Reward System for Employeesan emplo

Reward System for Employees
an employee reward system comprises of an organization’s incorporated policies, processes and practices for rewarding its employees in harmony with their contribution, skills and competence, and their market worth. it emerges within the framework of the organization’s reward philosophy, strategies and policies. the reward systems of employees has arrangements in the form of processes, practices, structures and procedures which will provide and maintain appropriate types and levels of pay, benefits and other forms of reward. the reward system consists of financial rewards (fixed and variable pay) and employee benefits, which together comprise total compensation. the system also incorporates non-financial rewards (recognition, praise, achievement, responsibility and personal growth) and in many cases, performance management processes. (armstrong 2002, 4) an organization’s reward system is the way by which it encourages and discourages certain characteristics of the employees. the most important machinery of the reward system includes salaries, bonuses and privileges. the reward system as a means to support innovation by employees is a fairly mechanical but nevertheless effective management technique. once the members of an organization understand that they will be rewarded for such activities, they are more likely to work creatively. the initiative to provide financial and non-financial rewards to people and groups who develop innovative ideas is important for organizations. but it is equally vital to avoid punishing creativity when it does not result in highly successful innovation. (griffin 2006, 346) reward systems are necessary because they give preference to service over selfinterest. it also means there need to be an equitable distribution of wealth. one test of equity is how well to affirm the fact that the success of the institution is in the hands of people at each level. an institution’s wealth and value, in the broadest sense, is then a community creation.

purpose of reward
reward system is very important in any organization as the process that is in command of human behavior within an organization. it helps to verify not only performance in relation to current goals but also influences the possibility of people joining and remaining in an organization. it also shapes the degree to which effort is directed in the development of the organization future capabilities. if correctly designed or administered, reward systems can lead to attractive behavior for a firm. on the other hand, if incorrectly designed or administered, reward systems can lead to the steady deterioration of an organization and why not its immediate demise
every company is in competition with other companies in similar businesses or in other businesses for recruiting and retaining prolific employees. for instance, two professional sport organizations may seek good candidates for front-office jobs. two fitness clubs may require good accountants. the managers in these circumstances must keep in mind that the potential candidates are employable in different kinds of organizations. an accountant may find lucrative jobs with a construction company, a law firm, a hospital, or a university. therefore, the managers must guarantee that its reward structure is equivalent to the market rate. an effective reward system shall enable competitiveness with those of the other firms seeking a particular kind of competency and talent which is more striking to prospective candidates. according to lawler company, managers can design reward systems to diminish absenteeism by linking bonuses to levels of attendance. this strategy is particularly positive in compensation for low job content and poor working conditions that cannot be improved. furthermore, some of the jobs in facility management companies may be simple and routine and therefore may lack motivational properties. the facility manager may attempt to decrease such absenteeism by linking certain rewards to attendance. for example, the manager may set a policy of giving a monetary bonus or extra days of paid leave for an ideal or near-perfect attendance. company’s effectiveness is augmented through employee performance that in turn can be facilitated by an effective reward system. porter and lawler suggest that the linkage between performance and reward (that is intrinsic and extrinsic rewards) is a strong factor influencing subsequent performance.
