Chapter 4. Evaluating Internal Coac

Chapter 4. Evaluating Internal Coaching Candidates





Being a CEO Coach





Along with being your company’s CEO, you may get to have another great job. You may get to be the coach for your company’s next CEO! Even if you hire an external coach to help out, you can and should be involved and help ensure the success of the coaching process.



I have spent more than 30 years coaching executives – and I love it! There is no reason that you shouldn’t enjoy your role as the coach for a future CEO as much as I do. Given your experience as a CEO and your unique perspective on the company, I also believe that, in many ways, you can be an even more effective coach for your successor than I can.



Let me share the ‘highlights’ of what I have learned about behavioral coaching with you – and then talk about how you can apply my coaching process in coaching your successor.




59

In my work as a coach, I don’t get paid if my clients don’t achieve positive, lasting change in behavior. This ‘positive change’ is not determined by me or my clients; it is determined by the key stakeholders that surround my clients. Although I usually get paid, I sometimes fail. I will share what I have learned from both my successes and my failures.



A wise person learns from their mistakes – a much wiser person learns from someone else’s mistakes.



My suggestions will only focus on helping your successor achieve positive change in behavior. I can’t help you with strategic, technical or functional coaching. In any case, at the potential CEO level, the huge majority of requests for coaching are behavioral. Candidates that lack strategic, technical or functional skills are generally ‘out of the running’ before immediate CEO succession is even discussed.



In almost every case, there are certain behaviors that, if your successor changes , will positively impact his chance of becoming a great CEO. If your successor is human, he is being considered for this job ‘because of’

60

doing many things right. He is probably also being considered for the role ‘in spite of’ some behaviors that need to change. My next few chapters will give you a plan for dealing with these ‘in spite of’ behaviors.



I will also discuss the relationship of your successor with key stakeholders. As we discussed earlier, CEO transition is a very ‘personal’ process. It is not just personal for you and your successor; it is also personal for her key stakeholders. As a coach, your goal should be to make her as effective as possible in dealing with them – and them as effective as possible in dealing with her.



Your time is valuable and the succession decision is critical for you and your company. Let’s begin with three ‘qualifying questions’ to determine if behavioral coaching may be useful in the development of your successor.



Do You Really Want Him to Be the Next CEO?









61

I learned a great lesson on a CEO succession coaching assignment where I did get paid – but ended up wishing that I didn’t take the job.



A major CEO asked me to coach his CFO – and potential successor. After a few minutes I had the distinct feeling that the CEO just didn’t like the CFO

– and didn’t really want him to get the job.





“I don’t think that you like this guy.” I said to the CEO.





“He may not be my favorite person, but I guess that I like him OK.” The CEO’s reply didn’t come with a great deal of conviction.



“Look, it’s just you and me talking here. There is no reason to play games with me.” I challenged. “I don’t think you like the CFO. If you really don’t want him to get this job, why are we even having this conversation? I don’t even know this guy. I don’t care if he becomes the CEO or not. Why would you want me to coach him – or to work on developing him as your successor, if you really don’t want him to have the job?”




62

“You are right!” he grunted. “I don’t like this guy. I think that he is kind of a jerk. I have never liked him very much – even though I’ve tried.”



“Then why are we having this conversation?” I asked.





He replied, “I don’t like him much, but, I have to admit, he has made a tremendous contribution in helping our company. We have done a fantastic turnaround – and without him it would have been impossible. If your coaching process can really help him improve his interpersonal skills, he deserves to the CEO of the company.”



“Are you sure?” I enquired skeptically.





“I think so – no, I am positive,” he replied.





When I heard, “I think so”, my gut said, “Leave now!” Unfortunately, I didn’t.







63

“If he makes great improvement in the interpersonal areas that we discussed, are you going to recommend him to be your successor?” I asked. “Are there any other reasons he may not get the job, such as a lack of technical or functional skills?”



“No, along with being great in finance, he is strong enough in the all of the other functions to do a fine job as the Chief Executive,” the CEO concluded. “His only issues revolve around interpersonal behavior.”



I worked with the CFO for more than a year. At the end of my assignment, he was seen as making great improvements in all his targeted areas for interpersonal change – by 15 out of 16 raters. Only one person saw ‘no change.’ Guess who that was? The CEO.



After the CFO confronted the CEO with his obvious improvement in interpersonal relationships, the CEO still did not recommend him for the job. While the CEO reluctantly admitted that the CFO had made great improvement in interpersonal behavior – which was clearly documented
– and hard to dispute – he now concluded that the CFO lacked ‘adequate


64

marketing skills.’ This was the same CEO who had told me the CFO marketing skills were just fine one year earlier.



