CROSS-CULTURAL MANAGEMENT Managing

CROSS-CULTURAL MANAGEMENT
Managing a truly global multinational company would obviously be much simpler if it required only one set of corporate objectives, goals, policies, practices, products and services. But local differences often make this impossible. The conflict between globalization and localization has led to the invention of the word “ glocalization ”. Companies that want to be successful in foreign markets have to be aware of the local cultural characteristics that affect the way business is done.
A fairy obvious cultural divide that has been much studied is the one between ,on the one hand ,the countries of North America and north-west Europe ,where management is largely based on analysis ,rationality ,logic and systems,on the other ,the Latin cultures of southern Europe and South America ,where personal relations,intuition,emotion and sensitivity are of much greater importance.
The largely Protestant cultures on both sides of the North Atlantic (Canada ,the USA ,Britain,the Neverlands,Germany,Scandinavia) are essentially individualist.In such cultures ,status has to be achieved.You don’t automatically respect people just because they’ve been in the company for 30 years ,A young ,dynamic ,aggressive manager with an MBA (a master in Bussiness Administration degree) can quickly rise in the hierarchy.In most Latin anf Asian cultures ,on the contrary ,status is automatically accorded to the boss ,who is more likely to be in his fifties or sixties than in his thirties.This is particularly true in Japan ,where companies traditionally have a policy of promotion by seniority .A 50-year-old Japanese manager ,or a Greek or Italian or Chilean one ,would quite simply be offended by having to negotiate with an aggressive ,well-educated,but inexperienced American or German 20 years his junior.He would also want to take time to get to know the person with whom he was negotiating ,and would not appreciate an assertive America who wanted to sign a deal immediately and take the next plane home
In northern cultures ,the principles of pay-for-performance often successfully motivates sales people.The more you sell,the more you get paid.But the principle might well be resisted in more collectivist cultures ,and in countries where rewards and promotion are accepted to came with age and experience.Trompenaars gives the example of a sales rep in an Italian subsidiary of a US multinational campany who was given a huge quarterly bonus under a new policy imposed by head office .His sales - which had been hign for years - declines dramatically during the following three months .It was later discovered that he was deliberately trying not to sell mor ethan any of his colleagues ,so as not to reveal their inadequacies.He was also desperate not to earn more than his boss,which he thought would be an unthinkable humiliation that would force the boss to resign immediately .
Trompenaars also reports that Singaporean and Indonesian managers objected that pay-for-performance caused salesman to pressure customers into buying products thay didn’t really need,which was not only bad for long term business relations,but quite simply unfair and ethically wrong
Another example of an American idea that doesn’t work well in Latin countries is matrix management .The task-oriented logic of matrix management conflicts with the principle of loyalty to the all important line superior ,the functional boss.You can’t have two bosses any more than you can have two fathers.Andrea’ Laurent ,a French researcher ,has said that in his experience ,French managers would rather see an organization die than tolerate a system in which a few subordinates have to two bosses.
In discussing people’s relationships with their boss and their colleagues and friends ,Trompenaars distinguishes between universalist and particularist .The formal believe that rules are extremely important ; the latter believe that personal relationships and friendships should take precedence.Consequently ,each group thinks that the other is corrupt.Universalists say that particularists cannot be trusted because thay will always help their friends ,while the second groups says of the first you cannot trust them ;they would not even help a friends,According to Trompenaars ‘ data ,there are many more particularists in Latin and Asian countries than Autralia ,the USA ,Canada ,or north -west Europe...

