The group first task was to find an

The group first task was to find an analogy in nature, and it thought of fishes whose colors

change to match their surroundings. The mechanism for such changes in fish is

the movement of tiny compartments of pigments closer to or farther away from

the skin's surface, thus changing its color. After some discussion, the group

designed a black roof impregnated with tinv white plastic balls that would

expand when it was hot, making the roof lighter, and contract when it was cold,

making the roof darker. 57

Another way to see things differently is to try putting an idea or problem into a

picture rather than into words. Feelings or relationships that have eluded verbal

description may come out in a drawing, bringing fresh insights to an issue.

Using Power Constructively

In addition to getting followers to see problems from as many perspectives as

possible, a leader can also use her power constructively to enhance creativity.

As noted earlier, groups may suppress creative thinking by being overly critical

or by passing judgment during the solution generation stage. This effect may be

even more pronounced when strong authority relationships and status

differences are present. Group members may be reluctant to take the risk of

raising a "crazy" idea when superiors are present, especially if the leader is

generally perceived as unreceptive to new ideas; or they may be reluctant to

offer an idea if thev believe others in the group will take potshots at it in front of

the leader. Leaders who wish to create a favorable climate for creativity need to

use their power to encourage the open expression of ideas and to suppress

uncooperative or aggressive reactions (overt or covert) between group

members. Further, leaders can encourage creativity by rewarding successes

and by not punishing mistakes. Leaders can also delegate authority and

responsibility, relax followers' constraints, and empower followers to take risks.

Bv taking these steps, leaders can help followers build idiosyncratic credits,

which will encourage them to take risks and to be more creative. Along these

same lines, the entire climate of an organization can be either more or less

conducive to creative thinking—differences that may be due to the use of power

within the organization. In an insightful turn of the familiar adage "Power

corrupts," Kanter has noted how powerlessness also corrupts. She pointed out

how managers who feel powerless in an organization may spend more energy

guarding their territory than collaborating with others in productive action. The

need to actively support followers' creativity may be especially important for

leaders in bureaucratic organizations because such organizations tend to be so

inflexible, formalized, and centralized as to make many people in them feel

relatively powerless.

Kết quả (Việt) 1:

Nhiệm vụ đầu tiên của nhóm là tìm một tương tự trong tự nhiên, và nó nghĩ rằng loài cá có màu sắcthay đổi để phù hợp với môi trường xung quanh của họ. Cơ chế cho những thay đổi trong cásự chuyển động của ngăn nhỏ của sắc tố gần hoặc xa cách xabề mặt của da, do đó việc thay đổi màu sắc của nó. Sau khi một số cuộc thảo luận nhómthiết kế mái đen ngâm tẩm với quả bóng nhựa tinv trắng nàomở rộng khi nó đã được nóng, làm cho mái nhà nhẹ hơn, và hợp đồng khi nó đã lạnh,làm mái nhà sẫm màu hơn. 57Một cách khác để xem những thứ khác nhau là để cố gắng đưa một ý tưởng hay các vấn đề vào mộthình ảnh chứ không phải là từ. Cảm xúc hoặc mối quan hệ đó đã eluded bằng lời nóiMô tả có thể đi ra ngoài trong một bản vẽ, mang lại cái nhìn tươi cho một vấn đề.Sử dụng năng lượng xây dựngNgoài việc nhận được những người theo để xem vấn đề từ các quan điểm như nhiều nhưcó thể, một nhà lãnh đạo cũng có thể dùng sức mạnh của mình xây dựng để nâng cao sự sáng tạo.Như đã nêu trước đó, nhóm có thể ngăn chặn tư duy sáng tạo bằng cách là quá quan trọnghoặc bằng cách đi qua bản án trong giai đoạn thế hệ giải pháp. Hiệu ứng này có thểthậm chí nhiều hơn nữa phát âm khi mối quan hệ quyền lực mạnh mẽ và tình trạngsự khác biệt đang có hiện nay. Thành viên nhóm có thể được miễn cưỡng để có nguy cơnuôi một ý tưởng "điên rồ" khi cấp trên là hiện nay, đặc biệt là nếu các nhà lãnh đạonói chung được coi là unreceptive để những ý tưởng mới; hoặc họ có thể được miễn cưỡngcung cấp cho một ý tưởng nếu thev tin rằng những người khác trong nhóm sẽ mất potshots vào nó ở phía trước củathe leader. Leaders who wish to create a favorable climate for creativity need touse their power to encourage the open expression of ideas and to suppressuncooperative or aggressive reactions (overt or covert) between groupmembers. Further, leaders can encourage creativity by rewarding successesand by not punishing mistakes. Leaders can also delegate authority andresponsibility, relax followers' constraints, and empower followers to take risks.Bv taking these steps, leaders can help followers build idiosyncratic credits,which will encourage them to take risks and to be more creative. Along thesesame lines, the entire climate of an organization can be either more or lessconducive to creative thinking—differences that may be due to the use of powerwithin the organization. In an insightful turn of the familiar adage "Powercorrupts," Kanter has noted how powerlessness also corrupts. She pointed outhow managers who feel powerless in an organization may spend more energyguarding their territory than collaborating with others in productive action. Theneed to actively support followers' creativity may be especially important forleaders in bureaucratic organizations because such organizations tend to be soinflexible, formalized, and centralized as to make many people in them feelrelatively powerless.

