By aggressively implementing single

By aggressively implementing single piece flow, operations requiring five to eight operators in 1991 are conducted with one to three employees today. By utilizing single piece flow, JIT, and Total Productive Maintenance in the largest and most complicated assembly operations, productivity has been increased by 160 percent over three years. Equally important, single piece flow has been instrumental in reducing defects by 42 percent in 1993, another 48 percent in 1994, and another 43 percent in 1995, almost at Wiremold’s target rate of 50 percent per year indentifitely. At the same time, standard work, tatk time, and visual control have been slashing accidents and injuries, which are down by more than half compared with 1991.
Putting the improvements in product development, order-taking, and physical production together, we find that sales per employee more than doubled, from $90,000 in 1990 to $190,000 in 1995. However, this and the figures just cited are all relative to Wiremold’s previous performance. The indicators which truly count in the marketplace are sales, profits, and market share. Happily, between 1990 and 1995, Wiremold’s sales in its core wire management business —owned before the lean vacuum cleaner was turned on—more than doubled in an otherwise stagnant electrical equipment mar- ket and profits of the whole firm—including the new business —increased by a factor of six. What’s more, the growth rate, including acquisitions of related business, is picking up, in line with Wiremold’s strategy of doubling its sales every three to five years for the foreseeable future.
All of these indicators are summarized in Figure 7.2, a ‘‘box score’’ for Wiremold under lean management.
WIREMOLD UNDER LEAN MANAGEMENT

But What About Firms with More Severe Problems?

The Wiremold story is extraordinary. The firm has been transformed in a remarkably short time and now gives every prospect of growing rapidly into an industrial giant. What’s more, we could repeat this story in dozens of medium-sized firms we have discovered across the United States during research for this book.
Wiremold was a greater challenge than Lantech, given the age and narrow skills of its workforce, the stagnation of its core market, and the entrenched us-versus-them mentality of the old management and union, but is it still a fair test of lean thinking? After all, Wiremold has only fourteen hundred employees, operates primarily in two neighboring countries (the United States and Canada), and has relatively simple product and process technologies. What about the aging industrial giants who present the most visible managerial challenges? What about the publicly traded, mass-production firm with tens of thousands of employees, global operations, complex technologies housed in deep technical functions, and a complex network of component systems suppliers? Can lean techniques produce the same results, and in the same time frame? We turn now to Pratt & Whitney, which is truly the acid test of lean thinking.

Kết quả (Việt) 1:

Bởi tích cực thực hiện dòng chảy mảnh duy nhất, hoạt động yêu cầu five để sử dụng tám năm 1991 được tiến hành với một đến ba nhân viên vào ngày hôm nay. Bằng cách tận dụng mảnh duy nhất chảy, JIT và bảo trì năng suất tổng trong hoạt động của Hội đồng lớn nhất và phức tạp nhất, năng suất has been tăng by 160 phần trăm hơn ba năm. Quan trọng không kém, mảnh duy nhất dòng chảy đã được cụ trong việc giảm các khiếm khuyết bằng 42 phần trăm vào năm 1993, một 48 phần trăm vào năm 1994 và một 43 phần trăm năm 1995, hầu như Wiremold của mục tiêu tỷ lệ 50% mỗi năm indentifitely. Cùng lúc đó, tiêu chuẩn công việc, thời gian tatk và trực quan kiểm soát đã cắt giảm tai nạn và chấn thương, đang xuống hơn một nửa so với năm 1991.Putting the improvements in product development, order-taking, and physical production together, we find that sales per employee more than doubled, from $90,000 in 1990 to $190,000 in 1995. However, this and the figures just cited are all relative to Wiremold’s previous performance. The indicators which truly count in the marketplace are sales, profits, and market share. Happily, between 1990 and 1995, Wiremold’s sales in its core wire management business —owned before the lean vacuum cleaner was turned on—more than doubled in an otherwise stagnant electrical equipment mar- ket and profits of the whole firm—including the new business —increased by a factor of six. What’s more, the growth rate, including acquisitions of related business, is picking up, in line with Wiremold’s strategy of doubling its sales every three to five years for the foreseeable future.All of these indicators are summarized in Figure 7.2, a ‘‘box score’’ for Wiremold under lean management. WIREMOLD UNDER LEAN MANAGEMENTBut What About Firms with More Severe Problems?The Wiremold story is extraordinary. The firm has been transformed in a remarkably short time and now gives every prospect of growing rapidly into an industrial giant. What’s more, we could repeat this story in dozens of medium-sized firms we have discovered across the United States during research for this book.Wiremold was a greater challenge than Lantech, given the age and narrow skills of its workforce, the stagnation of its core market, and the entrenched us-versus-them mentality of the old management and union, but is it still a fair test of lean thinking? After all, Wiremold has only fourteen hundred employees, operates primarily in two neighboring countries (the United States and Canada), and has relatively simple product and process technologies. What about the aging industrial giants who present the most visible managerial challenges? What about the publicly traded, mass-production firm with tens of thousands of employees, global operations, complex technologies housed in deep technical functions, and a complex network of component systems suppliers? Can lean techniques produce the same results, and in the same time frame? We turn now to Pratt & Whitney, which is truly the acid test of lean thinking.