Kết quả (Việt) 1:

QUẢN LÝ VĂN HÓA Quản lý một công ty đa quốc gia toàn cầu thực sự rõ ràng sẽ đơn giản hơn nhiều nếu nó yêu cầu chỉ có một tập hợp các mục tiêu công ty, mục tiêu, chính sách, thực tiễn, sản phẩm và dịch vụ. Nhưng sự khác biệt địa phương thường xuyên thực hiện điều này không thể. Cuộc xung đột giữa toàn cầu hóa và bản địa hóa đã dẫn đến phát minh của từ "vai". Công ty muốn được thành công ở thị trường nước ngoài có được nhận thức của các đặc trưng văn hóa địa phương ảnh hưởng đến cách thức kinh doanh được thực hiện. Một nàng tiên rõ ràng văn hóa chia đã được nghiên cứu nhiều là một giữa, trên một mặt, các nước Bắc Mỹ và Tây Bắc Âu, nơi quản lý phần lớn dựa trên phân tích, hợp lý, logic và hệ thống, mặt khác, các nền văn hóa tiếng Latin của miền nam châu Âu và Nam Mỹ, quan hệ cá nhân, trực giác, cảm xúc và nhạy cảm ở đâu nhiều tầm quan trọng lớn hơn. Các nền văn hóa Kháng cách chủ yếu trên cả hai mặt của Bắc Đại Tây Dương (Canada, Mỹ, Anh, Neverlands, Đức, Scandinavia) là cơ bản nghĩa. Trong nền văn hóa như vậy, tình trạng có thể đạt được. Bạn sẽ tự động không tôn trọng người chỉ vì họ đã tại các công ty trong 30 năm qua, một quản lý trẻ, năng động, tích cực với một MBA (Thạc sĩ quản trị kinh doanh học) có thể tăng lên nhanh chóng trong hệ thống. Trong hầu hết Latin anf Châu á nền văn hóa, ngược lại, tình trạng tự động quyết định hành với ông chủ, những người có nhiều khả năng trong fifties của ông hoặc những năm sáu mươi hơn trong thirties của mình. Điều này đặc biệt đúng ở Nhật bản, nơi các công ty truyền thống có chính sách khuyến mãi bởi thâm niên. Một người quản lý nhật 50 tuổi, hoặc một tiếng Hy Lạp hoặc ý hoặc Chile, khá đơn giản sẽ được xúc phạm bằng cách đàm phán với một tích cực, tốt, đào tạo, nhưng thiếu kinh nghiệm người Mỹ hoặc Đức 20 năm cơ sở của mình. Ông cũng sẽ muốn mất thời gian để nhận biết người mà ông đã đàm phán, và sẽ không đánh giá cao một Mỹ quyết đoán muốn ký một thỏa thuận ngay lập tức và đi máy bay tới nhà Trong văn hóa Bắc, nguyên tắc trả tiền-cho-hiệu suất thường thành công thúc đẩy những người bán hàng. Bạn càng bán, càng có nhiều bạn được trả tiền. Nhưng các nguyên tắc cũng có thể được chống cự trong thêm collectivist nền văn hóa, và các quốc gia nơi mà phần thưởng và khuyến mãi được chấp nhận để đi kèm với tuổi tác và kinh nghiệm. Trompenaars cung cấp cho các ví dụ của một đại diện bán hàng ở một công ty con ý của một campany đa quốc gia Hoa Kỳ những người đã được đưa ra một tiền thưởng hàng quý khổng lồ dưới một chính sách mới được áp đặt bởi các trụ sở chính. Bán hàng của mình - mà đã hign trong năm - giảm đáng kể trong ba tháng tiếp theo sau. Nó được sau đó phát hiện rằng ông đã cố tình cố gắng không