We have argued that a global standa

We have argued that a global standardization strategy makes most sense when cost
pressures are intense, and demands for local responsiveness limited. Conversely, a
localization strategy makes most sense when demands for local responsiveness are high,
but cost pressures are moderate or low. What happens, however, when the firm simultaneously
faces both strong cost pressures and strong pressures for local responsiveness?
How can managers balance the competing and inconsistent demands such divergent
pressures place on the firm? According to some researchers, the answer is to pursue what
has been called a transnational strategy.
Two of these researchers, Christopher Bartlett and Sumantra Ghoshal, argue that in
today's global environment, competitive conditions are so intense that to survive, firms
must do all they can to respond to pressures for cost reductions and local responsiveness.
They must try to realize location economies and experience effects, to leverage products
internationally, to transfer core competencies and skills within the company, and to
simultaneously pay attention to pressures for local responsiveness.35 Bartlett and Ghoshal
note that in the modern multinational enterprise, core competencies and skills do not
reside just in the home country but can develop in any of the firm's worldwide operations.
Thus, they maintain that the flow of skills and product offerings should not be all one
way, from home country to foreign subsidiary. Rather, the flow should also be from
foreign subsidiary to home country and from foreign subsidiary to foreign subsidiary.
Transnational enterprises, in other words, must also focus on leveraging subsidiary skills.
In essence, firms that pursue a transnational strategy are trying to simultaneously
achieve low costs through location economies, economies of scale, and learning effects;
differentiate their product offering across geographic markets to account for local
differences; and foster a multidirectional flow of skills between different subsidiaries in
the firm's global network of operations. As attractive as this may sound in theory, the
strategy is not an easy one to pursue since it places conflicting demands on the company.
Differentiating the product to respond to local demands in different geographic markets
437
438 Part 5 Gl The Strategy and Structure of International Business
raises costs, which runs counter to the goal of reducing costs. Companies such as Ford
and ABB (one of the world's largest engineering conglomerates) have tried to embrace a
transnational strategy and found it difficult to implement.
How best to implement a transnational strategy is one of the most complex questions
that large multinationals are grappling with today. Few if any enterprises have perfected
this strategic posture. But some clues as to the right approach can be derived from a
number of companies. For an example, consider the case of Caterpillar. The need to
compete with low-cost competitors such as Komatsu of Japan forced Caterpillar to look
for greater cost economies. However, variations in construction practices and
government regulations across countries mean that Caterpillar also has to be responsive
to local demands. Therefore, Caterpillar confronted significant pressures for cost
reductions and for local responsiveness.
To deal with cost pressures, Caterpillar redesigned its products to use many identical
components and invested in a few large-scale component manufacturing facilities, sited
at favorable locations, to fill global demand and realize scale economies. At the same
time, the company augments the centralized manufacturing of components with assembly
plants in each of its major global markets. At these plants, Caterpillar adds local
product features, tailoring the finished product to local needs. Thus, Caterpillar is able
to realize many of the benefits of global manufacturing while reacting to pressures for
local responsiveness by differentiating its product among national markets.36 Caterpillar
started to pursue this strategy in 1979 and by 2000 had succeeded in doubling output
per employee, significantly reducing its overall cost structure in the process. Meanwhile,
Komatsu and Hitachi, which are still wedded to a Japan-centric global strategy,
have seen their cost advantages evaporate and have been steadily losing market share to
Caterpillar.
Changing a firm's strategic posture to build an organization capable of supporting a
transnational strategy is a complex and challenging task. Some would say it is too complex,
because the strategy implementation problems of creating a viable organizational
structure and control systems to manage this strategy are immense.

