Bruce Palmer had worked for Moss an

Bruce Palmer had worked for Moss and McAdams (M&M) for six years and was just promoted to account manager. His first assignment was to lead an audit of Johnsonville Trucks. He was quite pleased with the five accountants who had been assigned to his team, especially Zeke Olds. Olds was an Army vet who returned to school to get a double major in accounting and computer sciences. He was on top of the latest developments in financial information systems and had a reputation for coming up with innovative solutions to problems.
M&M was a well-established regional accounting firm with 160 employees located across six offices in Minnesota and Wisconsin. The main office, where Palmer worked, was in Green Bay, Wisconsin. In fact, one of the founding members, Seth Moss, played briefly for the hometown NFL Packers during the late 1950s. M&M’s primary services were corporate audits and tax preparation. Over the last two years the partners decided to move more aggressively into the consulting business. M&M projected that consulting would represent 40 percent of their growth over the next five years.
M&M operated within a matrix structure. As new clients were recruited, a manager was assigned to the account. A manager might be assigned to several accounts, depending on the size and scope of the work. This was especially true in the case of tax preparation projects, where it was not uncommon for a manager to be assigned to 8 to 12 clients. Likewise, senior and staff accountants were assigned to multiple account teams. Ruby Sands was the office manager responsible for assigning personnel to different accounts at the Green Bay office. She did her best to assign staff to multiple projects under the same manager. This wasn’t always possible, and sometimes accountants had to work on projects led by different managers.
M&M, like most accounting firms, had a tiered promotion system. New CPAs entered as junior or staff accountants. Within two years, their performance was reviewed and they were either asked to leave or promoted to senior accountant. Sometime during their fifth or sixth year, a decision was made to promote them to account manager. Finally, after 10 to 12 years with the firm, the manager was considered for promotion to partner. This was a very competitive position. During the last five years, only 20 percent of account managers at M&M had been promoted to partner. However, once a partner, they were virtually guaranteed the position for life and enjoyed significant increases in salary, benefits, and prestige. M&M had a reputation for being a results-driven organization; partner promotions were based on meeting deadlines, retaining clients, and generating revenue. The promotion team based its decision on the relative performance of the account manager in comparison to his or her cohorts.
One week into the Johnsonville audit, Palmer received a call from Sands to visit her office. There he was introduced to Ken Crosby, who recently joined M&M after working nine years for a Big 5 accounting firm. Crosby was recruited to man-age special consulting projects. Sands reported that Crosby had just secured a major consulting project with Springfield Metals. This was a major coup for the firm: M&M had competed against two Big 5 accounting firms for the project. Sands went on to explain that she was working with Crosby to put together his team. Crosby insisted that Zeke Olds be assigned to his team. Sands told him that this would be impossible because Olds was already assigned to work on the Johnsonville audit. Crosby persisted, arguing that Olds’s expertise was essential to the Springfield project. Sands decided to work out a compromise and have Olds split time across both projects.
At this time Crosby turned to Palmer and said, “I believe in keeping things simple. Why don’t we agree that Olds works for me in the mornings and you in the afternoons? I’m sure we can work out any problems that come up. After all, we both work for the same firm.”

SIX WEEKS LATER
Palmer could scream whenever he remembered Crosby’s words, “After all, we both work for the same firm.” The first sign of trouble came during the first week of the new arrangement when Crosby called, begging to have Olds work all of Thursday on his project. They were conducting an extensive client visit, and Olds was critical to the assessment. After Palmer reluctantly agreed, Crosby said he owed him one. The next week when Palmer called Crosby to request that he return the favor, Crosby flatly refused and said any other time but not this week. Palmer tried again a week later and got the same response.
At first Olds showed up promptly at 1:00 P.M. at Palmer’s office to work on the audit. Soon it became a habit to show up 30 to 60 minutes late. There was always a good reason. He was in a meeting in Springfield and couldn’t just leave, or an ur-gent task took longer than planned. One time it was because Crosby took his entire team out to lunch at the new Thai restaurant—Olds was over an hour late because of slow service. In the beginning Olds would usually make up the time by working after hours, but Palmer could tell from conversations he overheard that this was creating tension at home.
What probably bothered Palmer the most were the e-mails and telephone calls Olds received from Crosby and his team members during the afternoons when he was supposed to be working for Palmer. A couple of times Palmer could have sworn that Olds was working on Crosby’s project in his (Palmer’s) office.
