COMPANY STRUCTUREMost organizations

COMPANY STRUCTURE

Most organizations have a hierarchical or pyramidal structure, with one person or a group of people at the top, and an increasing number of people below them at each successive level. There is a clear line or chain of command running down the pyramid. All the people in the organization know what decisions they are able to make, who their superior (or boss) is (to whom they report), and who their immediate subordinates are (to whom they can give instructions).
Some people in an organization have colleagues who help them: for example, there might be an Assistant to the Marketing Manager. This is known as a staff position: its holder has no line authority, and is not integrated into the chain of command, unlike, for example, the Assistant Marketing Manager, who is number two in the marketing department.
Yet the activities of most companies are too complicated to be organized in a single hierarchy. Shortly before the first world war, the French industrialist Henry Fayol organized his coal-mining business according to the functions that it had to carry out. He is generally credited with inventing functional organization. Today, most large manufacturing organizations have a functional structure, including (among others) production, finance, marketing, sales and personnel or staff departments. This means, for example, that the production and marketing departments cannot take financial decisions without consulting the finance department.





Functional organization is efficient, but there are two standard criticisms. Firstly, people are usually more concerned with the success of their department than that of the company, so there are permanent battles between, for example, finance and marketing, or marketing and production, which have incompatible goals. Secondly, separating functions is unlikely to encourage innovation.
Yet, for a large organization manufacturing a range of products, having a single production department is generally inefficient. Consequently, most large companies are decentralized, following the model of Alfred Sloan, who divided General Motors into separate operating divisions in 1920. Each division had its own engineering, production and sales departments, made a different category of car (but with some overlap, to encourage internal competition) and was expected to make a profit.
Businesses that cannot be divided into autonomous divisions with their own markets can simulate decentralization, setting up divisions that deal with each other using internally determined transfer prices. Many banks, for example, have established commercial, corporate, private banking, international and investment divisions.
An inherent problem of hierarchies is that people at lower levels are unable to make important decisions, but have to pass on responsibility to their boss. One solution to this is matrix management, in which people report to more than one superior. For example, a product manager with an idea might be able to deal directly with managers responsible for a certain market segment and for a geographical region, as well as the managers responsible for the traditional functions of finance, sales and production. This is one way of keeping authority at lower levels, but it is not necessarily a very efficient one. Thomas Peters and Robert Waterman, in their well-known book In Search of Excellence, insist on the necessity of pushing authority and autonomy down the line, but they argue that one element – probably the product – must have priority; four-dimensional matrices are far too complex.
A further possibility is to have wholly autonomous, temporary groups or teams that are responsible for an entire project, and are split up as soon as it is successfully completed. Teams are often not very good for decision-making, and they run the risk of relational problems, unless they are small and have a lot of self-discipline. In fact they still require a definite leader, on whom their success probably depends.

Kết quả (Việt) 1:

CƠ CẤU CÔNG TYHầu hết các tổ chức có một cấu trúc phân cấp hoặc kim tự tháp, với một người hoặc một nhóm người ở đầu, và một số lượng ngày càng tăng của những người dưới đây họ ở mỗi cấp độ kế tiếp. Đó là một dòng rõ ràng hoặc chuỗi lệnh chạy xuống các kim tự tháp. Tất cả những người trong tổ chức biết quyết định những gì họ có thể thực hiện, người cấp trên của họ (hoặc ông chủ) là (để người mà họ báo cáo), và những người cấp dưới của họ ngay lập tức là (để người mà họ có thể cho hướng dẫn). Một số người trong một tổ chức có đồng nghiệp đã giúp họ: ví dụ, có thể có một trợ lý giám đốc tiếp thị. Điều này được biết đến như một vị trí nhân viên: chủ sở hữu của nó không có dòng thẩm quyền, và không được tích hợp vào chuỗi lệnh, không giống như, ví dụ, các trợ lý giám đốc tiếp thị, những người là số hai tại bộ phận tiếp thị. Được các hoạt động của hầu hết các công ty là quá phức tạp để được tổ chức trong một hệ thống duy nhất. Một thời gian ngắn trước khi thế chiến thứ nhất, nhà công nghiệp Pháp Henry Fayol tổ chức kinh doanh khai thác than của mình theo các chức năng mà nó đã phải thực hiện. Ông nói chung nổi tiếng với phát minh ra chức năng tổ chức. Hôm nay, hầu hết các tổ chức lớn sản xuất có một cấu trúc chức năng, trong đó (trong số những người khác) sản xuất, tài chính, tiếp thị, bán hàng và nhân viên hoặc nhân viên bộ phận. Điều này có nghĩa, ví dụ, rằng việc sản xuất và tiếp thị bộ phận không thể có quyết định tài chính mà không tham khảo bộ phận tài chính. Chức năng tổ chức là hiệu quả, nhưng có hai lời chỉ trích tiêu chuẩn. Trước hết, người được thường quan tâm nhiều hơn với sự thành công của bộ phận của họ so với các công ty, do đó, có các trận đánh lâu dài giữa, ví dụ, tài chính và tiếp thị, hoặc tiếp thị và sản xuất, có mục tiêu không tương thích. Thứ hai, tách chức năng là dường như không khuyến khích sự đổi mới. Tuy vậy, cho một tổ chức lớn sản xuất một loạt các sản phẩm, có một bộ phận sản xuất duy nhất là thường không hiệu quả. Do đó, công ty đặt lớn được phân cấp, theo mô hình Alfred Sloan, người chia General Motors thành đơn vị điều hành riêng biệt vào năm 1920. Mỗi bộ phận có bộ phận kỹ thuật, sản xuất và kinh doanh riêng của mình, thực hiện một thể loại khác nhau của xe hơi (nhưng với một số chồng chéo lên nhau, để khuyến khích cạnh tranh nội bộ) và đã được dự kiến để làm cho lợi nhuận. Các doanh nghiệp không thể được chia thành các đơn vị tự trị với thị trường của họ có thể mô phỏng phân cấp, thiết lập đơn vị mà đối phó với nhau bằng cách sử dụng trong nội bộ xác định chuyển giá. Nhiều ngân hàng, ví dụ, đã thành lập thương mại, doanh nghiệp, ngân hàng tư nhân, đơn vị quốc tế và đầu tư. An inherent problem of hierarchies is that people at lower levels are unable to make important decisions, but have to pass on responsibility to their boss. One solution to this is matrix management, in which people report to more than one superior. For example, a product manager with an idea might be able to deal directly with managers responsible for a certain market segment and for a geographical region, as well as the managers responsible for the traditional functions of finance, sales and production. This is one way of keeping authority at lower levels, but it is not necessarily a very efficient one. Thomas Peters and Robert Waterman, in their well-known book In Search of Excellence, insist on the necessity of pushing authority and autonomy down the line, but they argue that one element – probably the product – must have priority; four-dimensional matrices are far too complex. A further possibility is to have wholly autonomous, temporary groups or teams that are responsible for an entire project, and are split up as soon as it is successfully completed. Teams are often not very good for decision-making, and they run the risk of relational problems, unless they are small and have a lot of self-discipline. In fact they still require a definite leader, on whom their success probably depends.

Kết quả (Việt) 2:

CẤU TRÚC CÔNG TY Hầu hết các tổ chức có cơ cấu hoặc hình kim tự tháp, với một người hoặc một nhóm người ở phía trên, và một số lượng ngày càng tăng của người dân dưới họ ở mỗi cấp độ kế tiếp. Có một ranh giới rõ ràng hoặc chuỗi các lệnh chạy xuống các kim tự tháp. Tất cả những người trong tổ chức biết quyết định mà họ có thể thực hiện, người cấp trên của họ (hoặc ông chủ) là (người mà họ báo cáo), và những người cấp dưới trực tiếp của họ (người mà họ có thể cung cấp cho hướng dẫn). Một số người trong một tổ chức có những đồng nghiệp, những người giúp họ: ví dụ, có thể có một trợ lý cho Giám đốc Marketing. Điều này được biết đến như là một vị trí nhân viên: người sở hữu nó không có thẩm quyền dòng, và không được tích hợp vào các hệ thống chỉ huy, không giống như, ví dụ, Trợ lý Giám đốc Marketing, là người thứ hai trong bộ phận tiếp thị. Tuy nhiên, các hoạt động của hầu hết các công ty quá phức tạp để được tổ chức trong một hệ thống phân cấp duy nhất. Ngay trước khi chiến tranh thế giới thứ nhất, các nhà công nghiệp Pháp Henry Fayol tổ chức kinh doanh khai thác than của mình theo chức năng mà nó phải thực hiện. Ông thường được coi là người phát minh ra cơ quan chức năng. Ngày nay, hầu hết các tổ chức sản xuất lớn có một cấu trúc chức năng, bao gồm (trong số những người khác) sản xuất, tài chính, tiếp thị, bán hàng và nhân viên hoặc phòng ban. Điều này có nghĩa, ví dụ, rằng các bộ phận sản xuất và tiếp thị không thể đưa ra quyết định tài chính mà không có ý kiến của bộ phận tài chính. Tổ chức chức năng là hiệu quả, nhưng có hai lời phê bình tiêu chuẩn. Thứ nhất, mọi người thường quan tâm nhiều hơn với sự thành công của bộ phận của họ hơn so với các công ty, do đó, có những trận chiến lâu dài giữa, ví dụ, tài chính và tiếp thị, hoặc tiếp thị và sản xuất, trong đó có những mục tiêu không tương thích. Thứ hai, tách chức năng dường như không khuyến khích đổi mới. Tuy nhiên, đối với một tổ chức lớn sản xuất một loạt các sản phẩm, có một bộ phận sản xuất duy nhất nói chung là không hiệu quả. Do đó, hầu hết các công ty lớn được phân cấp, theo mô hình của Alfred Sloan, người chia General Motors vào đơn vị điều hành riêng biệt trong năm 1920. Mỗi bộ phận có phòng ban kỹ thuật, sản xuất và bán hàng riêng của mình, đã thực hiện một loại khác nhau của xe (nhưng với một số chồng chéo, khuyến khích cạnh tranh nội bộ) và dự kiến sẽ tạo ra lợi nhuận. Các doanh nghiệp không thể được chia thành các đơn vị độc lập với thị trường của họ có thể mô phỏng sự phân quyền, thiết lập bộ phận mà đối xử với nhau bằng cách sử dụng giá chuyển nhượng nội bộ được xác định khác. Nhiều ngân hàng, ví dụ, đã thiết lập thương mại, công ty, ngân hàng tư nhân, bộ phận quốc tế và đầu tư. Một vấn đề cố hữu của hệ thống phân cấp là những người ở mức độ thấp hơn là không thể đưa ra quyết định quan trọng, nhưng phải vượt qua trách nhiệm để ông chủ của họ. Một giải pháp này là quản lý ma trận, trong đó mọi người báo cáo với nhiều hơn một cấp trên. Ví dụ, một nhà quản lý sản phẩm với một ý tưởng có thể có thể làm việc trực tiếp với các nhà quản lý chịu trách nhiệm cho một phân khúc thị trường nhất định và trong một khu vực địa lý, cũng như các nhà quản lý chịu trách nhiệm cho các chức năng truyền thống của tài chính, bán hàng và sản xuất. Đây là một cách để giữ quyền ở các cấp thấp hơn, nhưng nó không nhất thiết phải là một trong rất hiệu quả. Thomas Peters và Robert Waterman, trong cuốn sách nổi tiếng của họ In Search of Excellence, nhấn mạnh vào sự cần thiết phải đẩy quyền và quyền tự chủ xuống dòng, nhưng họ lập luận rằng một trong những yếu tố - có lẽ là sản phẩm - phải có ưu tiên; ma trận bốn chiều là quá phức tạp. Một khả năng nữa là có hoàn toàn tự trị, các nhóm tạm thời hoặc các đội có trách nhiệm cho toàn bộ dự án, và được chia ra ngay sau khi nó được hoàn thành thành công. Các đội thường không phải là rất tốt cho việc ra quyết định, và họ chạy các nguy cơ của các vấn đề quan hệ, trừ khi họ còn nhỏ và có rất nhiều kỷ luật tự giác. Trong thực tế, họ vẫn cần một nhà lãnh đạo nhất định, người mà thành công của họ có lẽ phụ thuộc.