2.2.1 Maslow’s Hierarchy of Needs Different scholars have put forth different explanations on how motivation can be achieved within a company or an organization. Prominent amongst them is Maslow with the theory of “Maslow’s Hierarchy of needs”. Consequently, Maslow in 1943 reasoned that human beings have an internal need pushing them on towards self actualization (fulfillment) and personal superiority. Maslow came up with the view that there are five different levels of needs and once we happen to satisfy a need at one stage or level of the hierarchy it has an influence on our behavior. At such level our behavior tends to diminish, we now put forth a more powerful influence on our behavior for the need at the next level up the hierarchy. Firstly, individuals are motivated by Psychological needs: By Maslow this psychological needs forms the basic need for survival and this may include food, warmth, clothing and shelter. When people are hungry, don’t have shelter or clothing, there are more motivated to fulfill these need because these needs become the major influence on their behavior. But on the other hand when people don’t have a deficiency in those 8 basic needs (psychological needs), their needs tend to move to the second level where it is equally seen by Maslow as the higher order of needs. The second level is seen as the security needs: Security tends to be the most essential need to people at this level. This is expressed in safety in the employee’s health and family. The third level of needs by Maslow was the social needs. When feeling secured and safe at work, employees will now place job relations as their focus that is trying to build up a good friendship, love and intimacy. As we keep moving up the lader we will have selfesteem needs: This fourth level of needs by Maslow presents the recognition to be accepted and valued by others. The highest or last level of Maslow’s need is selfactualization needs: Self actualization was to develop into more and more what one is to become all that one is competent of becoming. (Srivastava 2005, 69) Figure 1 illustrates Maslow´s five hierarchy of needs
2.2.2 Herzberg’s two factor theory Herzberg had the notion that those factors which cause job satisfaction are the opposite to those that causes job dissatisfaction. Herzberg survey was carried from a group of accountants and engineers. Herzberg in his studies came up with the conclusion that employees are influenced by two factors that are; the motivators and hygiene factors. Motivators create job satisfactions which include achievement, recognition, autonomy and other intrinsic aspects when there are fulfilled. On the other hand he came up the hygiene factors which will enhance dissatisfaction when they are not fulfilled. Motivators are those factors which provide feeling of job satisfaction at work. These factors influence the ways of work in a company; for example giving responsibility to carry an enlarge task within an organization and providing the person with the necessary conditions will lead to growth and advancement to higher level tasks. Motivators are those factors which come from within an individual that is intrinsic. These factors could be achievements, interest in the task, responsibility of enlarge task, growth and advancement to higher level. Herzberg hygiene factors create a suitable work environment though not increase in satisfaction. For instance low pay can cause job dissatisfaction which will affect employees’ performance. Hygiene factors are essential to make sure that the work environment does not develop into a disgruntle situation. Typical hygiene factors are salary, working condition, status, company policies and administration.
CULTURE IN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
The concept of organizational culture, which for purpose of brevity is simply called culture, is tough to define. This complexity to a certain extent stems from the wide and diverse use of the term culture. Furthermore, the complexity to some extent is the out come of the fact that most culture is hidden from the eyes of beholder. It is therefore like the proverbial iceberg of which only one tenth sticks out of the water. That is why we can go by the logical biblical saying that “one knows the tree by its fruits” as a suitable explanation to fit the metaphor, to say culture produces the everyday reality of an organization.

Kết quả (Việt) 1:

Hệ thống phần thưởng cho nhân viênmột hệ thống phần thưởng nhân viên bao gồm một tổ chức kết hợp chính sách, quy trình và cách thức để khen thưởng nhân viên của mình trong sự hòa hợp với đóng góp của họ, kỹ năng và năng lực và thị trường của họ có giá trị. nó nổi lên trong khuôn khổ của tổ chức phần thưởng triết học, chiến lược và chính sách. Hệ thống khen thưởng nhân viên có sự sắp xếp trong các hình thức của quá trình, thực hành, cấu trúc và thủ tục mà sẽ cung cấp và duy trì các loại thích hợp và mức lương, lợi ích và các hình thức khác của phần thưởng. Hệ thống phần thưởng bao gồm phần thưởng tài chính (cố định và biến trả tiền) và lợi ích nhân viên với nhau bao gồm tất cả bồi thường. Hệ thống cũng kết hợp các phần thưởng tài chính (công nhận, khen ngợi, thành tích, trách nhiệm và cá nhân tăng trưởng) và trong nhiều trường hợp, quy trình quản lý hiệu suất. (armstrong 2002, 4) hệ thống phần thưởng của tổ chức là cách mà nó khuyến khích và khuyến khích một số đặc tính của nhân viên. Các máy móc quan trọng nhất của hệ thống phần thưởng bao gồm tiền lương, tiền thưởng và đặc quyền. Hệ thống phần thưởng như là một phương tiện để hỗ trợ đổi mới của các nhân viên là một kỹ thuật khá cơ khí nhưng tuy nhiên hiệu quả quản lý. một khi các thành viên của một tổ chức hiểu rằng họ sẽ được khen thưởng cho các hoạt động như vậy, họ có nhiều khả năng để làm việc một cách sáng tạo. Các sáng kiến để cung cấp phần thưởng tài chính và phi tài chính cho người dân và các nhóm người phát triển ý tưởng sáng tạo là quan trọng đối với tổ chức. nhưng nó là không kém quan trọng để tránh trừng phạt sáng tạo khi nó không dẫn đến sự đổi mới rất thành công. (griffin 2006, 346) hệ thống khen thưởng là cần thiết bởi vì họ cung cấp cho các ưu đãi để dịch vụ hơn selfinterest. nó cũng có nghĩa là có phải là một phân phối công bằng của sự giàu có. một thử nghiệm của vốn chủ sở hữu là tốt như thế nào đến khẳng định một thực tế là sự thành công của cơ sở giáo dục là trong tay của người dân ở mỗi cấp. một tổ chức sự giàu có và giá trị, theo nghĩa rộng nhất, sau đó là một sáng tạo cộng đồng.mục đích của phần thưởngHệ thống phần thưởng là rất quan trọng trong bất kỳ tổ chức nào là quá trình mà là dưới quyền chỉ huy của các hành vi con người trong một tổ chức. nó giúp để xác minh hiệu suất không chỉ liên quan đến mục tiêu hiện tại nhưng cũng ảnh hưởng đến khả năng của người tham gia và còn lại trong một tổ chức. nó cũng hình dạng mức độ mà nỗ lực được chỉ đạo trong việc phát triển khả năng trong tương lai của tổ chức. Nếu một cách chính xác được thiết kế hoặc quản lý, Hệ thống khen thưởng có thể dẫn đến hành vi của hấp dẫn cho một công ty. mặt khác, nếu không chính xác được thiết kế hoặc quản lý, Hệ thống khen thưởng có thể dẫn đến sự suy giảm ổn định của một tổ chức và lý do tại sao không phải là của sự sụp đổ ngay lập tứcmỗi công ty là cạnh tranh với các công ty khác trong các doanh nghiệp tương tự hoặc trong các doanh nghiệp khác cho việc tuyển dụng và giữ chân nhân viên prolific. Ví dụ, hai tổ chức thể thao chuyên nghiệp có thể tìm kiếm các ứng viên tốt cho các công việc văn phòng mặt trận. hai câu lạc bộ thể dục có thể yêu cầu kế toán tốt. Các nhà quản lý trong những trường hợp phải ghi nhớ rằng các ứng cử viên tiềm năng được employable trong các loại khác nhau của tổ chức. một kế toán có thể tìm thấy các công việc hấp dẫn với một công ty xây dựng, một công ty luật, một bệnh viện hoặc một trường đại học. Vì vậy, các nhà quản lý phải đảm bảo rằng cấu trúc phần thưởng của nó là tương đương với tỷ giá thị trường. một hệ thống hiệu quả phần thưởng sẽ cho phép khả năng cạnh tranh với những người của các công ty khác mà tìm kiếm một loại đặc biệt của khả năng và tài năng mà là nhiều ấn tượng cho các ứng viên tiềm năng. theo công ty lawler, nhà quản lý có thể thiết kế hệ thống khen thưởng để giảm thiểu vắng mặt bằng cách liên kết tiền thưởng để mức độ tham gia. chiến lược này là đặc biệt tích cực trong bồi thường cho điều kiện làm việc nội dung và người nghèo thấp công việc không thể được cải thiện. hơn nữa, một số công việc trong các cơ sở quản lý công ty có thể được đơn giản và thường xuyên và do đó có thể thiếu motivational thuộc tính. người quản lý cơ sở có thể cố gắng giảm vắng mặt như vậy bằng cách liên kết một số phần thưởng để tham dự. Ví dụ, người quản lý có thể thiết lập một chính sách cho một tiền thưởng tiền tệ hoặc phụ ngày trả tiền để lại cho một lượng khán giả lý tưởng hoặc gần hoàn hảo. hiệu quả của công ty tăng cường thông qua hiệu suất nhân viên mà lần lượt có thể được tạo điều kiện bởi một hệ thống phần thưởng có hiệu quả. Porter và lawler gợi ý rằng liên kết giữa hiệu suất và phần thưởng (đó là phần thưởng nội tại và bên ngoài) là một yếu tố mạnh mẽ ảnh hưởng đến hiệu suất tiếp