Palmer met with Crosby to talk about the problem and voice his complaints. Crosby acted surprised and even a little bit hurt. He promised things would change, but the pattern continued.
Palmer was becoming paranoid about Crosby. He knew that Crosby played golf with Olds on the weekends and could just imagine him badmouthing the Johnsonville project and pointing out how boring auditing work was. The sad fact was that there probably was some truth to what he was saying. The Johnsonville project was getting bogged down, and the team was slipping behind schedule. One of the contributing factors was Olds’s performance. His work was not up to its usual standards. Palmer approached Olds about this, and Olds became defensive. Olds later apologized and confided that he found it difficult switching his thinking from consulting to auditing and then back to consulting. He promised to do better, and there was a slight improvement in his performance.
The last straw came when Olds asked to leave work early on Friday so that he could take his wife and kids to a Milwaukee Brewers baseball game. It turned out Springfield Metals had given Crosby their corporate tickets, and he decided to treat his team with box seats right behind the Brewers dugout. Palmer hated to do it, but he had to refuse the request. He felt guilty when he overheard Olds explaining to his son on the telephone why they couldn’t go to the game. Palmer finally decided to pick up the phone and request an urgent meeting with Sands to resolve the problem. He got up enough nerve and put in the call only to be told that Sands wouldn’t be back in the office until next week. As he put the receiver down, he thought maybe things would get better.

TWO WEEKS LATER
Sands showed up unexpectedly at Palmer’s office and said they needed to talk about Olds. Palmer was delighted; thinking that now he could tell her what had been going on. But before he had a chance to speak, Sands told him that Olds had come to see her yesterday. She told him that Olds confessed that he was having a hard time working on both Crosby’s and Palmer’s projects. He was having difficulty concentrating on the auditing work in the afternoon because he was thinking about some of the consulting issues that had emerged during the morning. He was putting in extra hours to try to meet both of the projects’ deadlines, and this was creating problems at home. The bottom line was that he was stressed out and couldn’t deal with the situation. He asked that he be assigned full-time to Crosby’s project. Sands went on to say that Olds didn’t blame Palmer; in fact he had a lot of nice things to say about him. He just enjoyed the consulting work more and found it more challenging. Sands concluded by saying, “We talked some more and ultimately I agreed with him. I hate to do this to you, Bruce, but Olds is a valuable employee, and I think this is the best decision for the firm.”

1. If you were Palmer at the end of the case, how would you respond?
2. What, if anything, could Palmer have done to avoid losing Olds?
3. What advantages and disadvantages of a matrix type organization are apparent from this case?
4. What could the management at M&M do to more effectively manage situations like this?

Kết quả (Việt) 1:

Bruce Palmer đã từng làm việc cho Moss và McAdams (M & M) trong sáu năm và chỉ được thăng chức quản lý tài khoản. Nhiệm vụ đầu tiên của ông là để lãnh đạo một cuộc kiểm toán Johnsonville xe tải. Ông là khá hài lòng với các kế toán năm người đã được gán cho nhóm của ông, đặc biệt là Zeke Olds. Olds là một bác sĩ thú y quân đội người quay trở lại trường học để có được một đôi chính trong kế toán, khoa học máy tính. Ông là trên đầu trang của những phát triển mới nhất trong hệ thống thông tin tài chính và có một danh tiếng cho đến với giải pháp sáng tạo cho các vấn đề. M & M là một công ty cũng thành lập khu vực kế toán với 160 nhân viên nằm trên sáu văn phòng tại tiểu bang Minnesota và Wisconsin. Văn phòng chính, nơi Palmer làm việc, là ở Green Bay, Wisconsin. Trong thực tế, một trong những sáng lập viên, Seth Moss, chơi một thời gian ngắn cho quê hương NFL