phải để bán bất kỳ của các đồng nghiệp của mình, như vậy là không để lộ bất cập của mor ethan. Ông cũng là tuyệt vọng không để kiếm được nhiều hơn so với ông chủ của mình, mà ông nghĩ rằng sẽ là một sự sỉ nhục không thể tưởng tượng sẽ buộc ông chủ phải từ chức ngay lập tức. Trompenaars cũng báo cáo rằng quản lý Singapore và Indonesia phản đối sử dụng phải trả-cho-hiệu suất gây ra nhân viên bán hàng để áp lực khách vào mua sản phẩm thầy đã không thực sự cần, đó là không chỉ có hại cho quan hệ kinh doanh dài hạn, nhưng khá đơn giản là không công bằng và ethically sai Một ví dụ khác của một ý kiến người Mỹ không hoạt động tốt trong tiếng Latin nước là ma trận quản lý. Nhiệm vụ theo định hướng logic của ma trận quản lý xung đột với nguyên tắc của lòng trung thành với quan trọng tất cả dòng cao cấp, ông chủ chức năng. Bạn không thể có hai ông chủ bất kỳ hơn bạn có thể có hai người cha. Andrea' Laurent, một nhà nghiên cứu người Pháp, đã nói rằng trong kinh nghiệm của mình, pháp quản lý sẽ thay vì nhìn thấy một tổ chức chết hơn là chịu đựng được một hệ thống mà trong đó một vài cấp dưới phải hai ông chủ. Thảo luận về mối quan hệ của người dân với các ông chủ của họ và các đồng nghiệp và bạn bè của họ, Trompenaars phân biệt giữa universalist và particularist. Chính thức cho rằng quy định là vô cùng quan trọng; sau đó tin rằng mối quan hệ cá nhân và tình bạn nên được ưu tiên. Do đó, mỗi nhóm nghĩ rằng khác là tham nhũng. Universalists nói rằng particularists không thể tin tưởng bởi vì thầy sẽ luôn luôn giúp đỡ bạn bè của họ, trong khi nhóm thứ hai nói rằng người đầu tiên bạn không thể tin tưởng họ; họ sẽ không thậm chí giúp đỡ một người bạn, theo dữ liệu Trompenaars', có nhiều hơn particularists trong tiếng Latin và Châu á quốc gia hơn Autralia, Mỹ, Canada hay Bắc – Tây Âu...

Kết quả (Việt) 2:

QUẢN LÝ QUA VĂN HÓA
Quản lý một công ty đa quốc gia toàn cầu thực sự rõ ràng sẽ đơn giản hơn nhiều nếu nó đòi hỏi chỉ có một tập hợp các công ty mục tiêu, mục tiêu, chính sách, thực hành, các sản phẩm và dịch vụ. Nhưng khác biệt địa phương thường làm cho điều này là không thể. Cuộc xung đột giữa toàn cầu hóa và nội địa hóa đã dẫn đến việc phát minh ra chữ "glocalization". Các công ty muốn thành công tại các thị trường nước ngoài phải được nhận thức của các đặc điểm văn hóa địa phương ảnh hưởng cách thức kinh doanh được thực hiện.
Một cổ tích phân chia văn hóa rõ ràng là đã được nghiên cứu nhiều là một giữa, một mặt, các nước Bắc Mỹ và tây bắc châu Âu, nơi quản lý chủ yếu dựa vào phân tích, tính hợp lý, logic và hệ thống, mặt khác, các nền văn hóa Latin của miền nam châu Âu và Nam Mỹ, nơi mối quan hệ cá nhân, trực giác, cảm xúc và sự nhạy cảm có tầm quan trọng lớn hơn nhiều.
