CommunicationCommunication is seen

Communication
Communication is seen as a central organizational issue by a number of authors.
Hammer and Stanton (1995, pp. 136,151) see the importance of communication or selling
change “over and above all their other challenges”. They identify impediments to communication
such as “false familiarity, disbelief, fear of layoffs” and propose “Ten Principles
of Reengineering Communications”:
1. Segment the audience.
2. Use multiple channels.
3. Use multiple voices.
4. Be clear.
5. Communicate, communicate, communicate.
6. Honesty is the only policy.
7. Use emotion, not just logic.
8. Heal, console, encourage.
9. Make the message tangible.
10. Listen, listen, listen.
Carr and Johansson (1995, p. 31) also emphasize the importance of communication in
BPR implementation in their list of 16 best practices. They state: “Communicate effectively
to create a buy-in. Then communicate more”. On similar lines, Caron et al. (1994, p.
248) advise BPR practitioners to communicate “truthfully, broadly and via multiple
forums”. Davenport (1993, p. 191) provides similar guidance when he states:
…a concerted effort must be made to communicate throughout the change program
and to build commitment to the new design… Communication and commitment
building must occur at all levels and for all types of audiences… regular communication
must be established between the executive and process innovation teams
and those who will be affected by the new process. Sensitive issues, such as level and
type of personnel reductions to result from the initiative, must be addressed honestly
and openly.
Problems in TELECO’s communication strategy are apparent from the very beginning
of the initiative, and the guidelines regarding communication in the BPR literature have
clearly not been utilized in this initiative. The early stages of TELECO’s reengineering
initiative was shrouded in secrecy and this resulted in the development of considerable illfeeling
and mistrust among employees. There were few (if any) attempts to address
concerns and fears of employees and thereby gain back their trust. The offensive metaphors
in the reengineering language (such as “quick-hits,” “low hanging fruit,”, and pulling
out the “hatchet in the head”) further widened the rift between the employees and the
reengineering team as well as the management. During the implementation phase, there
appeared to have been a genuine attempt made by some reengineering team-members to
S. Sarker, A.S. Lee / Journal of Strategic Information Systems 8 (1999) 83–103 99
get feedback regarding the redesigns from the other organizational members through
“quick-look sessions”. Unfortunately, participants of these sessions did not feel comfortable
in sharing their honest views regarding the redesigns, perhaps, due to fear of losing
jobs or the lack of trust, or both. There was more communication initiated later during
implementation, with special information sessions conducted to explain “what the (new)
jobs are going to entail, and how the process was supposed to work, and things like that”.
In addition, there were sessions where reengineering team members or “open” members of
the management invited input from employees about the impacts of the initiative and ways
to address potential difficulties. Regretfully, there was hardly any action taken to reflect
that the employees’ inputs had been understood and valued. A marketing executive
explained:
…I don’t think there was a good feedback loop… they heard all the things… we’re
dying here in the trenches, things are going wrong and people are losing orders and
everything is falling apart on us, things are not coming together like we need them
to. And all the input went above or somewhere and we never heard anything… well,
how are you fixing it, how is anything changed? I think everyone feels like they are
dying and struggling… it’s really hard on the morale too…
To summarize, while there was some sharing of information after the initial phases of
the reengineering, communication at TELECO was rarely directed towards building trust
and mutual understanding. Communication was unilaterally initiated by the management/
reengineering team-members when they needed information or needed to share information;
communication was discontinued when there was no such need, in their view. Based
on our understanding of the literature as well as the events at TELECO, we propose the
following diagnostic questions regarding communication for organizations undertaking a
radical change initiative.
² Does the organization have well thought-out plans for communicating with the employees
throughout the life of the initiative?
² Is the communication merely intended to share information unidirectionally or is it to
promote mutual understanding and trust between the management and the employees?
² Is there an open communication directed towards promoting mutual understanding
among the reengineering team-members, and between the members of the top management
and the reengineering team, or are there likely to be serious distortions in their
communication due to power differences and conflicting self-interests?
² Finally, are the metaphors in the organizational language carefully controlled to ensure
that they do not lead to the breakdown of communication and trust among the different
stakeholder groups?

Kết quả (Việt) 1:

thông tin liên lạc
lạc được xem như một vấn đề tổ chức trung ương của một số tác giả.
búa và stanton (1995, tr 136.151) thấy tầm quan trọng của truyền thông hoặc bán
đổi "hơn và trên tất cả những thách thức khác của họ". họ xác định trở ngại đối với truyền thông
như "quen sai, sự hoài nghi, sợ sa thải" và đề xuất "mười nguyên tắc của truyền thông
tái cấu trúc":
1. phân khúc khán giả.
2. sử dụng nhiều kênh.