Packers trong cuối những năm 1950. M & M's dịch vụ chính là công ty kiểm toán và thuế chuẩn bị. Trong hai năm qua các đối tác đã quyết định di chuyển mạnh hơn vào kinh doanh tư vấn. M & M dự kiến rằng tư vấn sẽ đại diện cho 40 phần trăm của tăng trưởng của họ trong năm năm tiếp theo. M & M hoạt động bên trong một cấu trúc ma trận. Khi khách hàng mới được tuyển dụng, một người quản lý được phân công các tài khoản. Một người quản lý có thể được gán cho nhiều tài khoản, tùy thuộc vào kích thước và quy mô của công việc. Đây là đặc biệt đúng trong trường hợp thuế chuẩn bị dự án, nơi nó là không phổ biến cho một người quản lý để được chỉ định để 8 đến 12 khách hàng. Tương tự như vậy, cao cấp và nhân viên kế toán được phân về nhiều tài khoản đội. Ruby Sands là người quản lý văn phòng chịu trách nhiệm về việc phân công nhân viên đến các tài khoản khác nhau tại văn phòng Green Bay. Cô đã làm tốt nhất của mình chỉ định nhân viên cho nhiều dự án theo người quản lý tương tự. Điều này không phải luôn luôn có thể, và đôi khi kế toán đã phải làm việc trên dự án do nhà quản lý khác nhau. M & M, giống như hầu hết các công ty kế toán, có một tầng xúc tiến bộ. Mới CPAs nhập là cơ sở hoặc nhân viên kế toán. Trong vòng hai năm, hiệu suất của họ được xem xét và họ được yêu cầu để lại hoặc thúc đẩy để kế toán cấp cao. Đôi khi trong năm thứ năm hoặc thứ sáu của họ, quyết định đã được thực hiện để thúc đẩy họ để quản lý tài khoản. Cuối cùng, sau 10 đến 12 năm với các công ty, người quản lý được coi là khuyến khích để đối tác. Đây là một vị trí rất cạnh tranh. Trong năm năm qua, chỉ có 20 phần trăm của quản lý tài khoản tại M & M đã được khuyến khích để đối tác. Tuy nhiên, một lần một đối tác, họ đã được hầu như đảm bảo vị trí cho cuộc sống và rất thích tăng đáng kể trong tiền lương, lợi ích, và uy tín. M & M có một danh tiếng cho là một tổ chức thúc đẩy kết quả; đối tác quảng cáo dựa trên thời hạn cuộc họp, duy trì khách hàng, và tạo ra doanh thu. Nhóm quảng cáo dựa trên quyết định của mình đến hiệu suất tương đối của người quản lý tài khoản so với cohorts của mình. Một tuần vào kiểm toán Johnsonville, Palmer nhận được một cuộc gọi từ cát đến thăm văn phòng của cô. Có, ông đã giới thiệu với Ken Crosby, người gần đây đã gia nhập M & M sau khi làm việc chín năm cho một lớn 5 kế toán công ty. Crosby đã được tuyển dụng để người đàn ông-tuổi dự án tư vấn đặc biệt. Sands thông báo rằng Crosby chỉ có bảo đảm một dự án tư vấn lớn với Springfield kim loại. Đây là một cuộc đảo chính chính cho các công ty: M & M có cạnh tranh với hai công ty kế toán Big 5 cho dự án. Sands tiếp tục giải thích rằng cô đã làm việc với Crosby để cùng nhau đưa đội bóng của ông. Crosby khẳng định rằng Zeke Olds được gán cho nhóm của ông. Cát nói với ông rằng đây sẽ là không thể vì Olds đã được phân công làm việc về kiểm toán Johnsonville. Crosby tiếp tục tồn tại cho chuyên môn của Olds là rất cần thiết cho dự án Springfield. Cát đã quyết định làm việc ra một thỏa hiệp và có Olds chia thời gian trên cả hai dự án. Tại thời điểm này Crosby quay sang Palmer và nói, "tôi tin rằng trong việc giữ những điều đơn giản. Tại sao không chúng tôi đồng ý rằng tuổi làm việc cho tôi trong buổi sáng và bạn vào buổi chiều? Tôi chắc rằng chúng tôi có thể làm việc ra bất kỳ vấn đề mà đi lên. Sau khi tất cả, cả hai chúng tôi làm việc cho các công ty cùng."SÁU TUẦN SAU ĐÓPalmer có thể hét lên bất cứ khi nào ông nhớ của Crosby từ, "sau khi tất cả, cả hai chúng tôi làm việc cho các công ty cùng." Dấu hiệu đầu tiên của sự cố đến trong tuần đầu tiên của sự sắp xếp mới khi Crosby gọi là xin ăn phải Olds làm việc tất cả thứ năm dự án của mình. Họ đã tiến hành một chuyến viếng thăm khách hàng rộng rãi, và Olds là quan trọng đối với việc đánh giá. Sau khi Palmer miễn cưỡng đồng ý cuối, Crosby nói anh nợ anh ta một. Tuần tới khi Palmer gọi là Crosby để yêu cầu ông trở lại với lợi, Crosby thẳng thừng từ chối và nói rằng bất kỳ thời gian khác, nhưng không phải trong tuần này. Palmer đã cố gắng một lần nữa một tuần sau đó và có phản ứng tương tự. Lúc đầu tiên Olds xuất hiện nhanh chóng lúc 1:00 tại văn phòng của Palmer để làm việc về kiểm toán. Nhanh