Needless to say, the CFO was incensed. He pointed out that he had been assured that he would get the ‘big job’ if he improved his interpersonal skills. He mentioned that he had turned down other, lucrative offers since he had assumed he would get the CEO position. He went to the Board, pointed out what happened and basically said, “Either make me the new CEO – or write me an extremely large check.”



He was paid off by the Board – which cost the company millions of dollars. Since he had clearly improved, I was paid for my work as his coach. I still wished that I hadn’t taken the assignment. In hindsight, I feel that I was used as a ‘pawn’ in a political game. The CEO believed that the CFO would not improve and then he could say, “Well, we tried to help him. We got him the best coach we could find. He still didn’t improve; therefore he is not ready for the job.”







65

When the CFO did improve, the CEO had to play the embarrassing ‘lacks marketing skills’ card. My work – and the CFO’s great effort – ended up costing the company lots of money. At least the CFO was grateful to me – and felt he could use what he learned in our work together in future roles.



Since that event, I have had other experiences that have reinforced my belief that – if you, as the CEO really don’t want a potential successor to get the job, you aren’t going to be helpful in coaching.



What is the learning point from this story for you as a CEO? Look in the mirror. If you really don’t want your potential successor to get the job, don’t kid yourself. There is a very strong probability that this person will never get the job. You will just look for problems until you find a reason to disqualify him.



Don’t ‘jerk around’ potential successors. This is not fair to them or to the company. If, in your heart, you don’t want the person to be your successor, don’t pretend to be interested in developing him for the job. Just work with someone you can support.

66




If you cannot find a successor that you can sincerely support, go to the outside immediately and start recruiting some new talent!



Will She Be Given a Fair Chance by Her Key Stakeholders?





You may personally believe that a potential successor is perfect for the job and you may do a great job in coaching her so that she is ready for the job, but if the Board decides not to hire her, it won’t matter.



In coaching your potential successor, it is critical that she establish positive Board relationships before the succession decision is made.



One of my potential CEO clients, ‘lost it’ in one meeting with the Board, got angry, tried to prove a Board member was wrong and succeeded in alienating several important people on the Board. This type of damage is hard to repair. A year later, when I interviewed Board members about this candidate, a couple of Board members brought up this event. Even though the candidate’s behavior had been stellar for the past year, the

67

event was ‘stuck’ in their minds and was seen as symbolic of the negative behavior of this executive.



As a coach it is important for you to thoroughly prepare your successor for Board meetings. It can be useful to have detailed discussions about the preferences, views and ‘quirks’ of each board member.



In other cases a potential successor may have fine relationships with the Board, but be sabotaged by peers. In one of my ‘failure’ coaching experiences, I tried to explain to peers how my job was to help a candidate achieve positive, lasting change in behavior – not only to improve his effectiveness in his current position, but to help him prepare for a potential promotion. It was clear that the peer group basically hated this person and had no desire to help him get promoted. In fact, a few made it clear that they would be much happier if they could help him get fired!



This person was eventually removed from serious consideration for the role of CEO. It became clear to the existing CEO and the Board that he

68

Kết quả (Việt) 1:

chương 4. đánh giá ứng cử viên huấn luyện nội bộ





là một huấn luyện viên giám đốc điều hành





cùng với việc giám đốc điều hành của công ty bạn, bạn có thể nhận được để có một công việc tuyệt vời. bạn có thể nhận được các huấn luyện viên cho giám đốc điều hành tiếp theo của công ty bạn! thậm chí nếu bạn thuê một huấn luyện viên bên ngoài để giúp đỡ, bạn có thể và nên tham gia và giúp đảm bảo sự thành công của quá trình huấn luyện.



tôi đã trải qua hơn 30 năm huấn luyện giám đốc điều hành - và tôi yêu nó! không có lý do mà bạn không nên tận hưởng vai trò của bạn là huấn luyện viên cho một giám đốc điều hành trong tương lai nhiều như tôi làm. cho kinh nghiệm của bạn như là một giám đốc điều hành và quan điểm duy nhất của bạn về công ty, tôi cũng tin rằng, bằng nhiều cách, bạn có thể là một huấn luyện viên thậm chí còn hiệu quả hơn cho người kế nhiệm của mình hơn là tôi có thể.



hãy để tôi chia sẻ 'nổi bật' của những gì tôi đã học được về huấn luyện hành vi với bạn -. và sau đó nói về cách bạn có thể áp dụng quá trình huấn luyện của tôi trong huấn luyện kế của bạn