3. sử dụng nhiều tiếng nói.
4. được rõ ràng.
5. giao tiếp, giao tiếp, giao tiếp.
6. trung thực là chính sách duy nhất.
7. sử dụng cảm xúc, không chỉ logic.
8. chữa lành, giao diện điều khiển, khuyến khích.
9. làm cho thông điệp rõ ràng.
10. lắng nghe, lắng nghe, lắng nghe.
carr và johansson (1995, p. 31) cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của truyền thông trong
thực hiện BPR trong danh sách của họ về thực hành tốt nhất 16. họ nêu: "giao tiếp hiệu quả
để tạo ra một mua vào. sau đó giao tiếp nhiều hơn ". trên các tuyến đường tương tự, Caron et al. (1994, p.
248) tư vấn BPR học để giao tiếp "trung thực, rộng rãi và thông qua nhiều diễn đàn
". davenport (. 1993, trang 191) hướng dẫn tương tự khi ông nói:
... Một nỗ lực phải được thực hiện để giao tiếp trong suốt chương trình thay đổi
và xây dựng cam kết thiết kế mới ... truyền thông và cam kết xây dựng
phải xảy ra ở tất cả các cấp và cho tất cả các loại đối tượng ... liên lạc thường xuyên
phải được thiết lập giữa hành pháp và đội quá trình đổi mới
và những người sẽ bị ảnh hưởng bởi quá trình mới. vấn đề nhạy cảm, chẳng hạn như mức độ và
loại giảm nhân viên là kết quả của sáng kiến, phải được giải quyết một cách trung thực
và cởi mở.
vấn đề trong chiến lược truyền thông Teleco của là rõ ràng ngay từ đầu
của sáng kiến, và các hướng dẫn liên quan đến thông tin liên lạc trong các tài liệu BPR đã
rõ ràng là không được sử dụng trong sáng kiến ​​này. giai đoạn đầu của tái cấu trúc Teleco của
Sáng kiến ​​này được giữ bí mật và điều này dẫn đến sự phát triển của illfeeling đáng kể
và ngờ vực giữa các nhân viên. có rất ít (nếu có) cố gắng để giải quyết mối quan tâm và lo ngại
của nhân viên và từ đó lấy lại niềm tin của họ. những phép ẩn dụ tấn công
trong ngôn ngữ tái cấu trúc (như "nhanh chóng-hit", "trái cây thấp treo", và kéo
ra "rìu vào đầu") tiếp tục mở rộng sự rạn nứt giữa người lao động và các đội
tái cấu trúc cũng như quản lý. trong giai đoạn thực hiện, có
dường như đã là một nỗ lực chính hãng được thực hiện bởi một số trình tái cấu trúc đội thành viên
s. Sarker, a.s. lee / tạp chí của các hệ thống thông tin chiến lược 8 (1999) 83-103 99
nhận được phản hồi liên quan đến việc thiết kế lại từ các thành viên tổ chức khác thông qua
"phiên nhanh chóng nhìn". không may, tham gia các phiên họp này không cảm thấy thoải mái trong việc chia sẻ quan điểm
trung thực của họ liên quan đến việc thiết kế lại, có lẽ, vì sợ mất
việc làm hoặc sự thiếu tin tưởng, hoặc cả hai. đã có nhiều thông tin bắt đầu sau khi thực hiện
,với các buổi thông tin đặc biệt được tiến hành để giải thích "những gì (mới)
công việc sẽ đòi hỏi, và làm thế nào quá trình này được cho là để làm việc, và những việc như thế".
Ngoài ra, đã có những phiên mà các thành viên nhóm nghiên cứu tái cơ cấu hoặc "mở" các thành viên của
quản lý mời đầu vào từ các nhân viên về tác động của các sáng kiến ​​và cách để giải quyết khó khăn
tiềm năng. Rất tiếc,là hầu như không có bất kỳ hành động để phản ánh
rằng đầu vào của nhân viên đã được hiểu và đánh giá. một giám đốc marketing
giải thích:
... tôi không nghĩ rằng có một vòng phản hồi tốt ... họ nghe thấy tất cả những điều ... chúng tôi
chết ở đây trong các chiến hào, mọi thứ đang đi sai và mọi người đang mất đơn đặt hàng và tất cả mọi thứ đang giảm
ngoài chúng ta, mọi việc không đến với nhau như chúng tôi cần họ để
.và tất cả các đầu vào đã ở trên hoặc ở đâu đó và chúng tôi chưa bao giờ nghe bất cứ điều gì ... tốt,
làm thế nào bạn sửa chữa nó, làm thế nào là bất cứ điều gì thay đổi? tôi nghĩ rằng tất cả mọi người cảm thấy như họ đang
chết và đấu tranh ... nó thực sự khó khăn về tinh thần quá ...