theo.2.2.1 Maslow's Hierarchy của nhu cầu khác nhau học giả đã đưa ra các giải thích khác nhau về cách thức động lực có thể đạt được trong một công ty hoặc một tổ chức. Nổi bật trong số họ là Maslow với lý thuyết của "Maslow's Hierarchy của nhu cầu". Do đó, Maslow vào năm 1943 lý luận rằng con người có một nhu cầu nội bộ đẩy họ hướng tự actualization (thực hiện) và cá nhân ưu thế. Maslow đã đưa ra quan điểm rằng có 5 cấp độ khác nhau của nhu cầu và một khi chúng tôi xảy ra để đáp ứng một nhu cầu tại một giai đoạn hoặc mức độ của hệ thống phân cấp nó có ảnh hưởng đến hành vi của chúng tôi. Ở mức như vậy hành vi của chúng tôi có xu hướng giảm, chúng tôi bây giờ đưa ra một ảnh hưởng mạnh mẽ hơn về hành vi của chúng tôi cho sự cần thiết ở cấp độ tiếp theo lên hệ thống phân cấp. Thứ nhất, cá nhân được thúc đẩy bởi nhu cầu tâm lý: bởi Maslow tâm lý này cần tạo thành nhu cầu cơ bản cho sự sống còn và điều này có thể bao gồm thực phẩm, ấm áp, quần áo và nơi trú ẩn. Khi mọi người đang đói, không có nơi trú ẩn hoặc quần áo, có nhiều động cơ để hoàn thành nhu cầu vì những nhu cầu này trở thành ảnh hưởng lớn đến hành vi của họ. Nhưng mặt khác khi mọi người không có sự thiếu hụt trong những 8 cơ bản cần (nhu cầu tâm lý), nhu cầu của họ có xu hướng để di chuyển đến cấp độ thứ hai nơi nó bằng nhau được coi bởi Maslow là Huân nhu cầu, cao. Cấp 2 được xem như nhu cầu bảo mật: bảo mật có xu hướng là nhiều tinh cần cho những người ở cấp độ này. Điều này được thể hiện trong an toàn sức khỏe và gia đình của nhân viên. Cấp các nhu cầu của Maslow là nhu cầu xã hội. Khi cảm giác an toàn và an toàn tại nơi làm việc, nhân viên sẽ bây giờ đặt quan hệ việc làm là tập trung của họ đang cố gắng xây dựng một tốt tình bạn, tình yêu và gần gũi. Như chúng tôi tiếp tục di chuyển lên lader chúng tôi sẽ có selfesteem nhu cầu: này mức độ thứ tư của các nhu cầu của Maslow trình bày sự công nhận được chấp nhận và có giá trị bởi những người khác. Mức độ cao nhất hoặc cuối của nhu cầu của Maslow là selfactualization nhu cầu: tự actualization là phát triển thành nhiều hơn và nhiều hơn một trong những gì là trở thành tất cả một là có thẩm quyền trở thành. (Srivastava năm 2005, 69) Hình 1 minh hoạ Maslow´s năm hệ thống phân cấp của nhu cầu2.2.2 Herzberg hai yếu tố lý thuyết Herzberg có ý niệm rằng những yếu tố mà gây ra sự hài lòng của công việc là đối diện cho những người gây ra sự bất mãn công việc. Herzberg khảo sát được thực hiện từ một nhóm các kế toán viên và kỹ sư. Herzberg trong nghiên cứu của ông đã đưa ra kết luận rằng nhân viên bị ảnh hưởng bởi hai yếu tố được; động cơ và các yếu tố vệ sinh. Động cơ tạo ra công việc satisfactions đó bao gồm các thành tựu, công nhận, tự chủ và các khía cạnh nội tại khi không được hoàn thành. Mặt khác, ông đã đưa ra các yếu tố vệ sinh sẽ tăng cường sự không hài lòng khi họ không được hoàn thành. Động cơ là những yếu tố mà cung cấp cảm giác của sự hài lòng của công việc tại nơi làm việc. Những yếu tố ảnh hưởng đến cách làm việc trong một công ty; Ví dụ cho các trách nhiệm để thực hiện một nhiệm vụ enlarge trong một tổ chức và cung cấp cho người với các điều kiện cần thiết sẽ dẫn đến sự phát triển và tiến bộ cho nhiệm vụ cấp cao. Động cơ là những yếu tố đó đến từ trong vòng một cá nhân là nội tại. Những yếu tố này có thể là những thành tựu, quan tâm đến nhiệm vụ, trách nhiệm của nhiệm vụ enlarge, tăng trưởng và phát triển đến mức độ cao hơn. Herzberg vệ sinh yếu tố tạo ra một môi trường làm việc phù hợp mặc dù không tăng trong sự hài lòng. Ví dụ, thấp trả tiền có thể gây ra sự bất mãn công việc mà sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất của nhân viên. Yếu tố vệ sinh là rất cần thiết để đảm bảo rằng môi trường làm việc không phát triển thành một tình huống disgruntle. Yếu tố điển hình vệ sinh là tiền lương, làm việc điều kiện, tình trạng, chính sách công ty và quản trị.VĂN HÓA TRONG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰCKhái niệm về văn hóa tổ chức, mà cho các mục đích của ngắn gọn chỉ đơn giản là được gọi là văn hóa, là khó khăn để xác định. Này phức tạp để một mức độ nhất định bắt nguồn từ việc sử dụng rộng và đa dạng của các nền văn hóa thuật ngữ. Hơn nữa, sự phức tạp để một số phạm vi là đi ra ngoài của một thực tế rằng hầu hết các nền văn hóa ẩn từ đôi mắt của khán giả. Nó là do đó như tảng băng trôi proverbial mà chỉ một phần mười gậy ra khỏi nước. Đó là lý do tại sao chúng tôi có thể đi bằng cách hợp lý Kinh Thánh nói rằng "ai biết cây bởi quả của nó" là một lời giải thích phù hợp để phù hợp với những ẩn dụ, để nói rằng văn hóa sản xuất thực tế hàng ngày của một tổ chức.