59

trong công việc của tôi như một huấn luyện viên, tôi không được trả tiền nếu khách hàng của tôi không đạt được tích cực, thay đổi lâu dài trong hành vi. này 'thay đổi tích cực "không được xác định bởi tôi hoặc khách hàng của tôi;nó được xác định bởi các bên liên quan bao quanh khách hàng của tôi. mặc dù tôi thường được trả tiền, đôi khi tôi thất bại. tôi sẽ chia sẻ những gì tôi đã học được từ những thành công của tôi và thất bại của tôi



một người khôn ngoan học được từ những sai lầm của họ -.. một người khôn ngoan hơn học từ những sai lầm của người khác



gợi ý của tôi sẽ chỉ tập trung vào việc giúp đỡ người kế nhiệm của bạn đạt được sự thay đổi tích cực trong hành vi.tôi không thể giúp bạn với huấn luyện chiến lược, kỹ thuật hoặc chức năng. trong mọi trường hợp, ở cấp độ giám đốc điều hành tiềm năng, đa số lớn các yêu cầu huấn luyện là hành vi. ứng cử viên mà thiếu kỹ năng chiến lược, kỹ thuật hoặc chức năng nói chung là "bỏ của chạy 'trước khi giám đốc điều hành ngay lập tức tiếp thậm chí còn thảo luận.



trong hầu hết các trường hợp, có những hành vi nhất định mà,nếu người kế nhiệm của bạn thay đổi, tích cực sẽ ảnh hưởng đến cơ hội của mình trở thành một giám đốc điều hành tuyệt vời. nếu người kế nhiệm của bạn là con người, anh đang được xem xét cho công việc này 'vì'

60

làm nhiều điều đúng. ông có lẽ cũng được xem xét cho vai trò 'bất chấp' một số hành vi cần thay đổi. vài chương tiếp theo của tôi sẽ cung cấp cho bạn một kế hoạch để đối phó với những 'bất chấp' hành vi.



tôi cũng sẽ thảo luận về mối quan hệ của người kế nhiệm của bạn với các bên liên quan. như chúng ta đã thảo luận trước đó, giám đốc điều hành quá trình chuyển đổi là một quá trình rất 'cá nhân'. nó không chỉ là cá nhân cho bạn và người kế nhiệm của bạn, nó cũng là cá nhân cho các bên liên quan của mình. như một huấn luyện viên, mục tiêu của bạn nên được để làm cho cô ấy có hiệu quả nhất có thể trong việc đối phó với họ - và họ có hiệu quả nhất có thể trong việc đối phó với cô ấy



.thời gian của bạn là có giá trị và quyết định tiếp là rất quan trọng cho bạn và công ty của bạn. chúng ta hãy bắt đầu với ba "câu hỏi vòng loại để xác định xem huấn luyện hành vi có thể hữu ích trong việc phát triển kế của bạn.



bạn có thực sự muốn anh ấy là giám đốc điều hành tiếp theo?









61

tôi đã học được một bài học tuyệt vời về một nhiệm vụ giám đốc điều hành tiếp huấn luyện mà tôi đã được trả tiền - nhưng cuối cùng lại có nhu cầu mà tôi đã không nhận công việc



một giám đốc điều hành chính yêu cầu tôi huấn luyện giám đốc tài chính của mình -. và người kế nhiệm tiềm năng. sau vài phút tôi đã có cảm giác khác biệt mà các giám đốc điều hành chỉ không thích giám đốc tài chính

-. và không thực sự muốn anh ta để có được công việc





"tôi không nghĩ rằng bạn như thế này chàng."Tôi nói với các giám đốc điều hành.





", Ông có thể không được người yêu thích của tôi, nhưng tôi đoán rằng tôi thích anh ấy ok. "Trả lời của giám đốc điều hành đã không đến với rất nhiều niềm tin.



"nhìn, nó chỉ là bạn và tôi nói ở đây. không có lý do để chơi trò chơi với tôi. "tôi thách thức. "Tôi không nghĩ rằng bạn thích những giám đốc tài chính. nếu bạn thực sự không muốn anh ta để có được công việc này, tại sao thậm chí chúng tôi có cuộc trò chuyện này?tôi thậm chí không biết anh chàng này. tôi không quan tâm nếu ông trở thành giám đốc điều hành hay không. tại sao bạn sẽ muốn tôi dạy dỗ anh ta -? hoặc làm việc về phát triển ông là người kế nhiệm của bạn, nếu bạn thực sự không muốn anh ta có một công việc "




62

" bạn là đúng ", ông càu nhàu. "Tôi không thích anh chàng này. tôi nghĩ rằng ông là một loại giật. tôi chưa bao giờ thích anh ấy rất nhiều - mặc dù tôi đã cố gắng "



."Thì tại sao chúng tôi có cuộc trò chuyện này?" Tôi hỏi.