để tóm tắt, trong khi có một số chia sẻ thông tin sau khi giai đoạn đầu của
các trình tái cấu trúc, truyền thông Teleco hiếm khi hướng tới xây dựng lòng tin
và hiểu biết lẫn nhau. thông tin liên lạc đã được đơn phương khởi xướng bởi các quản lý /
tái cấu trúc đội các thành viên khi họ cần thông tin hoặc cần thiết để chia sẻ thông tin;
thông tin liên lạc đã được ngưng khi không có nhu cầu như vậy, trong quan điểm của họ. dựa trên sự hiểu biết của chúng tôi
các tài liệu cũng như các sự kiện tại Teleco, chúng tôi đề xuất
sau câu hỏi chẩn đoán liên quan đến thông tin liên lạc cho các tổ chức thực hiện một sáng kiến ​​
thay đổi triệt để.
² không tổ chức có kế hoạch cũng nghĩ ra để giao tiếp với các nhân viên
trong suốt cuộc đời của sáng kiến?
² là thông tin liên lạc chỉ nhằm mục đích chia sẻ thông tin hoặc unidirectionally là nó để
thúc đẩy sự hiểu biết và tin cậy giữa quản lý và người lao động lẫn nhau?
² là có một giao tiếp cởi mở hướng về thúc đẩy hiểu biết lẫn nhau
trong tái cấu trúc đội thành viên, và giữa các thành viên quản lý hàng đầu
và đội tái cấu trúc, hoặc là có khả năng là biến dạng nghiêm trọng trong thông tin liên lạc của họ
do sự khác biệt và mâu thuẫn quyền lực tự lợi ích?
² cuối cùng, là những ẩn dụ trong ngôn ngữ tổ chức kiểm soát cẩn thận để đảm bảo
rằng họ không dẫn đến sự phân hủy của truyền thông và lòng tin giữa các nhóm liên quan khác nhau
?

Kết quả (Việt) 2:

Thông tin liên lạc
giao tiếp được coi là một vấn đề Trung tâm tổ chức bởi một số tác giả.
búa và Stanton (1995, pp. 136,151) thấy tầm quan trọng của thông tin liên lạc hoặc bán
thay đổi "quan thách tất cả của thức khác". Họ xác định những trở ngại để giao tiếp
chẳng hạn như "sai quen, sự hoài nghi, sợ hãi của sa thải" và đề nghị "mười nguyên tắc
Reengineering liên lạc":
1. Phân đoạn đối tượng.
2. Sử dụng nhiều kênh.
3. Sử dụng nhiều giọng.
4. Là rõ ràng.
5. Giao tiếp, liên lạc, giao tiếp.
6. Trung thực là chính sách chỉ.
7. Sử dụng cảm xúc, không chỉ logic.
8. Chữa lành, giao diện điều khiển, khuyến khích.
9. Làm cho hữu hình tin nhắn.
10. Nghe này, nghe này, nghe này.
Carr và Johansson (1995, p. 31) cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của truyền thông tại
BPR thực hiện trong danh sách của họ 16 thực tiễn tốt nhất. Họ nhà nước: "giao tiếp hiệu quả
để tạo ra một mua-in. Giao sau đó tiếp nhiều hơn nữa". Trên các dòng tương tự, Caron et al. (1994, p.
248) tư vấn cho học viên BPR để giao tiếp "trung thực, rộng rãi và thông qua nhiều
diễn đàn". Davenport (1993, p. 191) cung cấp hướng dẫn tương tự như khi ông nói:
.. .một phối nỗ lực phải được thực hiện để giao tiếp trong suốt chương trình thay đổi
và xây dựng cam kết thiết kế mới... Giao tiếp và cam kết
xây dựng phải xảy ra ở mọi cấp độ và cho tất cả các loại khán giả... thông tin liên lạc thường xuyên
phải được thiết lập giữa các giám đốc điều hành và quá trình đổi mới đội
và những người sẽ bị ảnh hưởng bởi quá trình mới. Vấn đề nhạy cảm, chẳng hạn như mức độ và
loại cắt giảm nhân viên kết quả từ các sáng kiến, phải được giải quyết một cách trung thực
và công khai.
