RECOMMENDATION The following recomm

RECOMMENDATION
The following recommendations for successful integration during mergers and acquisitions are not to be construed as exhaustive or mandatory. Each merger and acquisition is unique. Perhaps only some of the strategies may be appropriate, or additional actions may be required.
The recommendations should be implemented on a proactive rather than on a reactive basis. When the negotiations for the acquisition or merger have been completed, strategies incorporating the recommendations should be formulated to ensure that the human aspects will not hinder, but rather will facilitate, successful combination of the two organizations. It is imperative for management to recognize that
In the final analysis, it is employees who allow an organization to realize its change objectives. It is only when they truly understand the need for change, the direction set, and are actively engaged in the process that change can happen. Faced with a ‘burning platform’ in particular, most will be responsive to new approaches, but it is only when the infrastructure and support mechanisms are in place that they can give their support to implementing change. (Shepherson 1994, 7)
Conduct a Cultural Audit
Both the acquiring and the acquired organization should conduct a cultural audit to ascertain not only their own culture type but that of the acquired organization. This will reveal the differences in values, beliefs, norms, practices, and procedures. The audit will allow the parties to assess the ‘goodness of fit’ of the two organizations and to foresee possible barriers to the acquisition. It will also allow the parties to determine what elements in both cultures are worth retaining.
Conduct a Merger Stress Audit
Schweiger and Ivancevich (1985) suggest developing and administering an attitude survey to all employees to assess employee perceptions of the merger and identify employees who are having a hard time adjusting. The audit should include areas such as compensation, rewards, job duties, job security, and co-workers. The data accumulated from these surveys should allow management to plan a program or develop tools to minimize stress and aid employees in making the transition to the new culture. In addition, it will allow management to pinpoint departments which are having particular difficulty.
Provide Employees with Avenues to Express Concerns
To avoid confusion and faulty communication or to provide answers to employee questions, a formal structure, task force, or person should be delegated to address employee concerns. All employees should be made aware of this function and have equal access to it. Hunsacker and Coombs (1988) suggest that a merger-integration team should be established, composed of representatives from all levels of the organization in order to effectively address concerns.
Provide Positive Feedback
To help alleviate the insecurity and fear of the employees the corporation wishes to retain it is imperative that the organization provide them with positive feedback or reassurance, perhaps by communicating to them that they are performing admirably or, at worst, satisfactorily, given the difficulties of the acquisition. This will help dispel negative emotions and foster a more positive work environment.
Recognize that the Merger Emotions Syndrome Exists
Management must recognize and try to assist employees in going through the merger emotions syndrome and develop tools to assist employees in overcoming difficult stages. This will reduce the likelihood of employees becoming stuck in one particular stage and engaging in dysfunctional work activities.
Prepare and Deliver a Realistic Merger Preview
A realistic merger preview depicting job expectations altered by the acquisition will allow employees to ‘cope more realistically with job demands’ (Schweiger and Ivancevich 1985, 58). This will be especially beneficial for employees of the acquired organization. It will also provide employees with a better understanding of the acquiring corporation’s goals, reporting systems, and culture, and it can help employees understand the logistics behind any work redesign.
Provide Individual Counselling
Individual counselling on personal adjustment and stress coping strategies can assist the employees to ‘solve the problem(s) associated with merger stress; recommend, demonstrate and initiate coping with merger stress strategies; or improve the employee’s mastery’ (Schweiger and Ivancevich 1985). In addition, as mentioned, a counsellor can unveil new career paths and job opportunities within the newly acquired organization, which can provide incentives for employees to remain with the organization.
Conduct a Talent Audit
Because acquisitions and mergers increase the likelihood of employee turnover, it is imperative for the acquiring organization to investigate what kind of personnel talent it wishes to retain. It will then be able to assess the talent, and identify the redundancies and the employees it wishes to dismiss.
Conduct Downsizing Strategies As Soon As Possible
Downsizing strategies should be in place and layoffs should occur as soon as possible after the acquisition (Nahavandi and Malekzadeh 1993; Hunsaker and Coombs 1988; Sheehy 1988). This will help to reduce stress and allow employees to return to business as usual as soon as possible. The longer the fear of the unknown exists, the more time employees will have to seek alternative employment. If employees realize layoffs are possible, unfounded rumours may result in unproductive behaviour, creating havoc in the workplace.