Ông trả lời, "tôi không thích anh ấy nhiều, nhưng, tôi phải thừa nhận, ông đã có đóng góp to lớn trong việc giúp đỡ công ty của chúng tôi. chúng tôi đã thực hiện một sự thay đổi tuyệt vời - và không có anh nó sẽ không thể. nếu quá trình huấn luyện của bạn thực sự có thể giúp anh ta cải thiện kỹ năng giao tiếp của mình, anh ấy xứng đáng để các giám đốc điều hành của công ty. "



"Bạn có chắc?" Tôi hỏi hoài nghi





"tôi nghĩ như vậy - không, tôi đang tích cực".. Ông trả lời





khi tôi nghe nói, "tôi nghĩ rằng như vậy", ruột của tôi nói , "để lại bây giờ!" thật không may, tôi đã không.







63

"nếu ông đã làm cho cải tiến tuyệt vời trong các lĩnh vực giao tiếp mà chúng ta đã thảo luận, thì bạn sẽ giới thiệu ông là người kế nhiệm của bạn?" tôi hỏi. "Được có bất kỳ lý do khác, ông có thể không có được công việc,chẳng hạn như thiếu các kỹ năng kỹ thuật hoặc chức năng? "



" không có, cùng với việc lớn về tài chính, ông là đủ mạnh trong tất cả các chức năng khác để làm một công việc tốt như giám đốc điều hành, "các giám đốc điều hành kết luận . "Vấn đề duy nhất của ông xoay quanh hành vi cá nhân."



Tôi đã làm việc với giám đốc tài chính trong hơn một năm. vào cuối nhiệm vụ của tôi,ông được xem là cải tiến lớn trong tất cả các khu vực mục tiêu của mình cho sự thay đổi giữa các cá nhân - 15 trong số 16 Người đánh giá. chỉ có một người nhìn thấy "không thay đổi". đoán người đó là ai? các giám đốc điều hành.



sau khi giám đốc tài chính phải đối mặt với các giám đốc điều hành với cải thiện rõ ràng của mình trong mối quan hệ giữa các cá nhân, các giám đốc điều hành vẫn không đề nghị ông cho công việc.trong khi các giám đốc điều hành miễn cưỡng thừa nhận rằng các giám đốc tài chính đã thực hiện cải tiến lớn trong hành vi giữa các cá nhân - đã được ghi rõ ràng
- và khó để tranh chấp - bây giờ ông kết luận rằng các giám đốc tài chính thiếu này là cùng một 'đầy đủ các kỹ năng


64

tiếp thị. " giám đốc điều hành người đã nói với tôi những kỹ năng tiếp thị giám đốc tài chính là tốt một năm trước đó.



không cần phải nói, các giám đốc tài chính là tức giận.ông chỉ ra rằng ông đã được đảm bảo rằng ông sẽ có được "công việc lớn" nếu anh ta cải thiện kỹ năng giao tiếp của mình. ông nói rằng ông đã từ chối, cung cấp sinh lợi khác kể từ khi ông cho rằng anh sẽ có được vị trí giám đốc điều hành. ông đã đi đến hội đồng quản trị, chỉ ra những gì đã xảy ra và về cơ bản nói, "hoặc làm cho tôi những giám đốc điều hành mới -. hoặc viết cho tôi một kiểm tra rất lớn"



ông đã được đền đáp bởi hội đồng quản trị - trong đó chi phí hàng triệu đô la công ty. kể từ khi ông đã được cải thiện rõ ràng, tôi đã trả tiền cho công việc của tôi là huấn luyện viên. tôi vẫn mong muốn rằng tôi đã không thực hiện việc chuyển nhượng. trong nhận thức muộn màng, tôi cảm thấy rằng tôi đã được sử dụng như một "con tốt" trong một trò chơi chính trị. các giám đốc điều hành tin rằng giám đốc tài chính sẽ không được cải thiện và sau đó ông có thể nói, "tốt, chúng tôi đã cố gắng để giúp anh ta.chúng tôi đã nhận anh ta huấn luyện viên tốt nhất chúng tôi có thể tìm thấy. ông vẫn không cải thiện;. do đó ông chưa sẵn sàng cho công việc "







65

khi giám đốc tài chính đã được cải thiện, các giám đốc điều hành đã phải chơi xấu hổ 'thiếu kỹ năng tiếp thị' Thẻ. công việc của tôi - và nỗ lực rất lớn của giám đốc tài chính - đã kết thúc chi phí lô công ty tiền.ít nhất là giám đốc tài chính rất biết ơn tôi -. và cảm thấy mình có thể sử dụng những gì ông đã học được trong công việc của chúng tôi với nhau trong vai trò tương lai



kể từ sự kiện đó, tôi đã có kinh nghiệm khác đã củng cố niềm tin của tôi rằng - nếu bạn, là người giám đốc điều hành thực sự không muốn một người kế nhiệm tiềm năng để có được công việc, bạn sẽ không thể hữu ích trong huấn luyện.