vấn đề trong chiến lược truyền thông của TELECO được rõ ràng từ đầu
của các sáng kiến, và các nguyên tắc liên quan đến giao tiếp trong BPR văn học có
rõ ràng không sử dụng trong sáng kiến này. Giai đoạn đầu của TELECO của tái cơ cấu
sáng kiến đã được shrouded trong bí mật và điều này dẫn đến sự phát triển đáng kể illfeeling
và mistrust giữa các nhân viên. Đã có những nỗ lực ít (nếu có) đến địa chỉ
mối quan tâm và lo ngại của nhân viên và do đó tăng trở lại niềm tin của họ. Ẩn dụ gây khó chịu
trong tiếng reengineering (chẳng hạn như "quick-hit," "thấp treo trái cây,", và kéo
trong "hatchet vào đầu") tiếp tục mở rộng những rạn nứt giữa các nhân viên và các
tái cơ cấu đội cũng như việc quản lý. Trong giai đoạn thực hiện, có
dường như đã là một nỗ lực chính hãng được thực hiện bởi một số reengineering thành viên nhóm để
S. Sarker, A.S. Lee / tạp chí của chiến lược thông tin hệ thống 8 (1999) 83–103 99
nhận được thông tin phản hồi liên quan đến các redesigns từ tổ chức thành viên khác thông qua
"nhanh chóng-xem buổi". Thật không may, những người tham gia những buổi không cảm thấy thoải mái
trong việc chia sẻ quan điểm trung thực của họ liên quan đến redesigns, có lẽ, do lo sợ mất
công việc hoặc thiếu sự tin tưởng, hoặc cả hai. Đã có nhiều giao tiếp bắt đầu sau đó trong
thực hiện, với hội thảo đặc biệt thông tin tiến hành để giải thích "những gì các (mới)
công ăn việc làm sẽ gây, và làm thế nào quá trình này đã được yêu cầu để làm việc, và những thứ như thế".
ngoài ra, đã có buổi nơi tái cơ cấu đội ngũ thành viên hoặc "mở" các thành viên của
quản lý mời đầu vào từ các nhân viên về các tác động của các sáng kiến và cách
đến địa chỉ những khó khăn tiềm năng. Tiếc, có là hầu như bất kỳ hành động để phản ánh
rằng đầu vào các nhân viên đã được hiểu và có giá trị. Một nhà quản lý tiếp thị
giải thích:
...Tôi không nghĩ rằng có một vòng lặp thông tin phản hồi tốt... họ nghe tất cả những điều... chúng tôi
chết ở đây trong các chiến hào, mọi thứ đang đi sai và mọi người đang mất đi các đơn đặt hàng và
tất cả mọi thứ rơi xuống ngoài vào chúng tôi, những điều không đến với nhau như chúng ta cần họ
để. Và tất cả các đầu vào đã đi ở trên hoặc một nơi nào đó và chúng tôi không bao giờ nghe nói bất cứ điều gì... tốt,
làm thế nào bạn sửa chữa nó, làm thế nào bất cứ điều gì thay đổi? Tôi nghĩ rằng tất cả mọi người cảm thấy như họ đang
chết và đấu tranh... nó là thực sự khó khăn về tinh thần quá...
để tóm tắt, trong khi đã có một số chia sẻ các thông tin sau khi giai đoạn ban đầu của
tái cơ cấu, truyền thông tại TELECO hiếm khi được đạo diễn hướng tới xây dựng niềm tin
và sự hiểu biết lẫn nhau. Thông tin liên lạc đơn phương đã được khởi xướng bởi việc quản lý /
tái cơ cấu thành viên trong nhóm khi họ thông tin cần thiết hoặc cần thiết để chia sẻ thông tin;
truyền thông đã bị ngừng lại khi không cần như vậy, theo quan điểm của họ. Dựa trên
trên của chúng tôi sự hiểu biết của các tài liệu và các sự kiện tại TELECO, chúng tôi đề xuất các
sau chẩn đoán câu hỏi liên quan đến thông tin liên lạc cho các tổ chức thực hiện một
thay đổi triệt để sáng kiến.
² nào tổ chức có các kế hoạch càng tốt để giao tiếp với các nhân viên
trong suốt cuộc đời của các sáng kiến?
² là giao tiếp chỉ nhằm mục đích chia sẻ thông tin unidirectionally hoặc là nó
thúc đẩy sự hiểu biết lẫn nhau và sự tin tưởng giữa việc quản lý và người lao động?
² có một giao tiếp cởi mở, đạo diễn hướng tới việc thúc đẩy sự hiểu biết lẫn nhau
trong số các thành viên nhóm reengineering, và giữa các thành viên của việc quản lý hàng đầu
và tái cơ cấu các đội, hoặc có khả năng là các biến dạng nghiêm trọng ở của họ
truyền thông do sự khác biệt điện và xung đột self-interests?
² Cuối cùng, là ẩn dụ trong ngôn ngữ tổ chức kiểm soát cẩn thận để đảm bảo
mà họ không dẫn đến phân tích về giao tiếp và sự tin tưởng trong số các khác nhau
nhóm bên liên quan?