Kết quả (Việt) 2:

Hệ thống khen thưởng cho nhân viên
một hệ thống khen thưởng nhân viên bao gồm các chính sách kết hợp, quy trình và thực hành của một tổ chức để tưởng thưởng nhân viên của mình trong sự hòa hợp với sự đóng góp, kỹ năng và thẩm quyền của mình, và giá trị thị trường của họ. nó xuất hiện trong khuôn khổ của triết thưởng, chiến lược và chính sách của tổ chức. các hệ thống phần thưởng của người lao động có thoả thuận trong các hình thức của các quá trình, thực hành, cấu trúc và quy trình mà sẽ cung cấp và duy trì các loại thích hợp và mức lương, lợi ích và các hình thức khen thưởng. hệ thống khen thưởng bao gồm phần thưởng tài chính (lương cố định và biến đổi) và lợi ích của nhân viên, mà cùng nhau bao gồm tổng số tiền bồi thường. hệ thống cũng kết hợp phần thưởng phi tài chính (công nhận, khen ngợi, thành tích, trách nhiệm và phát triển cá nhân) và trong nhiều trường hợp, các quy trình quản lý hiệu quả. (Armstrong 2002, 4) hệ thống khen thưởng của tổ chức là cách thức mà nó khuyến khích và không khuyến khích đặc điểm nhất định của nhân viên. các máy móc quan trọng nhất của hệ thống khen thưởng gồm tiền lương, tiền thưởng và đặc quyền. hệ thống khen thưởng như là một phương tiện để hỗ trợ đổi mới của nhân viên là một kỹ thuật quản lý khá máy móc nhưng vẫn hiệu quả. một khi các thành viên của một tổ chức hiểu rằng họ sẽ được khen thưởng cho các hoạt động như vậy, họ có nhiều khả năng để làm việc một cách sáng tạo. chủ động cung cấp phần thưởng tài chính và phi tài chính cho người và nhóm người phát triển ý tưởng sáng tạo là rất quan trọng cho các tổ chức. nhưng nó cũng không kém phần quan trọng để tránh sự sáng tạo trừng phạt khi nó không dẫn đến sự đổi mới rất thành công. (Griffin 2006, 346) hệ thống khen thưởng là cần thiết vì nó ưu tiên để phục vụ hơn selfinterest. nó cũng có nghĩa là cần phải được phân phối công bằng của sự giàu có. một thử nghiệm của vốn chủ sở hữu là tốt như thế nào để chấp nhận sự thật rằng sự thành công của tổ chức nằm trong tay của người dân ở mỗi cấp. sự giàu có của một tổ chức và giá trị, theo nghĩa rộng nhất, sau đó là một sáng tạo của cộng đồng. Mục đích của phần thưởng hệ thống khen thưởng là rất quan trọng trong bất kỳ tổ chức như các quá trình đó là chỉ huy của hành vi con người trong một tổ chức. nó giúp để xác minh không chỉ hoạt động liên quan đến các mục tiêu hiện tại mà còn ảnh hưởng đến khả năng của người tham gia và còn lại trong một tổ chức. nó cũng hình thành mức độ nỗ lực chỉ đạo trong việc phát triển các khả năng trong tương lai tổ chức. nếu đúng thiết kế hoặc quản lý, hệ thống khen thưởng có thể dẫn đến hành vi hấp dẫn cho một công ty. Mặt khác, nếu thiết kế không đúng hoặc quản lý, khen thưởng, hệ thống có thể dẫn đến sự suy giảm đều đặn của một tổ chức và tại sao không sụp đổ ngay lập tức nó mỗi công ty là trong cuộc cạnh tranh với các công ty khác trong các doanh nghiệp tương tự hoặc trong các doanh nghiệp khác trong việc tuyển dụng và giữ nhân viên sung mãn. Ví dụ, hai tổ chức thể thao chuyên nghiệp có thể tìm kiếm các ứng cử viên tốt cho công việc phía trước văn phòng. Hai câu lạc bộ thể dục có thể yêu cầu kế toán tốt. các