điểm học tập từ câu chuyện này cho bạn như là một giám đốc điều hành là gì?nhìn vào gương. nếu bạn thực sự không muốn người kế nhiệm tiềm năng của bạn để có được công việc, không đứa trẻ mình. có một xác suất rất mạnh mẽ rằng người này sẽ không bao giờ có được công việc. bạn sẽ chỉ tìm các vấn đề cho đến khi bạn tìm thấy một lý do để bị loại anh.



không 'giật xung quanh' người kế nhiệm tiềm năng. điều này là không công bằng cho họ hoặc cho công ty. nếu, trong trái tim của bạn,bạn không muốn người là người kế nhiệm của mình, đừng giả vờ quan tâm trong việc phát triển nó cho công việc. chỉ làm việc với một người nào đó, bạn có thể hỗ trợ.

66




nếu bạn không thể tìm thấy một người kế nhiệm mà bạn chân thành có thể hỗ trợ, đi ra ngoài ngay lập tức và bắt đầu tuyển dụng một số tài năng mới!



sẽ được cô có cơ hội công bằng bởi các bên liên quan của mình?





cá nhân bạn có thể tin rằng một người kế nhiệm tiềm năng là hoàn hảo cho công việc và bạn có thể làm một công việc tuyệt vời trong huấn luyện cô để cô ấy đã sẵn sàng cho công việc, nhưng nếu hội đồng quản trị quyết định không thuê của mình, nó sẽ không thành vấn đề.



trong huấn luyện kế tiềm năng của bạn, điều quan trọng là cô lập mối quan hệ tích cực hội đồng quản trị trước khi quyết định tiếp được thực hiện.



một trong những giám đốc điều hành khách hàng tiềm năng của tôi,'Mất nó trong một cuộc họp với hội đồng quản trị, tức giận, cố gắng để chứng minh một thành viên hội đồng quản trị đã sai và đã thành công trong xa lánh một số người quan trọng trên diễn đàn. kiểu này thiệt hại rất khó để sửa chữa. một năm sau đó, khi tôi phỏng vấn các thành viên hội đồng quản trị về ứng cử viên này, một vài thành viên hội đồng quản trị đưa lên sự kiện này. mặc dù hành vi của ứng viên đã xuất sắc trong năm qua,

67

Sự kiện này được 'mắc kẹt' trong tâm trí của họ và được xem là biểu tượng của các hành vi tiêu cực của điều hành này.



Như một huấn luyện viên, điều quan trọng là bạn phải chuẩn bị kỹ lưỡng kế của bạn cho các cuộc họp hội đồng quản trị. nó có thể hữu ích để có các cuộc thảo luận chi tiết về sở thích, quan điểm và 'tật' của mỗi thành viên hội đồng quản trị.



trong các trường hợp khác một người kế nhiệm tiềm năng có thể có mối quan hệ tốt với hội đồng quản trị,nhưng bị phá hoại bởi các đồng nghiệp. trong một trong những 'thất bại' của tôi huấn luyện kinh nghiệm, tôi đã cố gắng để giải thích cho đồng nghiệp như thế nào công việc của tôi là giúp một ứng cử viên đạt được tích cực, lâu dài thay đổi hành vi - không chỉ để nâng cao hiệu quả của mình ở vị trí hiện tại của mình, nhưng để giúp anh ta chuẩn bị cho một thúc đẩy tiềm năng.rõ ràng là các nhóm đồng đẳng về cơ bản ghét người này và không có mong muốn giúp anh ta được thăng tiến. trên thực tế, một vài tuyên bố rõ ràng rằng họ sẽ hạnh phúc hơn nhiều nếu họ có thể giúp anh ta bị sa thải!



người này cuối cùng đã được gỡ bỏ từ xem xét nghiêm túc về vai trò của giám đốc điều hành. nó trở nên rõ ràng để các giám đốc điều hành hiện có và hội đồng quản trị rằng ông

68

Kết quả (Việt) 2:

Chương 4. Đánh giá các ứng viên huấn luyện nội bộ


là một huấn luyện viên giám đốc điều hành


cùng với là CEO của công ty bạn, bạn có thể nhận được để có một công việc rất lớn. Bạn có thể nhận được để là huấn luyện viên cho CEO của công ty tiếp theo! Ngay cả khi bạn thuê một huấn luyện viên bên ngoài để giúp đỡ, bạn có thể và nên được tham gia và giúp đảm bảo sự thành công của quá trình huấn luyện.