chóng, nó trở thành một thói quen để hiển thị lên 30 đến 60 phút cuối. Luôn luôn là một lý do tốt. Ông là trong một cuộc họp tại thành phố Springfield và không thể chỉ để lại, hoặc một nhiệm vụ của bạn-gent mất nhiều thời gian hơn dự kiến. Một thời gian nó bởi vì Crosby mất toàn bộ đội ngũ của mình để ăn trưa tại nhà hàng Thái mới — Olds đã hơn một giờ muộn vì chậm dịch vụ. Trong đầu Olds nào thường chiếm thời gian bằng cách làm việc sau khi giờ, nhưng Palmer có thể cho biết từ cuộc hội thoại ông nghe lỏm rằng điều này đã tạo ra căng thẳng ở nhà. Những gì có thể bực Palmer đã là hầu hết các email và điện thoại cuộc gọi Olds đã nhận được từ Crosby và nhóm của ông thành viên trong buổi chiều khi ông đã yêu cầu để làm việc cho Palmer. Một vài lần Palmer có thể đã tuyên thệ Olds đã làm việc trên dự án của Crosby trong văn phòng của ông (Palmer). Palmer met with Crosby to talk about the problem and voice his complaints. Crosby acted surprised and even a little bit hurt. He promised things would change, but the pattern continued. Palmer was becoming paranoid about Crosby. He knew that Crosby played golf with Olds on the weekends and could just imagine him badmouthing the Johnsonville project and pointing out how boring auditing work was. The sad fact was that there probably was some truth to what he was saying. The Johnsonville project was getting bogged down, and the team was slipping behind schedule. One of the contributing factors was Olds’s performance. His work was not up to its usual standards. Palmer approached Olds about this, and Olds became defensive. Olds later apologized and confided that he found it difficult switching his thinking from consulting to auditing and then back to consulting. He promised to do better, and there was a slight improvement in his performance. Các rơm cuối cùng đến khi Olds yêu cầu để lại làm việc sớm ngày thứ sáu để ông có thể đưa vợ và trẻ em đến một trận bóng chày Milwaukee Brewers. Nó bật ra Springfield kim loại đã được Crosby vé công ty của họ, và ông quyết định để điều trị nhóm của ông với hộp chỗ ngồi ngay phía sau nhà bia. Palmer ghét để làm điều đó, nhưng ông đã từ chối yêu cầu. Ông cảm thấy tội lỗi khi ông nghe lỏm Olds giải thích cho con trai của mình trên điện thoại tại sao họ không thể đi đến các trò chơi. Palmer cuối cùng quyết định chọn lên điện thoại và đề nghị một cuộc họp khẩn cấp với cát để giải quyết vấn đề. Ông đứng dậy đủ dây thần kinh và đặt trong cuộc gọi chỉ để được thông báo rằng Sands sẽ không trở lại trong văn phòng cho đến tuần tới. Như ông đã đặt nhận, ông nghĩ rằng có lẽ những điều sẽ nhận được tốt hơn.HAI TUẦN SAU ĐÓSands showed up unexpectedly at Palmer’s office and said they needed to talk about Olds. Palmer was delighted; thinking that now he could tell her what had been going on. But before he had a chance to speak, Sands told him that Olds had come to see her yesterday. She told him that Olds confessed that he was having a hard time working on both Crosby’s and Palmer’s projects. He was having difficulty concentrating on the auditing work in the afternoon because he was thinking about some of the consulting issues that had emerged during the morning. He was putting in extra hours to try to meet both of the projects’ deadlines, and this was creating problems at home. The bottom line was that he was stressed out and couldn’t deal with the situation. He asked that he be assigned full-time to Crosby’s project. Sands went on to say that Olds didn’t blame Palmer; in fact he had a lot of nice things to say about him. He just enjoyed the consulting work more and found it more challenging. Sands concluded by saying, “We talked some more and ultimately I agreed with him. I hate to do this to you, Bruce, but Olds is a valuable employee, and I think this is the best decision for the firm.”1. If you were Palmer at the end of the case, how would you respond?2. What, if anything, could Palmer have done to avoid losing Olds?3. What advantages and disadvantages of a matrix type organization are apparent from this case?4. What could the management at M&M do to more effectively manage situations like this?