Try to Eliminate the Them-Us Syndrome
Acquiring organizations should try to eradicate any arrogance on the part of their personnel to ensure that acquired employees do not feel inferior and ‘conquered.’ A postacquisition atmosphere fostering mutual respect among management groups will facilitate a better understanding of the others’ perspective and make a smoother transition (Datta 1991).
Communication
Communication is of utmost importance in every stage of a merger or acquisition. Management should share as much information as it can with employees before, during, and after the acquisition. This will help reduce or dispel the unfounded rumours which cause negative emotions and unproductive behaviour. The mere act of communicating and listening will be interpreted by employees as some form of respect, which ‘alone may cause a shift towards more positive attitudes’ (Hunsaker and Coombs 1988, 62).
Try to Establish a Common Culture
Both organizations, the acquiring and the acquired, will have unique and beneficial cultural elements. Rather than imposing one organization’s cultural elements on the other, ‘the best of both companies can be integrated into a common culture for the new organization’ (Hunsaker and Coombs 1988, 62). This can create a win-win situation for both organizations, since it will result in a corporate culture with which both sides can identify

Kết quả (Việt) 1:

ĐỀ NGHỊ Những kiến nghị sau đây cho các tích hợp thành công trong vụ sáp nhập và mua lại là không được hiểu như là đầy đủ hoặc bắt buộc. Sáp nhập và mua lại mỗi là duy nhất. Có lẽ chỉ là một trong số các chiến lược có thể thích hợp, hoặc hành động bổ sung có thể được yêu cầu.Các khuyến nghị nên được thực hiện trên một chủ động hơn là trên cơ sở phản ứng. Khi các cuộc đàm phán để mua lại hoặc sáp nhập đã được hoàn thành, chiến lược kết hợp các khuyến nghị nên được xây dựng để đảm bảo rằng các khía cạnh của con người sẽ không cản trở, nhưng thay vào đó sẽ tạo thuận lợi cho, sự kết hợp thành công của hai tổ chức. Nó là bắt buộc cho quản lý để nhận ra rằngTrong phân tích cuối cùng, nó là nhân viên cho phép một tổ chức để nhận ra các mục tiêu thay đổi người. Đó là chỉ khi họ thực sự hiểu sự cần thiết cho sự thay đổi, hướng thiết lập, và đang tích cực tham gia vào quá trình thay đổi có thể xảy ra. Phải đối mặt với một nền tảng' đốt cháy' đặc biệt, hầu hết sẽ được đáp ứng với phương pháp tiếp cận mới, nhưng nó là chỉ khi các cơ chế cơ sở hạ tầng và hỗ trợ là đưa ra rằng họ có thể cung cấp cho hỗ trợ của họ để thực hiện thay đổi. (Shepherson năm 1994, 7)Tiến hành một kiểm toán văn hóaCả các mua lại và tổ chức mua lại phải tiến hành một kiểm toán văn hóa để bảo đảm không chỉ loại văn hóa riêng của họ nhưng mà của tổ chức mua lại. Điều này sẽ tiết lộ sự khác biệt trong giá trị, niềm tin, định mức, thực hành và thủ tục. Kiểm toán sẽ cho phép các bên để đánh giá 'tốt đẹp của sự phù hợp' của hai