nhà quản lý trong những trường hợp cần phải lưu ý rằng các ứng cử viên tiềm năng là công việc trong các loại khác nhau của các tổ chức. một kế toán viên có thể tìm việc làm béo bở với một công ty xây dựng, công ty luật, một bệnh viện, hoặc một trường đại học. Do đó, các nhà quản lý phải đảm bảo rằng cấu trúc phần thưởng của nó là tương đương với giá thị trường. một hệ thống khen thưởng hiệu quả sẽ cho phép khả năng cạnh tranh với những người của các công ty khác tìm kiếm một loại đặc biệt của năng lực và tài năng mà là nhiều ấn tượng cho các ứng cử viên tiềm năng. theo công ty Lawler, các nhà quản lý có thể thiết kế hệ thống khen thưởng để giảm bớt vắng mặt bằng cách liên kết tiền thưởng cho các cấp tham dự. chiến lược này là đặc biệt tích cực trong việc bồi thường cho các nội dung công việc thấp và điều kiện làm việc nghèo nàn mà không thể được cải thiện. Hơn nữa, một số các công việc trong các công ty quản lý công trình có thể được đơn giản và thường xuyên và do đó có thể thiếu tính động lực. người quản lý cơ sở có thể cố gắng để làm giảm sự vắng mặt đó bằng cách liên kết phần thưởng nhất định để tham dự. Ví dụ, người quản lý có thể thiết lập một chính sách cho một tiền thưởng bằng tiền hoặc ngày nghỉ có lương thêm cho một học lý tưởng hoặc gần như hoàn hảo. hiệu quả của công ty được tăng cường thông qua hiệu suất của nhân viên mà lần lượt có thể được hỗ trợ bởi một hệ thống khen thưởng hiệu quả. porter và Lawler cho thấy mối liên hệ giữa hiệu suất và phần thưởng (đó là phần thưởng bên trong và bên ngoài) là một yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất mạnh mẽ tiếp theo. 2.2.1 Hệ thống cấp bậc của Maslow nhu cầu về học giả khác nhau đã đưa ra lời giải thích khác nhau về cách động lực có thể đạt được trong một công ty hoặc một tổ chức. Nổi bật trong số đó là Maslow với lý thuyết về "Hệ thống cấp bậc của Maslow về nhu cầu". Do đó, trong năm 1943 Maslow lý luận rằng con người có một nhu cầu nội bộ đẩy họ về phía tự hiện thực (thực hiện) và ưu thế cá nhân. Maslow đã đưa ra quan điểm rằng có năm cấp độ khác nhau của nhu cầu và một khi chúng tôi xảy ra để đáp ứng một nhu cầu ở một giai đoạn hoặc mức độ của hệ thống phân cấp nó có ảnh hưởng đến hành vi của chúng tôi. Ở cấp độ như vậy hành vi của chúng ta có xu hướng giảm, hiện nay chúng tôi đưa ra một ảnh hưởng mạnh mẽ hơn về hành vi của chúng tôi đối với các nhu cầu ở mức tiếp lên các cấp bậc. Thứ nhất, các cá nhân được thúc đẩy bởi nhu cầu tâm lý: By Maslow nhu cầu tâm lý này tạo những nhu cầu cơ bản cho sự tồn tại và điều này có thể bao gồm lương thực, ấm, quần áo và nơi trú ẩn. Khi mọi người đang đói, không có nơi trú ẩn hoặc quần áo, có thêm động lực để thực hiện những nhu cầu vì những nhu cầu này trở thành ảnh hưởng lớn đến hành vi của họ. Nhưng mặt khác khi người ta không có một sự thiếu hụt ở những 8 nhu cầu cơ bản (nhu cầu tâm lý), nhu cầu của họ có xu hướng chuyển sang cấp độ thứ hai, nơi nó được nhìn thấy nhau bởi Maslow như các bậc cao hơn của nhu cầu. Cấp độ thứ hai được coi là nhu cầu bảo mật: Bảo mật có xu hướng được các nhu cầu thiết yếu nhất để những người ở cấp độ này. Điều này được thể hiện trong an