Problem # 3: Making Go/Kill decisio

Problem # 3: Making Go/Kill decisions in the absence of solid information
This issue was mentioned in the discussion of Problem #1 above, but it’s so pervasive that we expand on it here. Here’s a typical case:
A major tool manufacturer has dozens of development projects underway at any one time. In order to help prioritize projects and make better Go/Kill decisions, management has implemented a “Go to Development” gate decision point. The project team is required to submit a Business Case, which includes estimates of market size, expected revenue and profits. These data are key inputs to the prioritization decision. The trouble is, these numbers are best guesses, often based on numbers pulled out of the air. Hence management is lulled into believing that they are making rigorous Go/Kill decisions based on objective criteria; in reality, the numbers they are using to make these decisions are pure fiction.
Early in the life of a project, management must make some important Go/Kill and resource commitment decisions on specific projects. The dilemma is that the up-front homework is not done well enough to provide the quality of information that management needs to make sound decisions. For example, a study of over 500 projects in 300 firms revealed major weaknesses in the front-end of projects: weak preliminary market assessments; barely adequate technical assessments; dismal market studies and marketing inputs; and deficient business analyses, on average [8]. These are critical homework activities, yet in study after study, they are found wanting: the up-front homework simply does not get done well [9]. Even worse is that these activities are strongly linked to ultimate project outcomes: the greatest differences between winning products and losers is in the quality of execution of the homework activities of the project.
Why is quality of execution of these early stage activities so pivotal to new product success? There are two reasons we observe: • When the quality of this early stage work is better, an excellent foundation is laid for the project. Thus, subsequent activities are more proficiently executed - better product design, better testing, better launch and production start-up - and so success rates rise [10]. As an example, better upfront homework usually results in sharper customer input which in turn means earlier, more accurate and more stable product definition. Note that unstable product specs is one of the major causes of long cycle times; while sharp, early product definition that is fact-based is strongly connected to product profitability [11]. • When the early work is done better, market and technical information on the project is superior. Thus, management has the information it needs to select the winning projects (and to remove the dogs). The result is a much better portfolio of projects, and again higher success rates. For example, bad market information plagues many new product projects. Lacking good data on market size, expected revenue and pricing makes it difficult to undertake a reliable financial analysis. Indeed, one company’s analysis of the accuracy of its financial analyses undertaken just prior to Development revealed a 300% error in NPV estimates on average! Since so many firms rely on NPV numbers as the dominant decision criteria [12], such errors render the decisionmaking process a hit-and-miss exercise. One might be better off tossing a coin!

Kết quả (Việt) 1:

Vấn đề # 3: Quyết định đi/giết không có thông tin vững chắc Vấn đề này đã được đề cập trong các cuộc thảo luận vấn đề #1 ở trên, nhưng nó là như vậy phổ biến mà chúng tôi mở rộng nó ở đây. Dưới đây là một trường hợp điển hình: Một nhà sản xuất công cụ chính có hàng chục dự án phát triển tiến hành tại một thời điểm. Nhằm giúp ưu tiên các dự án và quyết định tốt hơn đi/diệt, quản lý đã thực hiện một điểm quyết định "Đi để phát triển" gate. Nhóm dự án được yêu cầu phải nộp một trường hợp kinh doanh, trong đó bao gồm các ước tính của thị trường kích thước, dự kiến doanh thu và lợi nhuận. Những dữ liệu này là yếu tố đầu vào quan trọng để quyết định ưu tiên. Vấn đề là, những con số này là dự đoán tốt nhất, thường dựa trên con số rút ra khỏi không khí. Do đó quản lý lulled thành tin rằng họ đang làm cho quyết định đi/giết khắt khe dựa trên tiêu chí; trong thực tế, những con số mà họ đang sử dụng để làm cho các quyết định là thuần túy tiểu thuyết. Sớm trong cuộc đời của một dự án, quản lý phải thực hiện một số quan trọng đi/giết và các quyết định cam kết nguồn lực vào các dự án cụ thể. Tiến thoái lưỡng nan là bài tập ở nhà lên-phía trước không thực hiện cũng đủ để cung cấp chất lượng thông tin quản lý cần phải đưa ra quyết định âm thanh. Ví dụ, một nghiên cứu hơn 500 dự án tại các công ty 300 tiết lộ những điểm yếu lớn ở front-end của dự án: đánh giá yếu thị trường sơ bộ; đánh giá kỹ thuật hầu như không đầy đủ; nghiên cứu thị trường ảm đạm và tiếp thị đầu vào; và các phân tích kinh doanh thiếu trung bình [8]. Đây là những hoạt động quan trọng các bài tập ở nhà, Tuy nhiên trong nghiên cứu sau khi nghiên cứu, chúng được tìm thấy mong muốn: bài tập về nhà lên-phía trước chỉ đơn giản là không được thực hiện tốt [9]. Thậm chí tệ hơn là các hoạt động mạnh mẽ được liên kết đến kết quả cuối cùng dự án: sự khác biệt lớn nhất giữa sản phẩm chiến thắng và kẻ thua cuộc là chất lượng thực hiện các hoạt động của bài tập ở nhà của dự án. Tại sao là chất lượng thực hiện các hoạt động giai đoạn ban đầu rất quan trọng để mới sản phẩm thành công? Có hai lý do chúng tôi quan sát: • khi chất lượng của công tác giai đoạn đầu này là tốt hơn, một nền tảng tuyệt vời được trình bày cho các dự án. Vì vậy, các hoạt động tiếp theo là nhiều hơn nữa thực hiện proficiently - thiết kế sản phẩm tốt hơn, tốt hơn thử nghiệm, khởi động khởi động và sản xuất tốt hơn - và rất thành công tỷ giá tăng [10]. Ví dụ, tốt hơn trả trước bài tập ở nhà thường kết quả trong nét đầu vào khách hàng mà đến lượt nó có nghĩa là trước đó, định nghĩa sản phẩm chính xác hơn và ổn định hơn. Lưu ý rằng thông số kỹ thuật sản phẩm không ổn định là một trong những nguyên nhân chính của các chu kỳ dài lần; trong khi sắc nét, đầu định nghĩa sản phẩm dựa trên thực tế được kết nối mạnh mẽ cho sản phẩm lợi nhuận [11]. • Khi công việc đầu tiên thực hiện tốt hơn, thị trường và các thông tin kỹ thuật về dự án là vượt trội. Vì vậy, quản lý có những thông tin cần thiết để lựa chọn các dự án chiến thắng (và để loại bỏ những con chó). Kết quả là một nhiều hơn danh mục đầu tư của dự án, và một lần nữa tỷ lệ thành công cao hơn. Ví dụ: tình trạng thị trường thông tin bệnh dịch nhiều dự án sản phẩm mới. Thiếu dữ liệu tốt trên thị trường kích thước, dự kiến doanh thu và mức giá làm cho nó khó khăn để thực hiện một phân tích tài chính đáng tin cậy. Thật vậy, một công ty phân tích về độ chính xác của các phân tích tài chính thực hiện ngay trước khi phát triển tiết lộ một lỗi 300% trong NPV ước tính trung bình! Kể từ khi rất nhiều các công ty dựa trên con số NPV là tiêu chí quyết định chi phối [12], như vậy lỗi khiến quá trình decisionmaking một tập thể dục hit-and-miss. Một trong những có thể tốt hơn off tung một đồng xu!

Kết quả (Việt) 2:

Vấn đề # 3: Làm Go / Giết quyết định trong trường hợp không có thông tin cụ thể
vấn đề này đã được đề cập trong các cuộc thảo luận về vấn đề # 1 ở trên, nhưng nó quá phổ biến mà chúng ta mở rộng về nó ở đây. Dưới đây là một trường hợp điển hình:
Một nhà sản xuất công cụ chính có hàng chục dự án phát triển được tiến hành tại một thời điểm. Để giúp ưu tiên các dự án và thực hiện tốt hơn Go / Giết quyết định, quản lý đã thực hiện một "Đến Phát triển" điểm quyết định cửa khẩu. Các nhóm dự án phải nộp một trường hợp kinh doanh, trong đó bao gồm các ước tính về quy mô thị trường, dự kiến doanh thu và lợi nhuận. Những dữ liệu này là đầu vào quan trọng để quyết định thứ tự ưu tiên. Vấn đề là, những con số này dự đoán tốt nhất, thường dựa trên các số kéo ra khỏi không khí. Do đó quản lý được ru ngủ tin rằng họ đang làm cho nghiêm ngặt Go / Giết quyết định dựa trên các tiêu chí khách quan; trong thực tế, những con số mà họ đang sử dụng để thực hiện các quyết định đó là tiểu thuyết thuần túy.
sớm trong cuộc đời của một dự án, quản lý phải thực hiện một số Go / Kill và cam kết tài nguyên quyết định quan trọng về các dự án cụ thể. Tiến thoái lưỡng nan là các bài tập về nhà lên phía trước không được thực hiện tốt, đủ để cung cấp chất lượng của thông tin quản lý cần đưa ra quyết định âm thanh. Ví dụ, một nghiên cứu với hơn 500 dự án tại 300 công ty đã tiết lộ điểm yếu lớn ở phía trước-end của dự án: đánh giá thị trường sơ bộ yếu kém; đánh giá kỹ thuật hầu như không đầy đủ; ảm đạm nghiên cứu thị trường và đầu vào tiếp thị; và kinh doanh thiếu phân tích, trung bình [8]. Đây là những hoạt động làm bài tập quan trọng, nhưng trong nghiên cứu sau khi nghiên cứu, chúng được tìm thấy muốn: các bài tập về nhà lên phía trước chỉ đơn giản là không được thực hiện tốt [9]. Thậm chí tệ hơn là những hoạt động được liên kết mạnh mẽ với kết quả dự án cuối cùng:. Sự khác biệt lớn nhất giữa các sản phẩm chiến thắng và kẻ thua cuộc là ở chất lượng thực hiện các hoạt động bài tập về nhà của dự án
Tại sao chất lượng thực hiện các hoạt động giai đoạn đầu rất quan trọng để mới sản phẩm thành công? Có hai lý do chúng ta quan sát: • Khi chất lượng công việc giai đoạn này là tốt hơn, một nền tảng tuyệt vời được đặt ra cho dự án. Do đó, các hoạt động tiếp theo được thực hiện một cách thành thạo hơn - thiết kế tốt hơn sản phẩm, thử nghiệm tốt hơn, khởi động tốt hơn và sản xuất mới thành lập - và giá rất thành công tăng lên [10]. Như một ví dụ, bài tập về nhà trả trước tốt hơn thường dẫn đến đầu vào của khách hàng sắc nét hơn mà lần lượt có nghĩa là định nghĩa sản phẩm trước đó, chính xác hơn và ổn định hơn. Lưu ý rằng thông số kỹ thuật sản phẩm không ổn định là một trong những nguyên nhân chính của chu kỳ thời gian dài; trong khi sắc nét định nghĩa sản phẩm sớm, mà là dựa trên thực tế là kết nối mạnh mẽ đến sản phẩm lợi nhuận [11]. • Khi công việc sớm được thực hiện tốt hơn, thị trường và kỹ thuật thông tin về dự án là cấp trên. Vì vậy, quản lý có các thông tin cần thiết để chọn những dự án chiến thắng (và để loại bỏ những con chó). Kết quả là một danh mục đầu tư tốt hơn các dự án, và tỷ lệ thành công lại cao hơn. Ví dụ, thông tin thị trường xấu lan tràn nhiều dự án sản phẩm mới. Thiếu dữ liệu tốt về quy mô thị trường, dự kiến doanh thu và giá cả làm cho nó khó khăn để thực hiện một phân tích tài chính đáng tin cậy. Thật vậy, phân tích của một công ty về tính chính xác của phân tích tài chính của nó được thực hiện ngay trước khi phát triển tiết lộ một lỗi 300% trong dự toán NPV trên trung bình! Vì có quá nhiều công ty dựa trên số NPV là tiêu chí quyết định chi phối [12], các lỗi như vậy làm cho quá trình ra quyết định tập thể dục hit-and-miss. Người ta có thể được tốt hơn off tung một đồng xu!