tổ chức và để foresee các rào cản có thể để việc mua lại. Nó cũng sẽ cho phép các bên để xác định những gì các yếu tố trong cả hai nền văn hóa có giá trị giữ lại.Tiến hành một kiểm toán căng thẳng sáp nhậpSchweiger và Ivancevich (1985) đề nghị phát triển và quản lý một cuộc khảo sát Thái độ để tất cả nhân viên đánh giá nhân viên nhận thức của việc sáp nhập và xác định nhân viên những người đang gặp một thời gian khó điều chỉnh. Kiểm toán nên bao gồm các lĩnh vực chẳng hạn như bồi thường, phần thưởng, nhiệm vụ công việc, công việc bảo mật và đồng nghiệp. Dữ liệu tích lũy từ các cuộc điều tra nên cho phép quản lý để lên kế hoạch một chương trình hoặc phát triển các công cụ để giảm thiểu căng thẳng và hỗ trợ nhân viên trong việc đưa ra sự chuyển tiếp đến nền văn hóa mới. Ngoài ra, nó sẽ cho phép quản lý để xác định bộ phận đó đang gặp khó khăn cụ thể.Cung cấp nhân viên với con đường để thể hiện mối quan tâmĐể tránh sự nhầm lẫn và bị lỗi giao tiếp hoặc để cung cấp câu trả lời cho câu hỏi nhân viên, một cơ cấu chính thức, lực lượng đặc nhiệm hoặc người nên được ủy quyền cho địa chỉ nhân viên quan tâm. Tất cả nhân viên phải được thực hiện nhận thức của chức năng này và có quyền truy cập bằng vào nó. Hunsacker và Coombs (1988) đề nghị rằng một nhóm sáp nhập-hội nhập nên được thành lập, bao gồm các đại diện từ tất cả các cấp của tổ chức theo thứ tự để có hiệu quả địa chỉ mối quan tâm.Cung cấp thông tin phản hồi tích cựcĐể giúp làm giảm bớt bất an và lo sợ của các nhân viên công ty muốn giữ lại nó là bắt buộc rằng tổ chức cung cấp cho họ thông tin phản hồi tích cực hoặc bảo đảm, có lẽ bằng cách giao tiếp với họ rằng họ đang thực hiện đáng ngưỡng mộ hoặc lúc tồi tệ nhất, thỏa đáng, đưa ra những khó khăn của việc mua lại. Điều này sẽ giúp xua tan những cảm xúc tiêu cực và nuôi dưỡng một môi trường làm việc tích cực hơn.Nhận ra rằng Hội chứng cảm xúc sáp nhập tồn tạiQuản lý phải nhận ra và cố gắng để hỗ trợ các nhân viên trong đi qua Hội chứng cảm xúc sáp nhập và phát triển các công cụ để hỗ trợ nhân viên vượt qua giai đoạn khó khăn. Điều này sẽ làm giảm khả năng của nhân viên trở thành bị mắc kẹt trong một giai đoạn cụ thể và tham gia vào các hoạt động khác thường làm việc.Chuẩn bị và cung cấp một bản xem trước thực tế sáp nhậpMột bản xem trước thực tế sáp nhập mô tả công việc kỳ vọng thay đổi bởi việc mua lại sẽ cho phép nhân viên để 'đối phó thực tế hơn với nhu cầu công việc' (Schweiger và Ivancevich năm 1985, 58). Điều này sẽ đặc biệt là mang lại lợi ích cho nhân viên của tổ chức mua lại. Nó cũng sẽ cung cấp nhân viên với một sự hiểu biết tốt hơn về các công ty có được mục tiêu, báo cáo hệ thống, và văn hóa, và nó có thể giúp nhân viên hiểu hậu cần phía sau bất kỳ công việc thiết kế lại.Cung cấp tư vấn cá nhânTư vấn cá nhân về cá nhân điều chỉnh và căng thẳng đối phó chiến lược có thể hỗ trợ nhân viên để ' giải quyết Problem (s) liên quan đến căng thẳng sáp nhập; đề