toàn sức khỏe và gia đình của nhân viên. Mức độ thứ ba của nhu cầu của Maslow là nhu cầu xã hội. Khi cảm thấy được bảo đảm và an toàn tại nơi làm việc, bây giờ nhân viên sẽ đặt mối quan hệ công việc như tập trung của họ đang cố gắng để xây dựng một tình bạn tốt đẹp, tình yêu và sự thân mật. Khi chúng tôi tiếp tục di chuyển lên các lader chúng tôi sẽ có selfesteem cần: Đây là cấp độ thứ tư của nhu cầu của Maslow trình bày việc công nhận để được chấp nhận và đánh giá cao bởi những người khác. Mức độ cao nhất hoặc cuối cùng của cần của Maslow là nhu cầu selfactualization: Self actualization đã phát triển thành nhiều hơn và nhiều hơn những gì người ta là trở thành tất cả những ai có thẩm quyền để trở thành. (Srivastava 2005, 69) Hình 1 minh họa Maslow's năm thứ bậc của nhu cầu lý thuyết hai yếu tố của Herzberg Herzberg 2.2.2 đã có quan điểm cho rằng những yếu tố gây hài lòng công việc là những đối diện với những người mà công việc gây ra sự bất mãn. Khảo sát Herzberg đã tiến hành từ một nhóm các kế toán viên và kỹ sư. Herzberg trong các nghiên cứu của ông đã đưa ra kết luận rằng nhân viên bị ảnh hưởng bởi hai yếu tố đó là; các động lực và các yếu tố vệ sinh. Động lực tạo ra sự thỏa mãn công việc trong đó bao gồm thành tích, công nhận, tự chủ và các khía cạnh nội tại khác khi có được đáp ứng. Mặt khác, ông đã đưa ra những yếu tố vệ sinh đó sẽ tăng cường sự không hài lòng khi họ không thực hiện. Động lực chính là các yếu tố cung cấp cảm giác hài lòng công việc tại nơi làm việc. Những yếu tố ảnh hưởng đến cách thức làm việc trong một công ty; ví dụ cho trách nhiệm để thực hiện một nhiệm vụ phóng lớn trong một tổ chức và cung cấp những người có điều kiện cần thiết sẽ dẫn đến tăng trưởng và tiến tới vụ cấp cao hơn. Động lực chính là các yếu tố đến từ bên trong một cá nhân mà là nội tại. Những yếu tố này có thể là những thành tựu, quan tâm đến nhiệm vụ, trách nhiệm của công việc phóng lớn, phát triển và tiến tới cấp độ cao hơn. Yếu tố vệ sinh Herzberg tạo ra một môi trường làm việc phù hợp mặc dù không tăng trong sự hài lòng. Ví dụ mức lương thấp có thể gây ra sự bất mãn công việc mà sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất của nhân viên. Yếu tố vệ sinh là rất cần thiết để đảm bảo rằng môi trường làm việc không phát triển thành một tình huống không vừa ý. Yếu tố vệ sinh điển hình là tiền lương, điều kiện làm việc, tình trạng, chính sách công ty và chính quyền. VĂN HOÁ TRONG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC Khái niệm về văn hóa tổ chức, trong đó cho mục đích ngắn gọn được gọi đơn giản là văn hóa, là khó khăn để xác định. Sự phức tạp này đến một mức độ nhất định xuất phát từ việc sử dụng rộng rãi và đa dạng của các nền văn hóa hạn. Hơn nữa, sự phức tạp đến mức độ nào là ra đi của một thực tế rằng văn hóa nhất là ẩn từ con mắt của kẻ si tình. Do đó, giống như tảng băng trôi ngôn trong đó chỉ có một phần mười gậy ra khỏi nước. Đó là lý do tại sao chúng tôi có thể đi bằng những câu nói trong Kinh Thánh logic rằng "ai biết cây của hoa trái của nó" như là một lời giải thích phù hợp để phù hợp với những ẩn dụ, nói văn hóa sản xuất thực tế hàng ngày của một tổ chức.