Kết quả (Việt) 1:

Chúng tôi đã lập luận rằng một chiến lược tiêu chuẩn hóa toàn cầu làm cho ý nghĩa nhất khi chi phíáp lực được cường độ cao, và nhu cầu địa phương để đáp ứng giới hạn. Ngược lại, mộtđịa phương hoá chiến lược làm cho ý nghĩa nhất khi nhu cầu địa phương phản ứng cao,nhưng chi phí áp lực trung bình hoặc thấp. Điều gì xảy ra, Tuy nhiên, khi các công ty cùng một lúcphải đối mặt với áp lực mạnh mẽ chi phí và các áp lực mạnh mẽ cho địa phương phản ứng?Làm thế nào người quản lý có thể cân bằng các nhu cầu cạnh tranh và không phù hợp như vậy khác nhauáp lực đặt trên công ty? Theo một số nhà nghiên cứu, câu trả lời là để theo đuổi những gìđã được gọi là một chiến lược xuyên quốc gia.Hai trong số các nhà nghiên cứu, Christopher Bartlett và Sumantra Ghoshal, lập luận rằng trongmôi trường toàn cầu hiện nay, các điều kiện cạnh tranh là rất mạnh mẽ rằng để tồn tại, công typhải làm tất cả họ có thể để đối phó với áp lực cắt giảm chi phí và địa phương để đáp ứng.Họ phải cố gắng để nhận ra vị trí nền kinh tế và kinh nghiệm tác dụng, để tận dụng sản phẩmQuốc tế, để chuyển giao năng lực cốt lõi và kỹ năng trong công ty, và đểđồng thời phải quan tâm đến áp lực cho địa phương responsiveness.35 Bartlett và Ghoshallưu ý rằng trong các doanh nghiệp đa quốc gia hiện đại, kỹ năng và năng lực cốt lõi làm khôngnằm chỉ ở nước nhưng có thể phát triển trong bất kỳ hoạt động trên toàn thế giới của công ty.Vì vậy, họ duy trì dòng chảy của kỹ năng và dịch vụ sản phẩm không phải là tất cả mộtcách, từ nước để công ty con nước ngoài. Thay vào đó, dòng chảy cũng phải từchi nhánh nước ngoài quê và từ các chi nhánh nước ngoài để công ty con nước ngoài.Các doanh nghiệp xuyên quốc gia, nói cách khác, cũng phải tập trung vào tận dụng kỹ năng công ty con.Về bản chất, công ty theo đuổi một chiến lược xuyên quốc gia đang cố gắng để đồng thờiđạt được các chi phí thấp thông qua vị trí nền kinh tế, nền kinh tế của quy mô, và các hiệu ứng học tập;phân biệt sản phẩm của họ cung cấp trên các thị trường địa lý vào tài khoản cho địa phươngsự khác biệt; và nuôi dưỡng một dòng chảy 1lần kỹ năng giữa các chi nhánh khác nhau trongmạng lưới toàn cầu của công ty hoạt động. Hấp dẫn như điều này có thể âm thanh trong lý thuyết, cácchiến lược không phải là dễ dàng nhất để theo đuổi vì nó đặt xung đột nhu cầu về công ty.Khác biệt sản phẩm đáp ứng các nhu cầu địa phương tại thị trường địa lý khác nhau437 438 phần 5 Gl chiến lược và cấu trúc của kinh doanh quốc tếlàm tăng chi phí, mà chạy truy cập đến mục tiêu của việc giảm chi phí. Các công ty như Fordvà ABB (một thế giới lớn nhất kỹ thuật hiện nay) đã cố gắng nắm lấy mộtchiến lược xuyên quốc gia và tìm thấy nó khó khăn để thực hiện.Cách tốt nhất để thực hiện một chiến lược xuyên quốc gia là một trong những câu hỏi phức tạp nhấtrằng đa quốc gia lớn đang vật lộn với ngày hôm nay. Các doanh nghiệp ít nếu có đã hoàn thiệntư thế chiến lược này. Nhưng một số đầu mối như cách tiếp cận đúng có thể được bắt nguồn từ mộtsố của công ty. Ví dụ, xem xét trường hợp của sâu bướm. Sự cần thiết phảicạnh tranh với đối thủ cạnh tranh chi phí thấp, chẳng hạn như Komatsu Nhật Bản buộc Caterpillar để tìmcho nền kinh tế chi phí lớn hơn. Tuy nhiên, các biến thể trong xây dựng thực hành vàchính phủ quy định các quốc gia có nghĩa là rằng Caterpillar cũng đã được đáp ứngyêu cầu của địa phương. Vì vậy, Caterpillar phải đối mặt với áp lực đáng kể cho chi phícắt giảm và cho địa phương phản ứng.