The extent to which organisations h

The extent to which organisations have taken full advantage of the opportunity to develop identifiable reward strategies since the disintegration of national-level, multiemployer bargaining has long been an area of contention. Moves in this direction by some prominent employers and the growth of specialist reward consultancies specialising in work of this kind has led some analysts to hail the dawn of a new era in reward management practice. Armstrong and Murlis (1998, pp. 12–14), for example, go so far as to argue that present-day practice is characterised by an acceptance of a ‘new pay philosophy’ in which decisions about payment levels and packages ‘flow from the overall strategy’ of the organisation. According to their view reward policy now increasingly underpins employer objectives and promotes change by rewarding ‘results and behaviour consistent with the key goals of the organisation’. By contrast, academic researchers have tended to take issue with this assessment, often quite stridently. While they agree that major developments have occurred in pay determination over recent decades, they dispute the claims made about the extent of change and question how far organisations are taking a long-term strategic approach to the management of pay. Smith (1993) and Thompson (1998), in particular, have argued that managers are just as short-termist and reactive when making decisions about pay as they always were. Changes are introduced for damage limitation reasons, to respond to immediate recruitment difficulties or in response to government initiatives rather than as a means of aligning practices with organisational goals. Kessler (2001) and Poole and Jenkins (1998) also report considerable gaps in many organisations between the rhetoric and reality of strategic activity in pay management. Despite some examples of the development of genuinely original approaches in some larger private sector organisations, there is little evidence generally of the adoption of strategic principles as far as reward is concerned across most UK organisations. More recent surveys of reward practice back up this assessment, only 35 per cent of respondents to the CIPD’s 2007 survey claiming to have a reward strategy (CIPD 2007, p. 6). The percentage was higher in the latest IRS survey (at 45 per cent), but only 18 per cent of their respondents had an identifiable written reward strategy, leading the authors to conclude that there is ‘more talk of reward strategies, but little action’ (IRS 2006, p. 28).

Kết quả (Việt) 1:

Mức độ mà các tổ chức đã thực hiện đầy đủ lợi thế của cơ hội để phát triển chiến lược phần thưởng identifiable vì sự tan vỡ của mức độ quốc gia, multiemployer mặc cả đã từ lâu này có diện tích ganh đua. Di chuyển theo hướng này bởi một số nhà tuyển dụng nổi bật và sự phát triển của chuyên gia tư vấn thưởng chuyên về các công việc thuộc loại này đã khiến một số nhà phân tích để mưa đá bình minh của một kỷ nguyên mới trong thực hành quản lý phần thưởng. Armstrong và Murlis (1998, pp. 12-14), ví dụ, đi xa như vậy lập luận rằng các thực hành hiện nay là đặc trưng bởi một sự chấp nhận của một 'trả triết lý mới' trong đó các quyết định về thanh toán các cấp và các gói 'flow từ chiến lược tổng thể' của tổ chức. Theo họ xem chính sách khen thưởng bây giờ ngày càng nền tảng mục tiêu sử dụng lao động và thúc đẩy sự thay đổi đáng 'kết quả và hành vi phù hợp với các mục tiêu quan trọng của tổ chức'. Ngược lại, các nhà nghiên cứu học thuật có xu hướng có vấn đề với đánh giá này, thường là khá stridently. Trong khi họ đồng ý phát triển lớn đã xảy ra trong xác định phải trả trong thập kỷ gần đây, họ tranh chấp những tuyên bố về mức độ của sự thay đổi và câu hỏi làm thế nào đến nay các tổ chức đang dùng một cách tiếp cận chiến lược dài hạn để quản lý chi trả. Smith (1993) và Thompson (1998), trong đó, đã cho rằng quản lý là chỉ là ngắn-termist và phản ứng khi đưa ra quyết định về thanh toán như họ luôn luôn. Thay đổi được giới thiệu cho các lý do hạn chế thiệt hại, đáp ứng để tuyển dụng ngay lập tức difficulties hoặc trong phản ứng để sáng kiến chính phủ chứ không phải như một phương tiện của việc xếp thẳng các thực hành với mục tiêu tổ chức. Kessler (2001) và Poole và Jenkins (năm 1998) cũng báo cáo lỗ hổng đáng kể trong nhiều tổ chức giữa hùng biện và thực tế của các hoạt động chiến lược trong quản lý chi trả. Mặc dù một số ví dụ về sự phát triển của phương pháp tiếp cận thực sự ban đầu ở một số tổ chức khu vực tư nhân lớn hơn, có rất ít bằng chứng thông thường của việc áp dụng các nguyên tắc chiến lược, càng xa càng tốt, phần thưởng là có liên quan trên hầu hết các tổ chức UK. Cuộc khảo sát gần đây của phần thưởng thực tế sao lưu này đánh giá, chỉ 35 phần trăm của người trả lời khảo sát năm 2007 của CIPD tuyên bố để có một chiến lược phần thưởng (CIPD 2007, trang 6). Tỷ lệ phần trăm cao hơn trong khảo sát mới nhất của IRS (tại 45 phần trăm), nhưng chỉ có 18 phần trăm của người trả lời đã có một identifiable viết phần thưởng chiến lược, dẫn đầu các tác giả kết luận rằng có là 'nhiều hơn nói chuyện của chiến lược phần thưởng, nhưng rất ít hành động' (IRS 2006, trang 28).