Kết quả (Việt) 2:

Bằng cách tăng cường thực hiện các dòng chảy mảnh duy nhất, hoạt động đòi hỏi fi ve để tám nhà khai thác vào năm 1991 được tiến hành với 1-3 nhân viên ngày hôm nay. Bằng cách sử dụng dòng chảy duy nhất mảnh, JIT, và Tổng số sản Bảo trì trong các hoạt động lắp ráp lớn nhất và phức tạp nhất, năng suất đã tăng 160 phần trăm trong ba năm. Quan trọng không kém, đơn dòng chảy mảnh đã được cụ trong các khuyết tật giảm 42 phần trăm vào năm 1993, một 48 phần trăm vào năm 1994, và một 43 phần trăm trong năm 1995, gần như ở mức mục tiêu Wiremold của 50 phần trăm mỗi năm indentifitely. Đồng thời, công tác tiêu chuẩn, thời gian tatk, và điều khiển trực quan đã được cắt giảm tai nạn và thương tích, vốn đã giảm hơn một nửa so với năm 1991.
Đưa những cải tiến trong phát triển sản phẩm, trật tự chép, và sản xuất vật chất với nhau, chúng tôi fi nd doanh số cho mỗi nhân viên tăng hơn gấp đôi, từ 90.000 $ trong năm 1990 đến $ 190,000 vào năm 1995. Tuy nhiên, điều này và các gures fi chỉ trích dẫn đều có liên quan đến hiệu suất trước Wiremold của. Các chỉ số mà thực sự đếm trên thị trường đang bán hàng, ts nhuận và thị phần. Hạnh phúc, từ năm 1990 đến năm 1995, doanh số bán Wiremold trong kinh doanh quản lý dây lõi của nó thuộc sở hữu trước khi máy hút bụi nạc đã được bật, nhiều hơn gấp đôi trong một thị thiết bị điện thị nếu không trì trệ và lợi nhuận của toàn bộ fi rm-bao gồm cả các doanh nghiệp mới - tăng gấp sáu. Hơn nữa, tốc độ tăng trưởng, bao gồm cả mua lại các doanh nghiệp có liên quan, đang tăng, phù hợp với chiến lược tăng gấp đôi doanh số bán hàng mỗi ba đến fi đã năm trong tương lai gần Wiremold của.
Tất cả các chỉ số này được tóm tắt trong hình 7.2, một '' hộp điểm '' cho Wiremold thuộc quyền quản lý nạc.
qUẢN lÝ tHEO WIREMOLD lEAN Nhưng gì về công ty có vấn đề gởi nặng? Câu chuyện Wiremold là phi thường. Các rm fi đã được biến đổi trong một thời gian khá ngắn và bây giờ cho mỗi triển vọng phát triển nhanh chóng thành một người khổng lồ công nghiệp. Hơn thế nữa, chúng ta có thể lặp lại câu chuyện này trong hàng chục rms fi vừa, chúng tôi đã phát hiện ra trên khắp Hoa Kỳ trong nghiên cứu cho cuốn sách này. Wiremold là một thách thức lớn hơn Lantech, do tuổi tác và kỹ năng hạn hẹp của lực lượng lao động của nó, sự trì trệ của mình thị trường cốt lõi, và tâm chúng tôi-với-chúng cố hữu của quản lý cũ và công đoàn, nhưng nó vẫn là một thử nghiệm bằng tư duy nạc? Sau khi tất cả, Wiremold chỉ có 1.400 nhân viên, hoạt động chủ yếu ở hai quốc gia láng giềng (Hoa Kỳ và Canada), và có công nghệ sản phẩm và quá trình tương đối đơn giản. Còn về những người khổng lồ công nghiệp lão hóa có biểu hiện những thách thức quản lý dễ thấy nhất? Gì về giao dịch công khai, khối lượng sản xuất fi rm với hàng chục nghìn nhân viên, hoạt động toàn cầu, công nghệ phức tạp nằm trong chức năng kỹ thuật chuyên sâu, và một mạng lưới phức tạp của các nhà cung cấp các hệ thống thành phần? Có thể dựa kỹ thuật sản xuất các kết quả tương tự, và trong khung thời gian tương tự? Chúng tôi quay về động cơ Pratt & Whitney, mà thực sự là thử nghiệm của tư duy Lean.