Tôi đã trải qua hơn 30 năm huấn luyện điều hành- và tôi thích nó! Có là không có lý do mà bạn không nên thích vai trò của bạn là huấn luyện viên cho một CEO trong tương lai, càng nhiều càng tốt, tôi làm. Cho kinh nghiệm của bạn như là một tổng giám đốc và quan điểm độc đáo của bạn về công ty, tôi cũng tin rằng, trong nhiều cách, bạn có thể có một huấn luyện viên có hiệu quả hơn cho người kế nhiệm của bạn hơn là tôi có thể.


Hãy để tôi chia sẻ những điểm nổi bật' ' của những gì tôi đã học được về hành vi huấn luyện với bạn- và sau đó nói chuyện về làm thế nào bạn có thể áp dụng quá trình huấn luyện của tôi trong huấn luyện người kế vị của bạn.


59

trong công việc của tôi như là một huấn luyện viên, tôi không nhận được trả nếu khách hàng của tôi không đạt được sự thay đổi tích cực, lâu dài trong hành vi. Thay đổi tích cực này' không được xác định bởi tôi hoặc khách hàng của tôi; nó được xác định bởi các bên liên quan trọng xung quanh khách hàng của tôi. Mặc dù tôi thường được trả tiền, tôi đôi khi không. Tôi sẽ chia sẻ những gì tôi đã học được từ cả hai của tôi thành công và thất bại của tôi.


một người khôn ngoan học từ những sai lầm của họ-một người khôn ngoan hơn học từ của người khác những sai lầm.


lời đề nghị của tôi sẽ chỉ tập trung vào việc giúp người kế nhiệm của bạn đạt được sự thay đổi tích cực trong hành vi. Tôi không thể giúp bạn với chiến lược, kỹ thuật hoặc chức năng huấn luyện. Trong bất kỳ trường hợp nào, ở mức CEO tiềm năng, phần lớn các yêu cầu cho huấn luyện là hành vi. Ứng cử viên thiếu kỹ năng chiến lược, kỹ thuật hoặc chức năng đang thường 'ra khỏi chạy' trước khi ngay lập tức CEO kế thậm chí đã thảo luận.


trong hầu hết trường hợp, có một số hành vi đó, Nếu người thừa kế của bạn thay đổi, tích cực sẽ tác động đến cơ hội trở thành một CEO tuyệt vời. Nếu người thừa kế của bạn là con người, ông đang được xem xét cho công việc này 'vì của'

60

làm nhiều điều phải. Ông có lẽ cũng được xem xét cho vai trò 'mặc dù' một số hành vi cần phải thay đổi. Của tôi vài chương tiếp theo sẽ cung cấp cho bạn một kế hoạch để đối phó với những 'mặc dù' hành vi.


Tôi cũng sẽ thảo luận về mối quan hệ của người kế vị của bạn với bên liên quan trọng. Như chúng tôi đã thảo luận trước đó, quá trình chuyển đổi CEO là một quá trình rất cá nhân. Nó không phải là chỉ cá nhân cho bạn và người kế nhiệm của bạn; nó cũng là cá nhân cho các bên liên quan chính của mình. Là một huấn luyện viên, mục tiêu của bạn nên là làm cho Christie như hiệu quả nhất có thể trong việc đối phó với họ- và họ có hiệu quả nhất có thể trong việc đối phó với cô ấy.


Thời gian của bạn là có giá trị và quyết định kế vị là rất quan trọng cho bạn và công ty của bạn. Hãy bắt đầu với ba 'câu hỏi vòng loại' để xác định nếu huấn luyện hành vi có thể hữu ích trong việc phát triển của người kế vị của bạn.


làm bạn thực sự muốn ông là giám đốc điều hành kế tiếp?


61

Tôi đã học được một bài học tuyệt vời về một kế vị CEO huấn luyện chuyển nhượng mà tôi đã nhận được trả tiền- nhưng kết thúc với mong muốn rằng tôi đã không có công việc.


CEO lớn yêu cầu tôi huấn luyện viên của ông giám đốc tài chính- và người kế vị tiềm năng. Sau một vài phút tôi đã có cảm giác khác biệt rằng tổng giám đốc cũng không giống như giám đốc tài chính

- và không thực sự muốn anh ta để có được công việc.


"tôi không nghĩ rằng bạn thích anh chàng này."Tôi đã nói với CEO.


"ông không có người yêu thích của tôi, nhưng tôi đoán rằng tôi thích anh ta OK." Trả lời của CEO không đi kèm với một thỏa thuận tuyệt vời của niềm tin.


"này, nó là chỉ có bạn và tôi nói ở đây. Không có không có lý do để chơi các trò chơi với tôi." Tôi thách thức. "Tôi không nghĩ rằng bạn giống như giám đốc tài chính. Nếu bạn thực sự không muốn anh ta để có được công việc này, tại sao chúng tôi thậm chí gặp chuyện này? Tôi thậm chí không biết gã này. Tôi không quan tâm nếu ông trở thành tổng giám đốc hay không. Tại sao bạn sẽ muốn tôi huấn luyện viên ông- hoặc làm việc về phát triển Anh ta là người kế nhiệm của bạn, nếu bạn thực sự không muốn anh ta để có việc làm?"


