực hành trao đổi thông tin đã được chứng minh là có tác dụng trên sự tin tưởng của nhân viên bán hàng trong bộ quản lý, và do đó có thể được coi là một hình thức hỗ trợ zational chức (Ertürk, 2007) cũng như thông tin thuần túy fl ow. Càng phát triển thông tin liên lạc trong các kích thước đề xuất, cao hơn nhận thức về sự tin tưởng của nhân viên trong bộ quản lý. Điều này có nghĩa rằng các tổ chức phải tạo điều kiện thông tin liên lạc thông qua cơ chế sẵn có. Niềm tin trong quản lý được thiết kế để khuyến khích nhân viên bằng cách cho họ để đóng góp cho tổ chức của họ bằng cách giảm hành vi tiêu cực xem xét vai trò của các nhân viên bán hàng. Tuy nhiên, nhân viên bán hàng được tiếp xúc với khách hàng tất cả các thời gian. Như vậy, niềm tin trong khách hàng có thể khuyến khích viên bán động lực con người và giảm những hành vi lệch lạc. Tóm lại, điều quan trọng là các nhà nghiên cứu trong tiếp thị nên xem xét không chỉ có mặt tích cực nhưng cũng có những mặt tiêu cực của trao đổi xã hội của nhân viên bán hàng. Như vậy, khái niệm lệch lạc nơi làm việc tiếp tục cung cấp một dòng đầy ý nghĩa của cuộc điều tra trong học demic. Trong khi chúng ta thiết lập thực hành giao tiếp của máng cỏ trong fl ảnh hướng khả năng của hành vi lệch lạc thông qua tác động đến chất lượng của các mối quan hệ (tin tưởng) và động lực của nhân viên bán hàng, những nỗ lực nghiên cứu trong tương lai nên tìm cách xác định điều kiện biên cho các hiệu ứng. Trong vai trò nhân viên bán hàng . Những kết quả này gợi ý rằng sự thiếu tin tưởng vào một Ager lý có thể khuyến khích các hành vi lệch lạc của người lao động, đặc biệt là khi động lực để duy trì các mối quan hệ tích cực với các thành viên của tổ chức không giảm. Vì vậy, nói chung, kết quả của chúng tôi hỗ trợ nghiên cứu Lê Minh Xuân hiện có, cho thấy rằng nếu tổ chức muốn cải thiện việc dùng ngoài trời đến, họ nên xem xét các chương trình làm tăng niềm tin trong quản lý của họ. Theo lý thuyết lãnh đạo thành viên trao đổi (Lê Minh Xuân), hỗ trợ tài Xô giám sát, hệ thống kiểm soát, vai trò của nhân viên, và nhận thức của công lý có liên quan đến tin tưởng trong quản lý. Nghiên cứu của chúng tôi kéo dài trước khi Lê Minh Xuân và lệch lạc kiến thức về vai trò quản lý bán hàng chơi ở trong fl uencing lệch lạc nhân viên bán hàng. Các nhà quản lý thường được thực hiện nhận thức của hành vi lệch lạc của nhân viên bán hàng thông qua thực hành giám sát. Trong một nỗ lực để hạn chế sự lệch lạc, các nhà quản lý cần thực hiện các bước để xây dựng các mối quan hệ phong phú, đối ứng, và tin tưởng với người đại diện. Làm như vậy giúp tăng cường động lực đại diện bán hàng. Ndings fi của chúng tôi thêm vào những hiểu biết bằng cách gợi ý rằng các nhà quản lý cũng có thể cố gắng để kích thích đặc hiệu mục tiêu fi c động cơ của một nhân viên bán hàng (achievement-, communion-, hoặc trạng thái phấn đấu) trong một nỗ lực để giảm thiểu các hành vi lệch lạc đó là khả năng tương ứng với các mo- đặc biệt Mục tiêu tivational. 5.2. Hạn chế và nghiên cứu trong tương lai Quan trọng hơn, nghiên cứu này đã được thực hiện kết hợp với ngân hàng Hàn Quốc. Trong khi mẫu cụ này cung cấp một thiết lập chín muồi để xem xét câu hỏi đối phó với sự tin tưởng để trao đổi, chúng ta phải thừa nhận rằng khả năng khái quát của ndings fi có thể được gọi vào câu hỏi. Nghiên cứu ther Hơn nữa trong các nền văn hóa và các ngành công nghiệp khác được bảo hành. Tương tự như vậy, dữ liệu thu thập được giới hạn để các chuyên gia bán hàng làm việc tại ngân hàng. Thiết lập này cung cấp một ví dụ về một vị trí bán hàng bên trong điển hình. Trong khi các nhân viên bán hàng tham gia vào các hoạt động bán hàng, như thế hệ lãnh đạo, giải đáp thắc mắc của người tiêu dùng, và bán chéo, cần lưu ý rằng các đại diện bán hàng không làm việc từ xa. Kết quả là, một số các mối quan hệ được tìm thấy trong nghiên cứu đặc biệt này có thể không được phổ biến cho một điển hình các thiết lập bán hàng bên ngoài. Giống như nhiều nghiên cứu, nghiên cứu này sử dụng một thiết kế cắt ngang nhưng làm cho suy luận nhân quả. Chăm sóc được lấy trong từ ngữ của các câu hỏi để giảm thiểu ảnh hưởng có thể xảy ra vì điều này. Tuy nhiên, nghiên cứu trong tương lai có thể sử dụng một cách tiếp cận theo chiều dọc để kiểm tra tính hợp lệ của các kết quả. Nghiên cứu này, được kiểm tra như thế nào tin tưởng vào một người quản lý ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên viant triển gây tổn hại tổ chức biểu diễn. Dirks (2000) đã dự đoán rằng lỗ hổng của một nhân viên cho một Speci fi c tin tưởng referent có thể xác định được tầm quan trọng của niềm tin trong mối quan hệ đó. Nghiên cứu này trong chương tập trung cuses trên sự tin tưởng trong quản lý và đã không xem xét sự tin tưởng ở khác