nghị, chứng minh và bắt đầu đối phó với các chiến lược căng thẳng sáp nhập; hoặc cải thiện các nhân viên chủ ' (Schweiger và Ivancevich năm 1985). Ngoài ra, như đã đề cập, một nhân viên tư vấn có thể công bố con đường sự nghiệp mới và cơ hội việc làm trong tổ chức vừa được mua lại, mà có thể cung cấp cho các ưu đãi cho các nhân viên ở lại tổ chức.Tiến hành một kiểm toán tài năngBởi vì mua lại và sáp nhập làm tăng khả năng của nhân viên doanh thu, nó là bắt buộc cho cơ quan có được để điều tra những loại nhân viên tài năng mà nó muốn giữ lại. Sau đó, nó sẽ có thể đánh giá tài năng, và xác định các dư thừa và các nhân viên mong muốn bỏ qua.Tiến hành các chiến lược thu hẹp càng sớm càng tốtChiến lược thu hẹp nên thực hiện và sa thải nên xảy ra càng sớm càng tốt sau khi mua lại (Nahavandi và Malekzadeh 1993; Hunsaker và Coombs năm 1988; Sheehy năm 1988). Điều này sẽ giúp giảm bớt căng thẳng và cho phép nhân viên để trở về để kinh doanh như bình thường càng sớm càng tốt. Còn tồn tại của sự sợ hãi của con người chưa biết, nhân viên thời gian thêm sẽ phải tìm kiếm thay thế việc làm. Nếu nhân viên nhận ra sa thải là có thể, không có cơ sở tin đồn có thể dẫn đến hành vi không sanh sản, tạo ra sự tàn phá trong nơi làm việc.Cố gắng để loại bỏ chúng-chúng tôi hội chứngCó được tổ chức nên cố gắng để tiêu diệt bất kỳ kiêu ngạo trên một phần của nhân sự của họ để đảm bảo rằng mua lại nhân viên không cảm thấy kém hơn và 'chinh phục'. Một bầu không khí postacquisition bồi dưỡng các tôn trọng lẫn nhau giữa các quản lý nhóm sẽ tạo thuận lợi cho một sự hiểu biết tốt hơn về những người khác quan điểm và làm cho một chuyển đổi mượt mà (Datta 1991).Thông tin liên lạcGiao tiếp là vô cùng quan trọng trong mọi giai đoạn của một sáp nhập hoặc mua lại. Quản lý nên chia sẻ càng nhiều thông tin như nó có thể có nhân viên trước, trong và sau khi mua lại. Điều này sẽ giúp giảm bớt hoặc xua tan những tin đồn vô căn cứ gây cảm xúc tiêu cực và hành vi không sanh sản. Việc chỉ giao tiếp và nghe sẽ được giải thích bởi các nhân viên như là một số hình thức của sự tôn trọng, 'một mình có thể gây ra một sự thay đổi theo hướng tích cực Thái độ' (Hunsaker và Coombs năm 1988, 62).Cố gắng để thiết lập một nền văn hóa phổ biếnCả hai tổ chức, các mua và mua lại, sẽ có yếu tố văn hóa độc đáo và mang lại lợi ích. Thay vì áp đặt yếu tố văn hóa của tổ chức một ngày khác, 'tốt nhất của cả hai công ty có thể được tích hợp vào một nền văn hóa phổ biến cho tổ chức mới' (Hunsaker và Coombs năm 1988, 62). Điều này có thể tạo ra một chiến thắng-thắng cho cả hai tổ chức, vì nó sẽ dẫn đến một văn hóa doanh nghiệp mà cả hai bên có thể xác định

Kết quả (Việt) 2:

NGHỊ
kiến nghị sau đây cho hội nhập thành công trong quá trình sáp nhập và mua lại không được hiểu như đầy đủ hoặc bắt buộc. Mỗi sáp nhập và mua lại là duy nhất. Có lẽ chỉ có một số chiến lược có thể thích hợp, hoặc các hành động bổ sung có thể được yêu cầu.