62

"Bạn là đúng!" ông grunted. "Tôi không thích anh chàng này. Tôi nghĩ rằng ông là loại một jerk. Tôi có thể không bao giờ thích anh ta rất nhiều-mặc dù tôi đã cố gắng."



"Sau đó tại sao chúng ta có chuyện này?" Tôi hỏi.


ông trả lời, "tôi không thích anh ta nhiều, nhưng, tôi đã phải thừa nhận, ông đã thực hiện một sự đóng góp to lớn trong việc giúp đỡ công ty của chúng tôi. Chúng tôi đã làm một quay vòng tuyệt vời- và không có anh ta nó sẽ có được không thể. Nếu quá trình huấn luyện của bạn thực sự có thể giúp anh ta cải thiện kỹ năng giao tiếp của mình, ông xứng đáng để CEO của công ty."



"Bạn có chắc?" Tôi enquired skeptically.


"Tôi nghĩ như vậy-không, tôi là tích cực," ông trả lời.


khi tôi nghe nói, "Tôi nghĩ như vậy", đường ruột của tôi nói, "Bây giờ để lại!" Thật không may, tôi đã không.


63

"Nếu ông đã làm cho cải tiến lớn trong các lĩnh vực giữa các cá nhân mà chúng tôi đã thảo luận, bạn sẽ đề nghị anh ta là người kế vị của bạn?" Tôi yêu cầu. "Đang có bất kỳ lý do khác mà ông có thể không có được công việc, chẳng hạn như một thiếu kỹ năng kỹ thuật hoặc chức năng?"


"Không, cùng với là rất lớn trong tài chính, ông là đủ mạnh trong tất cả các chức năng khác để làm một công việc tốt như giám đốc điều hành," Tổng Giám đốc kết luận. "Vấn đề duy nhất của ông xoay quanh các hành vi giao tiếp."


tôi làm việc với giám đốc tài chính trong hơn một năm. Ở phần cuối của chuyển nhượng của tôi, ông được coi là thực hiện cải tiến lớn trong tất cả các khu vực được nhắm mục tiêu của mình cho sự thay đổi giữa các cá nhân-bởi 15 trong số 16 raters. Chỉ có một người thấy 'không có thay đổi'. Đoán đó là ai? CEO.


sau khi the CFO tổng giám đốc phải đối mặt với ông cải thiện rõ ràng trong mối quan hệ giữa các cá nhân, tổng giám đốc vẫn còn không khuyên bạn nên anh ta cho công việc. Trong khi CEO miễn cưỡng thừa nhận rằng giám đốc tài chính đã cải tiến lớn trong hành vi giao tiếp-đó tài liệu rõ ràng
– và khó khăn để tranh chấp-ông bây giờ kết luận rằng giám đốc tài chính thiếu ' đầy đủ


64

kỹ năng tiếp thị.' Đây là cùng một tổng giám đốc người đã nói với tôi các kỹ năng tiếp thị giám đốc tài chính chỉ là tốt một năm trước đó.


không cần phải nói, giám đốc tài chính incensed. Ông chỉ ra rằng ông đã được đảm bảo rằng ông sẽ nhận được công việc lớn nếu ông cải thiện kỹ năng giao tiếp của mình. Ông đề cập đến rằng ông đã từ chối cung cấp hấp dẫn khác, kể từ khi ông đã giả định ông sẽ có được vị trí CEO. Ông đã đi đến hội đồng quản trị, chỉ ra những gì đã xảy ra và về cơ bản nói, "Hoặc làm cho tôi CEO mới- hoặc viết thư cho tôi một phòng rất lớn."



Ông đã được trả bởi Hội đồng quản trị-chi phí công ty hàng triệu đô la. Kể từ khi ông đã rõ ràng cải thiện, tôi đã trả tiền cho công việc của tôi như là huấn luyện viên của mình. Tôi vẫn muốn rằng tôi đã không thực hiện việc chuyển nhượng. Sau này, tôi cảm thấy rằng tôi đã được sử dụng như một cầm đồ trong một trò chơi chính trị. Tổng Giám đốc tin rằng giám đốc tài chính sẽ không cải thiện và sau đó ông có thể nói, "Vâng, chúng tôi đã cố gắng để giúp anh ta. Chúng tôi đã nhận anh ta là huấn luyện viên tốt nhất chúng tôi có thể tìm thấy. Ông vẫn không cải thiện; do đó anh ta không sẵn sàng cho công việc."


