5.3. People: human relations approa

5.3. People: human relations approach and Japanese people-centered management

As discussed earlier, the human relations approach to management focused on trying to understand the factors that affect human behavior at work. Through job design, management style and other organizational factors, higher-order needs of employees can be satisfied (Miller, 2008). The principles of the human relations approach to management are certainly intuitively appealing to Toyota.

Sugimori et al. (1977, p. 554), in the first published English version of the TPS, equally elaborated on the other major theme of the paper related to the role and treatment of the workers. This later became one of the two pillars of the TPS (Ohno, 1988; Liker, 2004) –
‘‘respect for people’’. According to Monden (1998, p. 366), investments have been made by Toyota (Japanese manufacturers) in the following three major areas to promote respect for humanity and improve working environment since the 1990s:

1. Installing machines that are compatible with workers.

2. Improving the working conditions surrounding workers. This includes eliminating dangerous, noisy, dirty, hot or smelly conditions.

3. Avoiding work strain imposed on workers.

Apart from these investments spent to improve the external working environment, Toyota also worked on some internal issues such as developing the capable leaders and employees, promoting teamwork and providing tremendous training opportunities as well as working closely with their partners. All of these parallel the central theme of the human relations approach and its later neo-human relations movement. Both laid significant emphasis on people and acknowledged that people were the key to productivity and technology success. Unlike most managers who only installed lean tools such as kaizen,
5-S, etc. Toyota managers put in extra efforts, as noted by Bodek (2008), to motivate and inspire people. Moreover, Liker (2004, pp. 194-8) linked the five most prominent motivation theories to the Toyota’s approach of developing people and teams, and commented that each was used to great effect in Toyota (Table V).
Furthermore, a number of distinctive features of Japanese people-centered management include lifetime employment, slow evaluation and promotion, continuous training and multi-skilling that can also be linked to this layer:
B Lifetime employment. Toyota’s internal manual – human resource management guiding model – cited in Liker and Hoseus (2008, p. 345) stated that: ‘‘through precise allocation, optimized fixed headcount and a lean and efficient workforce, we ensure the ability to adapt flexibly to fluctuations in production and secure stable employment’’. This flexible workforce strategy allows Toyota to ride out the ups and downs of the market without layoffs (Liker and Hoseus, 2008). As observed by Liker (2010), during the financial

Kết quả (Việt) 2:

5.3. Người: quan hệ con người tiếp cận và quản lý con người làm trung tâm Nhật Như đã thảo luận trước đó, các mối quan hệ của con người để quản lý tập trung vào việc cố gắng hiểu những yếu tố ảnh hưởng đến hành vi con người tại nơi làm việc. Thông qua thiết kế công việc, phong cách quản lý và các yếu tố tổ chức khác, nhu cầu bậc cao của nhân viên có thể được thỏa mãn (Miller, 2008). Các nguyên tắc của các mối quan hệ của con người để quản lý được chắc chắn bằng trực giác hấp dẫn cho Toyota. Sugimori et al. (1977, p. 554), trong phiên bản tiếng Anh được xuất bản đầu tiên của TPS, đều xây dựng trên các chủ đề lớn khác của bài báo liên quan đến vai trò và điều trị của người lao động. Điều này sau đó đã trở thành một trong hai trụ cột của TPS (Ohno, 1988; Liker, 2004) - '' tôn trọng con người ''. Theo Monden (. 1998, p 366), các khoản đầu tư đã được thực hiện bởi Toyota (nhà sản xuất của Nhật Bản) trong ba lĩnh vực chính sau đây để thúc đẩy sự tôn trọng đối với nhân loại và cải thiện môi trường làm việc kể từ những năm 1990: 1. Cài đặt máy tương thích với các công nhân. 2. Cải thiện điều kiện làm việc công nhân xung quanh. Điều này bao gồm loại bỏ các điều kiện nguy hiểm, ồn ào, bẩn, nóng hoặc có mùi hôi. 3. Tránh căng thẳng công việc đối với người lao động. Ngoài các khoản đầu tư bỏ ra để cải thiện môi trường làm việc bên ngoài, Toyota cũng đã làm việc trên một số vấn đề nội bộ như phát triển các nhà lãnh đạo có năng lực và nhân viên, thúc đẩy tinh thần đồng đội và cung cấp các cơ hội đào tạo to lớn cũng như làm việc chặt chẽ với các đối tác của họ . Tất cả những song song các chủ đề trung tâm của các mối quan hệ con người và sự chuyển động quan hệ neo-con người sau này. Cả hai đã đặt sự nhấn mạnh đáng kể về người và thừa nhận rằng mọi người là chìa khóa thành công suất và công nghệ. Không giống như hầu hết các nhà quản lý, những người chỉ được cài đặt công cụ Lean như kaizen, 5-S, vv quản lý Toyota đặt trong nỗ lực hơn nữa, như ghi nhận của Bodek (2008), để động viên và truyền cảm hứng cho mọi người. Hơn nữa, Liker (2004, tr. 194-8) liên kết với các năm lý thuyết động lực nổi bật nhất để tiếp cận của Toyota về phát triển con người và các đội, và nhận xét ​​rằng từng được sử dụng có hiệu quả lớn trong Toyota (Bảng V). Hơn nữa, một số tính năng đặc biệt của người quản lý trung tâm Nhật Bản bao gồm việc làm suốt đời, đánh giá chậm và xúc tiến, đào tạo liên tục và đa kỹ năng cho rằng cũng có thể được liên kết với lớp này: việc làm Lifetime B. Nội nhãn hiệu của Toyota - quản lý tài nguyên mô hình hướng dẫn con người - được trích dẫn trong Liker và Hoseus (. 2008, p 345) cho biết: '' thông qua việc phân bổ chính xác, tối ưu hóa số lượng nhân viên cố định và một lực lượng lao động nạc và hiệu quả, chúng tôi đảm bảo khả năng thích ứng linh hoạt với những biến động trong sản xuất và việc làm ổn định an toàn ''. Lực lượng lao động chiến lược linh hoạt này cho phép Toyota để vượt qua những thăng trầm của thị trường mà không sa thải (Liker và Hoseus, 2008). Theo quan sát của Liker (2010), trong tài chính