Để đối phó với chi phí áp lực, Caterpillar thiết kế lại sản phẩm của mình để sử dụng nhiều giống hệt nhauthành phần và vốn đầu tư trong một vài phương tiện sản xuất quy mô lớn thành phần, đặttại vị trí thuận lợi, để lấp đầy nhu cầu toàn cầu và thực hiện các nền kinh tế của quy mô. Đồngthời gian, công ty augments sản xuất tập trung thành với Quốc hộinhà máy ở mỗi người trong số các thị trường toàn cầu lớn. Tại các nhà máy, Caterpillar thêm địa phươngtính năng sản phẩm, thiết kế riêng sản phẩm đã hoàn thành với nhu cầu địa phương. Do đó, sâu bướm có thểđể nhận ra nhiều người trong số những lợi ích của toàn cầu sản xuất trong khi phản ứng với áp lực chođịa phương phản ứng bằng cách khác biệt sản phẩm của nó trong số các quốc gia markets.36 Caterpillarbắt đầu theo đuổi chiến lược này vào năm 1979 và bởi năm 2000 đã thành công trong tăng gấp đôi sản lượngcho mỗi nhân viên, giảm đáng kể chi phí tổng thể của nó cấu trúc trong quá trình. Trong khi đó,Komatsu và Hitachi, vẫn được wedded đến một chiến lược toàn cầu trung tâm Nhật bản,đã thấy lợi thế chi phí của họ, bốc hơi và đã liên tục mất thị phần đểSâu bướm.Thay đổi tư thế chiến lược của công ty để xây dựng một tổ chức có khả năng hỗ trợ mộtxuyên quốc gia chiến lược là một nhiệm vụ phức tạp và đầy thử thách. Một số sẽ nói nó là quá phức tạp,bởi vì các vấn đề thực hiện chiến lược của việc tạo ra một khả thi tổ chứccấu trúc và kiểm soát hệ thống quản lý chiến lược này là bao la.

Kết quả (Việt) 2:

Chúng tôi đã lập luận rằng một chiến lược tiêu chuẩn hóa toàn cầu có ý nghĩa nhất khi giá
áp lực mãnh liệt, và đòi hỏi sự đáp ứng cho địa phương hạn chế. Ngược lại, một
chiến lược nội địa có ý nghĩa nhất khi nhu cầu đáp ứng của địa phương là cao,
nhưng áp lực chi phí là vừa phải hoặc thấp. Điều gì xảy ra, tuy nhiên, khi các công ty đồng thời
phải đối mặt với cả áp lực chi phí mạnh mẽ và áp lực mạnh mẽ cho sự đáp ứng của địa phương?
Làm thế nào các nhà quản lý có thể cân bằng cạnh tranh và nhu cầu không phù hợp khác nhau như
áp lực diễn ra vào công ty? Theo một số nhà nghiên cứu, câu trả lời là làm theo những gì
đã được gọi là chiến lược xuyên quốc gia.
Hai trong số các nhà nghiên cứu, Christopher Bartlett và Sumantra Ghoshal, cho rằng trong
môi trường toàn cầu ngày nay, điều kiện cạnh tranh là rất mãnh liệt rằng để tồn tại, các công ty
phải làm tất cả họ có thể ứng phó với những áp lực để giảm chi phí và sự đáp ứng của địa phương.
Họ phải cố gắng để nhận ra nền kinh tế vị trí và hiệu ứng kinh nghiệm, các sản phẩm đòn bẩy
quốc tế, chuyển giao năng lực và kỹ năng cốt lõi trong công ty, và
đồng thời chú ý đến áp lực cho responsiveness.35 địa phương Bartlett và Ghoshal
lưu ý rằng trong các doanh nghiệp đa quốc gia hiện đại, năng lực và kỹ năng cốt lõi không
cư trú chỉ ở trong nước mà có thể phát triển trong bất kỳ hoạt động toàn cầu của công ty.
Vì vậy, họ cho rằng đó dòng chảy của kỹ năng và dịch vụ sản phẩm không phải là tất cả một
cách, từ quê nhà đến công ty con nước ngoài. Thay vào đó, dòng chảy cũng cần được từ
công ty con nước ngoài về nước và từ công ty con nước ngoài cho công ty con nước ngoài.
Các doanh nghiệp xuyên quốc gia, nói cách khác, cũng phải tập trung vào việc tận dụng kỹ năng công ty con.