Các khuyến cáo cần được thực hiện trên một cách chủ động chứ không phải trên cơ sở phản ứng. Khi các cuộc đàm phán để mua lại hoặc sáp nhập đã được hoàn thành, chiến lược kết hợp những kiến nghị cần được xây dựng để đảm bảo rằng các khía cạnh của con người sẽ không cản trở, mà sẽ tạo thuận lợi, kết hợp thành công của hai tổ chức. Nó là bắt buộc đối với quản lý để nhận ra rằng
Trong phân tích cuối cùng, nó là nhân viên cho phép một tổ chức để thực hiện mục tiêu thay đổi của nó. Nó chỉ là khi họ thực sự hiểu những nhu cầu thay đổi, thiết lập hướng, và đang tích cực tham gia vào quá trình thay đổi đó có thể xảy ra. Đối mặt với một "nền tảng đang cháy" đặc biệt, hầu hết sẽ được đáp ứng với các phương pháp mới, nhưng nó chỉ là khi các cơ chế cơ sở hạ tầng và hỗ trợ được đưa ra rằng họ có thể cung cấp sự hỗ trợ của họ để thực hiện thay đổi. (Shepherson 1994, 7)
Tiến hành kiểm toán Văn hóa
Cả mua và các tổ chức mua lại nên tiến hành kiểm tra văn hóa để xác định không chỉ loại văn hóa riêng của họ, nhưng đó của tổ chức mua lại. Điều này sẽ tiết lộ những khác biệt về giá trị, niềm tin, các chuẩn mực, thông lệ và thủ tục. Việc kiểm toán sẽ cho phép các bên để đánh giá 'tốt đẹp của sự phù hợp "của hai tổ chức và lường trước được các rào cản có thể mua lại. Nó cũng sẽ cho phép các bên để xác định những yếu tố nào trong cả hai nền văn hóa có giá trị giữ lại.
Tiến hành kiểm toán Merger stress
Schweiger và Ivancevich (1985) đề nghị phát triển và điều hành một cuộc khảo sát thái độ cho tất cả nhân viên để đánh giá nhận thức của nhân viên về việc sáp nhập và xác định các nhân viên là ai có một thời gian khó điều chỉnh. Việc kiểm toán phải bao gồm các lĩnh vực như bồi thường, tiền thưởng, nhiệm vụ công việc, công việc bảo mật, và đồng nghiệp. Các dữ liệu tích lũy được từ các cuộc điều tra nên cho phép quản lý để lập kế hoạch cho chương trình, phát triển các công cụ để giảm thiểu căng thẳng và viện trợ nhân viên trong quá trình chuyển đổi để các nền văn hóa mới. Ngoài ra, nó sẽ cho phép quản lý để xác định các bộ phận đó đang gặp khó khăn đặc biệt.
Cung cấp nhân viên với Avenues Express Mối quan tâm
Để tránh nhầm lẫn và thông tin liên lạc bị lỗi hoặc để cung cấp câu trả lời cho câu hỏi của nhân viên, một cấu trúc hình thức, lực lượng đặc nhiệm, hoặc người nên được giao cho mối quan tâm của nhân viên địa chỉ. Tất cả các nhân viên cần phải nhận thức được chức năng này và có quyền bình đẳng với nó. Hunsacker và Coombs (1988) cho rằng một đội bóng sáp nhập hội nhập sẽ được thành lập, bao gồm đại diện từ tất cả các cấp của tổ chức để giải quyết hiệu quả mối quan tâm.
Cung cấp Phản hồi tích cực
để giúp làm giảm bớt sự bất an và sợ hãi của nhân viên các công ty mong muốn giữ lại nó là bắt buộc mà tổ chức cung cấp cho họ thông tin phản hồi tích cực hay trấn an, có lẽ bằng cách giao tiếp với họ rằng họ đang thực hiện hoặc ngưỡng mộ, lúc tồi tệ nhất, thỏa đáng, do những khó khăn của việc mua lại. Điều này sẽ giúp xua tan những cảm xúc tiêu cực và nuôi dưỡng một môi trường làm việc tích cực hơn.
Nhận ra rằng cảm xúc Merger Syndrome Tồn
Quản lý phải nhận và cố gắng hỗ trợ nhân viên trong việc đi qua các hội chứng cảm xúc sáp nhập và phát triển các công cụ để hỗ trợ nhân viên trong việc khắc phục các giai đoạn khó khăn. Điều này sẽ làm giảm khả năng của nhân viên trở nên bị mắc kẹt trong một giai đoạn cụ thể và tham gia vào các hoạt động công việc rối loạn chức năng.
Chuẩn bị và Cung cấp một Realistic Merger Preview
Một thực tế sáp nhập xem trước kỳ vọng mô tả công việc thay đổi bằng việc mua lại sẽ cho phép nhân viên để 'đối phó một cách thực tế hơn với nhu cầu công việc' (Schweiger và Ivancevich 1985, 58). Điều này đặc biệt có lợi cho nhân viên của các tổ chức mua lại. Nó cũng sẽ cung cấp cho nhân viên với một sự hiểu biết tốt hơn về các mục tiêu của công ty mua lại của, hệ thống báo cáo và văn hóa, và nó có thể giúp nhân viên hiểu được hậu cần phía sau bất kỳ thiết kế lại công việc.