65

Giám đốc tài chính the khi đã cải thiện, tổng giám đốc phải chơi thẻ 'lại thiếu kỹ năng tiếp thị' lúng túng. Công việc của tôi- và nỗ lực rất lớn của giám đốc tài chính-kết thúc lên chi phí cho công ty rất nhiều tiền. At ít nhất là giám đốc tài chính được biết ơn đối với tôi- và cảm thấy ông có thể sử dụng những gì ông học trong chúng tôi làm việc cùng nhau trong vai trò trong tương lai.


kể từ sự kiện này, tôi đã có kinh nghiệm khác mà đã tăng cường niềm tin của tôi rằng-nếu bạn, như là tổng giám đốc thực sự không muốn một người kế vị tiềm năng để có được công việc, bạn sẽ không được hữu ích trong huấn luyện.


điểm học tập từ câu chuyện này cho bạn như một CEO là gì? Nhìn vào gương. Nếu bạn thực sự không muốn người kế vị tiềm năng của bạn để có được công việc, không kid mình. Đó là một xác suất rất mạnh mẽ rằng người này sẽ không bao giờ có được công việc. Bạn sẽ chỉ cần nhìn cho các vấn đề cho đến khi bạn tìm thấy một lý do để loại ra anh ta.


Don't 'jerk xung quanh thành phố' những người kế vị tiềm năng. Điều này là không công bằng cho họ hoặc cho công ty. Nếu, trong trái tim của bạn, bạn không muốn người là người kế vị của bạn, không giả vờ để được quan tâm trong việc phát triển Anh ta cho công việc. Chỉ làm việc với một ai đó bạn có thể hỗ trợ.

66



nếu bạn không thể tìm thấy một người kế vị mà bạn có thể xin chân thành hỗ trợ, đi đến bên ngoài ngay lập tức và bắt đầu tuyển dụng một số tài năng mới!


sẽ cô đưa ra một cơ hội công bằng bởi Her phím bên liên quan?


Bạn có thể cá nhân tin rằng một người kế vị tiềm năng là hoàn hảo cho công việc và bạn có thể làm một công việc tuyệt vời trong huấn luyện của mình vì vậy mà cô đã sẵn sàng cho công việc, nhưng nếu hội đồng quyết định không để cho thuê của mình, nó sẽ không vấn đề.


trong huấn luyện người kế vị tiềm năng của bạn, nó là rất quan trọng rằng cô thiết lập mối quan hệ tích cực của Hội đồng quản trị trước khi quyết định kế vị được thực hiện.


một trong CEO khách hàng tiềm năng của tôi, 'quên nó' trong một cuộc họp với hội đồng quản trị, đã nổi giận, đã cố gắng để chứng minh một thành viên là sai và succeeded ở xa lánh nhiều người quan trọng trên bảng. Loại thiệt hại là khó khăn để sửa chữa. Một năm sau đó, khi tôi phỏng vấn thành viên hội đồng về ứng cử viên này, một số thành viên hội đồng đã mang đến sự kiện này. Mặc dù hành vi của ứng cử viên đã sao trong năm qua, các

67

sự kiện 'khó khăn' trong tâm trí của họ và được coi là biểu tượng của hành vi tiêu cực của điều hành này.


là một huấn luyện viên, nó là quan trọng cho bạn để triệt để chuẩn bị thừa kế của bạn cho các cuộc họp hội đồng quản trị. Nó có thể hữu ích để có chi tiết cuộc thảo luận về sở thích, lượt xem và 'quirks' của mỗi thành viên hội đồng quản trị.


trong trường hợp khác một người kế vị tiềm năng có thể có mối quan hệ tốt với hội đồng quản trị, nhưng được phá hoại bởi bạn đồng trang lứa. Trong một số của tôi 'thất bại' huấn luyện kinh nghiệm, tôi đã cố gắng để giải thích cho đồng nghiệp làm thế nào công việc của tôi là để giúp một ứng cử viên đạt được sự thay đổi tích cực, lâu dài trong hành vi-không chỉ để cải thiện hiệu quả của mình ở vị trí hiện tại của mình, nhưng để giúp anh ta chuẩn bị cho một quảng cáo tiềm năng. Nó đã được rõ ràng rằng nhóm đồng đẳng về cơ bản ghét người này và đã không có mong muốn để giúp anh ta nhận được quảng cáo. Trong thực tế, một số ít làm cho nó rõ ràng rằng họ sẽ hạnh phúc hơn nếu họ có thể giúp anh ta bị đuổi việc!


người này cuối cùng được rút khỏi vòng xem xét nghiêm trọng cho vai trò của CEO. Nó trở thành rõ ràng để sẵn có tổng giám đốc và Ban rằng ông

68