Ashby, Moser, and other senior mana

Ashby, Moser, and other senior managers presented the tentative objectives for the four scorecard perspectives to the entire staff. They assigned employees to the four teams that would refine and define the objectives for each perspective, establish the linkages between perspectives, and determine drivers and measures for the objectives on the score-card. Employees were assigned based on individual preferences while still trying to achieve a mix of gender, department, level, ethnicity, age and personality type ( measured by Myers- briggs scores).
Initially, employees were both skeptical and concerned about the process. Many saw the BSC as just another “flavor of the month” an effort that would take a substantial amount of time and then fall by the wayside. Others did not want senior managers to get too involved with the process, such as by editing or rejecting the drivers and measures they had selected. These employees saw the BSC as an opportunity for increasing employee empowerment, and they wanted ownership rights without senior management veto rights over their contributions.

Kết quả (Việt) 1:

Ashby, Moser, và các nhà quản lý cấp cao trình bày các mục tiêu dự kiến cho các quan điểm bốn bảng điểm cho các nhân viên toàn bộ. Họ chỉ định nhân viên để bốn đội mà có thể tinh chỉnh và xác định các mục tiêu cho mỗi quan điểm, thiết lập các mối liên kết giữa những quan điểm, và xác định trình điều khiển và các biện pháp cho các mục tiêu trên thẻ được điểm. Nhân viên được bố trí dựa trên sở thích cá nhân trong khi vẫn cố gắng để đạt được một kết hợp của giới tính, sở, mức độ, sắc tộc, tuổi và nhân cách loại (đo bằng Myers - briggs điểm). Ban đầu, nhân viên là hoài nghi và có liên quan về quá trình. Nhiều người coi BSC là chỉ là một "hương vị của tháng" một nỗ lực mà sẽ có một số lượng đáng kể thời gian và sau đó giảm wayside. Những người khác không muốn các quản lý cao cấp để có được tham gia vào quá trình, chẳng hạn như bằng cách chỉnh sửa hoặc từ chối các trình điều khiển và các biện pháp mà họ đã chọn. Những nhân viên coi BSC là một cơ hội để trao quyền cho nhân viên ngày càng tăng, và họ muốn quyền sở hữu mà không có lãnh đạo cấp cao quyền phủ quyết quyền qua đóng góp của họ.

Kết quả (Việt) 2:

Ashby, Moser, và các nhà quản lý cấp cao khác trình bày các mục tiêu dự kiến cho bốn quan điểm thẻ điểm để toàn bộ nhân viên. Họ phân công nhân viên với bốn đội đó sẽ sàng lọc và xác định mục tiêu cho mỗi quan điểm, lập các mối liên kết giữa các quan điểm, và xác định các trình điều khiển và các biện pháp đối với các mục tiêu về số điểm-card. Nhân viên được giao nhiệm vụ dựa trên sở thích cá nhân trong khi vẫn đang cố gắng để đạt được một kết hợp của giới tính, bộ phận, cấp, dân tộc, tuổi tác và loại cá (được tính bằng điểm số Myers- Briggs).
Ban đầu, các nhân viên đều là những hoài nghi và lo ngại về tiến trình. Nhưng nhiều người đã BSC như chỉ là một "hương vị của tháng" một nỗ lực đó sẽ mất một số lượng đáng kể thời gian và sau đó rơi vào bên đường. Những người khác không muốn các nhà quản lý cấp cao để có được quá quan trọng với quá trình, chẳng hạn như bằng cách chỉnh sửa hoặc từ chối các trình điều khiển và các biện pháp mà họ đã chọn. Những nhân viên này thấy BSC như một cơ hội để tăng trao quyền cho nhân viên, và họ muốn giành lại quyền sở hữu mà không có quyền phủ quyết quản lý cấp cao hơn những đóng góp của họ.