Kết quả (Việt) 2:

Các nhóm công việc đầu tiên là tìm một tương tự trong tự nhiên, và nó nghĩ rằng cá có màu sắc thay đổi để phù hợp với môi trường xung quanh. Cơ chế của sự thay đổi đó trong cá là sự chuyển động của các ngăn nhỏ của các sắc tố gần hơn hoặc xa hơn ra khỏi bề mặt da, làm thay đổi màu sắc của nó. Sau khi thảo luận, nhóm thiết kế một mái nhà màu đen tẩm TINV quả bóng nhựa màu trắng mà sẽ mở rộng khi nó còn nóng, làm mái nhà nhẹ, và hợp đồng khi trời lạnh, làm cho tối hơn mái nhà. 57 Một cách khác để nhìn thấy những điều khác biệt là cố gắng đưa một ý tưởng hay vấn đề vào một bức ảnh chứ không phải bằng lời. Cảm xúc hay các mối quan hệ đó đã lảng tránh bằng lời mô tả có thể đi ra trong một bản vẽ, mang lại những hiểu biết mới mẻ cho một vấn đề. Sử dụng điện một cách xây dựng Ngoài việc nhận được theo dõi để xem vấn đề từ nhiều góc độ như có thể, một nhà lãnh đạo cũng có thể sử dụng quyền lực của mình một cách xây dựng để tăng cường sáng tạo. Như đã nói ở trên, nhóm này có thể ngăn chặn sự suy nghĩ sáng tạo bởi việc quá quan trọng hay phê phán trong giai đoạn phát triển giải pháp. Hiệu ứng này có thể thậm chí còn rõ hơn khi các mối quan hệ quyền lực mạnh mẽ và tình trạng khác biệt là hiện tại. Thành viên trong nhóm có thể miễn cưỡng chấp nhận rủi ro của việc nâng cao một "điên" ý tưởng khi cấp trên có mặt, đặc biệt là nếu các nhà lãnh đạo được thường coi là unreceptive những ý tưởng mới; hoặc họ có thể không muốn đưa ra một ý tưởng nếu thev tin những người khác trong nhóm sẽ mất potshots tại nó ở phía trước của các nhà lãnh đạo. Những người lãnh đạo muốn tạo ra một môi trường thuận lợi cho sự sáng tạo cần phải sử dụng quyền lực của họ để khuyến khích các biểu hiện mở các ý tưởng và để ngăn chặn những phản ứng không hợp tác hoặc tích cực (công khai hay bí mật) giữa nhóm thành viên. Hơn nữa, các nhà lãnh đạo có thể khuyến khích sự sáng tạo bởi những thành công đáng và không trừng phạt những sai lầm. Nhà lãnh đạo cũng có thể ủy quyền hạn và trách nhiệm, thư giãn hạn chế đi theo mình, và trao quyền cho các tín đồ chấp nhận rủi ro. Bv các bước sau, các nhà lãnh đạo có thể giúp theo xây dựng các khoản tín dụng mang phong cách riêng, mà sẽ khuyến khích họ chấp nhận rủi ro và có nhiều sáng tạo. Cùng những đường cùng, toàn bộ khí hậu của một tổ chức có thể là nhiều hơn hoặc ít hơn có lợi cho sáng tạo tư duy khác biệt có thể là do việc sử dụng quyền lực trong tổ chức. Trong một biến sâu sắc của câu ngạn ngữ quen thuộc "Power corrupts," Kanter đã ghi nhận cách bất lực cũng corrupts. Bà chỉ ra cách quản lý những người cảm thấy bất lực trong một tổ chức có thể dành nhiều năng lượng bảo vệ lãnh thổ của họ hơn là cộng tác với những người khác trong hành động hiệu quả. Việc cần thiết phải hỗ trợ tích cực sáng tạo theo mình có thể đặc biệt quan trọng đối với các nhà lãnh đạo trong các tổ chức quan liêu, vì các tổ chức này có xu hướng để được như vậy không linh hoạt, chính thức hóa, và tập trung để làm cho nhiều người trong họ cảm thấy khá bất lực.