Cung cấp Cá nhân Tư vấn
Tư vấn cá nhân về việc điều chỉnh cá nhân và chiến lược căng thẳng đối phó có thể hỗ trợ các nhân viên để 'giải quyết vấn đề (s) liên quan đến stress sáp nhập; giới thiệu, chứng minh và khởi động ứng phó với chiến lược căng thẳng sáp nhập; hoặc cải thiện chủ 'của nhân viên (Schweiger và Ivancevich 1985). Ngoài ra, như đã đề cập, một nhân viên tư vấn có thể tiết lộ con đường sự nghiệp mới và cơ hội việc làm trong tổ chức mới có được, mà có thể cung cấp ưu đãi cho người lao động ở lại với tổ chức.
Tiến hành kiểm toán Talent
Bởi vì mua lại và sáp nhập tăng khả năng kim ngạch nhân viên, nó là bắt buộc đối với các tổ chức mua lại để điều tra những loại tài năng nhân nó muốn giữ lại. Sau đó nó sẽ có thể để đánh giá tài năng, và xác định các dư thừa và người lao động có nhu cầu bỏ.
Tiến hành thu hẹp chiến lược càng sớm càng tốt
các chiến lược thu hẹp nên được tại chỗ và sa thải nhân viên phải diễn ra càng sớm càng tốt sau khi mua lại (Nahavandi và Malekzadeh 1993; Hunsaker và Coombs 1988; Sheehy 1988). Điều này sẽ giúp giảm bớt căng thẳng và cho phép nhân viên trở lại kinh doanh như bình thường càng sớm càng tốt. Các bạn còn sợ những điều không biết tồn tại, các nhân viên nhiều thời gian hơn sẽ phải tìm kiếm việc làm khác. Nếu nhân viên nhận sa thải là có thể, những tin đồn vô căn cứ có thể dẫn đến hành vi không hiệu quả, tạo ra sự tàn phá ở nơi làm việc.
Hãy thử để loại bỏ Them-Us Syndrome
tổ chức Thu nên cố gắng để tiêu diệt bất kỳ kiêu ngạo về phía nhân viên của họ để đảm bảo rằng mua nhân viên không cảm thấy thua kém và 'chinh phục'. Một bầu không khí postacquisition bồi dưỡng tôn trọng lẫn nhau giữa các nhóm quản lý sẽ tạo điều kiện hiểu rõ hơn về quan điểm của người khác và làm cho một quá trình chuyển đổi mượt mà (Datta 1991).
Truyền thông
Truyền thông là vô cùng quan trọng trong mọi giai đoạn của việc sáp nhập hoặc mua lại. Quản lý nên chia sẻ thông tin nhiều như nó có thể với nhân viên trước, trong và sau khi mua lại. Điều này sẽ giúp giảm bớt hoặc xua tan những tin đồn vô căn cứ gây cảm xúc tiêu cực và hành vi không hiệu quả. Chỉ hành động giao tiếp và lắng nghe sẽ được giải thích bởi các nhân viên như một số hình thức tôn trọng, mà 'mình có thể gây ra một sự thay đổi đối với thái độ tích cực hơn' (Hunsaker và Coombs 1988, 62).
Cố gắng thiết lập một văn hóa chung
Cả hai tổ chức, sự thủ đắc và mua lại, sẽ có những yếu tố văn hóa độc đáo và mang lại lợi ích. Thay vì áp đặt yếu tố văn hóa của một tổ chức về việc khác, "tốt nhất của cả hai công ty có thể được tích hợp vào một nền văn hóa chung cho các tổ chức mới '(Hunsaker và Coombs 1988, 62). Điều này có thể tạo ra một win-win tình hình cho cả các tổ chức, vì nó sẽ cho kết quả trong một văn hóa doanh nghiệp mà cả hai bên có thể xác định