Kết quả (Việt) 2:

Mức độ mà các tổ chức đã tận dụng triệt để cơ hội để phát triển các chiến lược identi fi phần thưởng có thể kể từ sự tan rã của cấp quốc gia, thương lượng multiemployer từ lâu đã là một khu vực tranh chấp. Di chuyển theo hướng này bởi một số hãng nổi bật và sự tăng trưởng của công ty tư vấn chuyên thưởng chuyên làm việc của loại hình này đã khiến một số nhà phân tích cho mưa đá bình minh của một kỷ nguyên mới trong thực hành quản lý phần thưởng. Armstrong và Murlis (1998, tr. 12-14), ví dụ, đi xa như vậy để lập luận rằng thực tế ngày nay được đặc trưng bởi một sự chấp nhận của một 'triết lý lương mới' trong đó các quyết định về mức chi trả và fl gói 'ow từ chiến lược tổng thể "của tổ chức. Theo chính sách khen thưởng điểm của họ bây giờ ngày càng củng cố mục tiêu sử dụng lao động và thúc đẩy sự thay đổi bằng 'kết quả và hành vi phù hợp với các mục tiêu quan trọng của các tổ chức bổ ích. Ngược lại, các nhà nghiên cứu có xu hướng để có vấn đề với đánh giá này, thường khá lớn tiếng. Trong khi họ đồng ý rằng phát triển quan trọng đã xảy ra trong quyết tâm trả qua nhiều thập kỷ gần đây, họ tranh chấp những tuyên bố thực hiện về mức độ thay đổi và đặt câu hỏi về cách thức tổ chức đến nay được tham gia một cách tiếp cận chiến lược dài hạn để quản lý tiền lương. Smith (1993) và Thompson (1998), đặc biệt, đã lập luận rằng các nhà quản lý chỉ là ngắn termist và phản ứng khi đưa ra quyết định về trả tiền khi họ luôn luôn là. Những thay đổi được giới thiệu vì lý do hạn chế thiệt hại, để đáp ứng ngay lập tức tuyển dụng khăn những khó fi hoặc phản ứng với các sáng kiến ​​của chính phủ chứ không phải như một phương tiện của việc sắp xếp thực hành với các mục tiêu của tổ chức. Kessler (2001) và Poole và Jenkins (1998) cũng báo cáo những khoảng trống đáng kể trong nhiều tổ chức giữa lý thuyết và thực tế của hoạt động chiến lược trong quản lý tiền lương. Mặc dù có một số ví dụ về sự phát triển của phương pháp tiếp cận thực sự ban đầu ở một số tổ chức tư nhân lớn hơn, có rất ít bằng chứng thông thường của việc áp dụng các nguyên tắc chiến lược như xa như phần thưởng là có liên quan ở hầu hết các tổ chức của Anh. Nhiều cuộc khảo sát gần đây của thực hành thưởng trở lên đánh giá này, chỉ có 35 phần trăm số người trả lời khảo sát năm 2007 của CIPD quyền đòi phải có một chiến lược phần thưởng (CIPD 2007, p. 6). Tỷ lệ cao trong cuộc khảo sát IRS mới nhất (45 phần trăm), nhưng chỉ có 18 phần trăm số người được hỏi họ có một khả năng chiến lược phần thưởng bằng văn bản identi fi, dẫn các tác giả kết luận rằng đó là 'nói chuyện nhiều hơn các chiến lược phần thưởng, nhưng ít hành động' (IRS 2006, p. 28).