Về bản chất, các công ty mà theo đuổi một chiến lược xuyên quốc gia đang cố gắng để đồng thời
đạt được chi phí thấp thông qua các nền kinh tế vị trí, quy mô kinh tế, và hiệu ứng học tập;
phân biệt cung cấp sản phẩm của họ trên thị trường địa lý vào tài khoản cho địa phương
khác nhau; và nuôi dưỡng một dòng chảy đa chiều của kỹ năng giữa các công ty con khác nhau trong
mạng lưới toàn cầu của công ty hoạt động. Hấp dẫn như này nghe có vẻ lý thuyết, các
chiến lược không phải là một điều dễ dàng để theo đuổi kể từ khi nó đưa ra nhu cầu mâu thuẫn nhau về công ty.
Phân biệt các sản phẩm để đáp ứng nhu cầu địa phương tại thị trường địa lý khác nhau
437
438 Phần 5 Gl Chiến lược và cấu trúc của tế kinh doanh
làm tăng chi phí, mà đi ngược lại mục tiêu giảm chi phí. Các công ty như Ford
và ABB (một trong những tập đoàn công nghệ lớn nhất thế giới) đã cố gắng để nắm lấy một
chiến lược xuyên quốc gia và tìm thấy nó khó khăn để thực hiện.
Cách tốt nhất để thực hiện một chiến lược xuyên quốc gia là một trong những câu hỏi phức tạp nhất
mà đoàn đa quốc gia lớn đang phải vật lộn với ngày hôm nay . Nếu có vài doanh nghiệp đã hoàn thiện
tư thế chiến lược này. Nhưng một số đầu mối như cách tiếp cận quyền có thể được bắt nguồn từ một
số công ty. Đối với một ví dụ, hãy xem xét trường hợp của Caterpillar. Sự cần thiết để
cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh chi phí thấp như Komatsu của Nhật buộc xích để tìm
cho nền kinh tế chi phí lớn hơn. Tuy nhiên, sự thay đổi trong thực tiễn xây dựng và
các quy định của chính phủ các quốc gia có nghĩa là Sâu cũng phải được đáp ứng
nhu cầu địa phương. Do đó, Caterpillar đối mặt áp lực đáng kể cho chi phí
giảm và cho phản ứng của địa phương.
Để đối phó với áp lực chi phí, Caterpillar thiết kế lại sản phẩm của mình để sử dụng nhiều giống
thành phần và đầu tư vào một vài cơ sở sản xuất thành phần quy mô lớn, bố trí
tại các vị trí thuận lợi, để lấp đầy nhu cầu toàn cầu và nhận ra nền kinh tế quy mô. Tại cùng một
thời gian, các công ty làm tăng việc sản xuất tập trung của các thành phần lắp ráp với
các nhà máy trong từng thị trường lớn trên toàn cầu của nó. Tại các nhà máy, Caterpillar cho biết thêm địa phương
tính năng sản phẩm, may đo các sản phẩm hoàn thiện nhu cầu địa phương. Như vậy, Caterpillar có thể
nhận ra nhiều lợi ích của sản xuất toàn cầu, trong khi phản ứng với áp lực
đáp ứng của địa phương bằng cách phân biệt sản phẩm của mình trong markets.36 quốc gia của Caterpillar
bắt đầu theo đuổi chiến lược này vào năm 1979 và đến năm 2000 đã thành công trong việc tăng gấp đôi sản lượng
cho mỗi nhân viên, đáng kể giảm cấu trúc tổng thể chi phí trong quá trình này. Trong khi đó,
Komatsu và Hitachi, mà vẫn gắn bó với một chiến lược toàn cầu Nhật Bản trung tâm,
đã thấy lợi thế chi phí của họ bốc hơi và đang dần mất thị phần vào tay
Caterpillar.
Thay đổi tư thế chiến lược của một công ty để xây dựng một tổ chức có khả năng hỗ trợ một
chiến lược xuyên quốc gia là một nhiệm vụ phức tạp và đầy thử thách. Một số người sẽ nói nó là quá phức tạp,
bởi vì các vấn đề thực hiện chiến lược của việc tạo ra một tổ chức tồn
cấu trúc và kiểm soát hệ thống quản lý chiến lược này là rất lớn.