các nền văn hóa chủ yếu là Tin Lành trên cả hai mặt của Bắc Đại Tây Dương (Canada, Mỹ, Anh, Neverlands, Đức, Scandinavia) là chủ yếu individualist.In nền văn hóa như vậy, tình trạng này phải được achieved.You không tự tôn trọng mọi người chỉ vì họ 've được trong công ty với 30 năm, A, năng động, quản lý tích cực trẻ có bằng MBA (một bậc thầy trong Bussiness sỹ Quản trị) có thể nhanh chóng tăng lên trong nền văn hóa châu Á và kiên Latin nhất hierarchy.In, trái lại, tình trạng được tự động accorded để các ông chủ, người có nhiều khả năng là năm mươi hoặc sáu mươi tuổi hơn trong thirties.This mình là đặc biệt đúng tại Nhật Bản, nơi mà các công ty thường có chính sách thúc đẩy bởi thâm niên .A quản lý 50 tuổi của Nhật Bản, hay một người Hy Lạp hoặc Ý hoặc Chile một, sẽ khá đơn giản là bị xúc phạm bằng cách đàm phán với một hung hăng, được giáo dục tốt, nhưng thiếu kinh nghiệm của Mỹ hoặc Đức 20 năm junior.He của ông cũng sẽ muốn dành thời gian để làm quen với những người mà ông đã đàm phán, và sẽ không đánh giá cao một nước Mỹ quyết đoán, những người muốn ký hợp đồng ngay lập tức và có những nhà máy bay tiếp theo
trong nền văn hóa miền bắc, các nguyên tắc trả lương theo thành tích thường xuyên thúc đẩy thành công people.The bán hàng nhiều hơn bạn bán, bạn càng được trả tiền .Nhưng các nguyên tắc cũng có thể bị phản kháng trong nền văn hóa tập nhiều hơn, và ở những nước mà phần thưởng và khuyến mãi được chấp nhận để đi kèm với tuổi tác và experience.Trompenaars đưa ra ví dụ của một đại diện bán hàng trong một công ty con của Ý một campany đa quốc gia Mỹ, những người đã được đưa ra một thưởng theo quý lớn theo một chính sách mới áp đặt bởi trụ sở .His bán hàng - vốn đã được hign trong nhiều năm - giảm đáng kể trong thời gian ba tháng sau Nó sau đó đã phát hiện ra rằng anh đã cố tình không bán mor ethan bất kỳ đồng nghiệp của ông, vì vậy như không để lộ inadequacies.He của họ cũng đã tuyệt vọng không để kiếm được nhiều hơn so với ông chủ của mình, mà ông nghĩ sẽ là một sự sỉ nhục không thể tưởng tượng rằng sẽ buộc các ông chủ phải từ chức ngay lập tức.
Trompenaars cũng báo cáo rằng Singapore và các nhà quản lý của Indonesia phản đối là pay-cho- hiệu suất gây ra nhân viên bán hàng cho khách hàng áp vào mua các sản phẩm thể thay đã không thực sự cần, mà không chỉ có hại cho mối quan hệ kinh doanh lâu dài, nhưng khá đơn giản bằng và đạo đức sai
một ví dụ về một ý tưởng của Mỹ mà không làm việc tốt ở các nước Latin quản lý ma trận .Công hướng nhiệm vụ logic của cuộc xung đột quản lý ma trận với các nguyên tắc của lòng trung thành với tất cả các dòng quan trọng cấp trên, các boss.You chức năng không thể có hai ông chủ bất kỳ hơn bạn có thể có hai fathers.Andrea 'Laurent, một người Pháp nhà nghiên cứu, đã cho biết rằng trong kinh nghiệm của mình, các nhà quản lý Pháp thà nhìn thấy một khuôn tổ chức hơn chịu đựng một hệ thống trong đó một vài cấp dưới phải hai ông chủ.
trong thảo luận về mối quan hệ của con người với ông chủ của họ và các đồng nghiệp và bạn bè của họ, Trompenaars phân biệt giữa phổ quát và particularist .Công thức tin rằng quy định là rất quan trọng; sau này tin rằng mối quan hệ cá nhân và tình bạn nên precedence.Consequently, mỗi nhóm nghĩ rằng người khác là corrupt.Universalists nói rằng particularists không thể tin tưởng vì thể thay sẽ luôn luôn giúp đỡ bạn bè của họ, trong khi nhóm thứ hai nói về lần đầu tiên bạn không thể tin tưởng họ ; họ sẽ thậm chí không giúp đỡ một người bạn, Theo số liệu Trompenaars ', có nhiều particularists hơn trong tiếng Latin và các nước Châu Á hơn là Úc, Mỹ, Canada, hoặc bắc -west châu Âu ...