All managers, and even most custome

All managers, and even most customers, agree that there is no such thing as a free lunch. Excellence comes at a cost, and the cost must ultimately be covered. With a tangible product, a company’s mechanism for funding superior performance is usually relatively simple: the price tag. Only the customers who forfeit the extra cash can avail themselves of the premium offering. In a service business, developing a way to fund excellence can be more complicated. Many times, pricing is not transaction based but involves the bundling of various elements of value or entails some kind of subscription, such as a monthly fee. In these cases, buyers can extract uneven amounts of value for their money. Indeed, even nonbuyers may derive value in certain service environments. For example, a shopper might spend time learning from a knowledgeable salesperson, only to leave the store empty-handed.
In a service business, therefore, management must give careful thought to how excellence will be paid for. There must be a funding mechanism in place to allow the company to outshine competitors in the attributes it has chosen. In my study of successful service businesses, I’ve seen the funding mechanism take four basic forms. Two are ways of having the customer pay, and two cover the cost of excellence with operational savings.
Charge the customer in a palatable way. The classic approach to funding something of value is simply to have the customer pay for it, but often it is possible to make the form that payment takes less objectionable to customers. Rarely is that done with à la carte pricing for the niceties. A large part of Starbucks’s appeal is that a customer can linger almost indefinitely in a coffeehouse setting. It’s unthinkable that Starbucks would place meters next to its overstuffed chairs; a better way to fund the atmosphere is to charge more for the coffee. Commerce Bank is open late and on weekends—earning it high marks on extended hours—and it pays for that service by giving a half percentage point less in interest on deposits. Could it fund the extra labor hours by charging for evening and weekend visits? Perhaps, but a slightly lower interest rate is more palatable. Management in any setting would do well to creatively consider what feels fair to its customers. Often, the least creative solution is to charge more for the particular service feature you are funding.
Create a win-win between operational savings and value-added services. Very clever management teams discover ways to enhance the customer experience even while spending less (finding, in other words, that there can be such a thing as a free lunch). Many of these innovations provide only a temporary competitive advantage, as they are quickly recognized and copied. Some are surprisingly durable, however. An example is the immediate response service provided by Progressive Casualty Insurance. When someone insured by Progressive is involved in an auto accident, the company immediately sends out a van to assist that person and to assess the damage on the spot—often arriving on the scene before the police or tow trucks. Customers love this level of responsiveness and give the company high marks for service. But in anticipation of such a need someday, would they pay more in insurance premiums? Unfortunately, no. People are pathologically price sensitive about car insurance and almost never select anything but the rock-bottom quote. The key to Progressive’s ability to fund this service is the cost savings it ultimately yields. Normally insurance providers are subject to fraud, with criminals making claims for accidents that were staged or never happened. Because of these and other types of disputed claims, firms also incur high legal fees—which, combined with the other costs of fraud, add up to some $15 out of every $100 in insurance premiums across the industry. Since deploying its vans, Progressive has seen costs in both categories plummet. Sending a company representative to the scene pays for itself.
Progressive offers another customer convenience that many competitors have so far shied away from: giving quotes from other providers alongside its own when a potential buyer inquires about the cost of insurance. It’s not that Progressive is determined to go one better than rivals to win the business. In fact, Progressive’s is the lowest quote only about half the time. What Progressive does believe is that its quote is the right one given the probability of that person’s getting into an accident—a probability that the insurer is best in class at determining. If indeed its quote is spot-on, then allowing a competitor to insure the customer at a lower rate is doubly effective: It frees Progressive from a money-losing proposition while burdening its competitor with the unprofitable account. Thus a level of service that looks downright altruistic to the customer actually benefits the company. This is an example of leveraging operations into a value-added service.

Kết quả (Việt) 1:

Tất cả các nhà quản lý, và thậm chí hầu hết khách hàng, đồng ý là không có những điều như một bữa ăn trưa miễn phí. Xuất sắc đi kèm với một chi phí, và chi phí cuối cùng phải được bảo hiểm. Với một sản phẩm hữu hình, một công ty cơ chế tài trợ hiệu suất vượt trội là thường tương đối đơn giản: thẻ giá. Chỉ các khách hàng mất thêm tiền mặt có thể tận dụng mình cung cấp phí bảo hiểm. Trong một doanh nghiệp dịch vụ, phát triển một cách để tài trợ xuất sắc có thể phức tạp hơn. Nhiều lần, giá cả không phải là giao dịch dựa trên nhưng liên quan đến bundling các yếu tố khác nhau của giá trị hoặc đòi hỏi một số loại thuê bao, chẳng hạn như một khoản phí hàng tháng. Trong những trường hợp này, người mua có thể giải nén một lượng không đồng đều của các giá trị cho tiền của họ. Thật vậy, ngay cả nonbuyers có thể lấy được các giá trị trong môi trường dịch vụ nhất định. Ví dụ, một mua sắm có thể dành thời gian học tập từ một nhân viên bán hàng hiểu biết, chỉ để lại các cửa hàng tay không. Trong một doanh nghiệp dịch vụ, do đó, quản lý phải cung cấp cho các suy nghĩ cẩn thận như thế nào xuất sắc sẽ được trả cho. Có phải là một cơ chế tài trợ để cho phép công ty để outshine đối thủ cạnh tranh trong các thuộc tính đã chọn. Trong nghiên cứu của tôi về kinh doanh dịch vụ thành công, tôi đã nhìn thấy cơ chế tài trợ có bốn hình thức cơ bản. Hai là cách của việc có phải trả tiền khách hàng, và hai bao gồm chi phí xuất sắc với hoạt động tiết kiệm. Charge the customer in a palatable way. The classic approach to funding something of value is simply to have the customer pay for it, but often it is possible to make the form that payment takes less objectionable to customers. Rarely is that done with à la carte pricing for the niceties. A large part of Starbucks’s appeal is that a customer can linger almost indefinitely in a coffeehouse setting. It’s unthinkable that Starbucks would place meters next to its overstuffed chairs; a better way to fund the atmosphere is to charge more for the coffee. Commerce Bank is open late and on weekends—earning it high marks on extended hours—and it pays for that service by giving a half percentage point less in interest on deposits. Could it fund the extra labor hours by charging for evening and weekend visits? Perhaps, but a slightly lower interest rate is more palatable. Management in any setting would do well to creatively consider what feels fair to its customers. Often, the least creative solution is to charge more for the particular service feature you are funding. Create a win-win between operational savings and value-added services. Very clever management teams discover ways to enhance the customer experience even while spending less (finding, in other words, that there can be such a thing as a free lunch). Many of these innovations provide only a temporary competitive advantage, as they are quickly recognized and copied. Some are surprisingly durable, however. An example is the immediate response service provided by Progressive Casualty Insurance. When someone insured by Progressive is involved in an auto accident, the company immediately sends out a van to assist that person and to assess the damage on the spot—often arriving on the scene before the police or tow trucks. Customers love this level of responsiveness and give the company high marks for service. But in anticipation of such a need someday, would they pay more in insurance premiums? Unfortunately, no. People are pathologically price sensitive about car insurance and almost never select anything but the rock-bottom quote. The key to Progressive’s ability to fund this service is the cost savings it ultimately yields. Normally insurance providers are subject to fraud, with criminals making claims for accidents that were staged or never happened. Because of these and other types of disputed claims, firms also incur high legal fees—which, combined with the other costs of fraud, add up to some $15 out of every $100 in insurance premiums across the industry. Since deploying its vans, Progressive has seen costs in both categories plummet. Sending a company representative to the scene pays for itself. Progressive offers another customer convenience that many competitors have so far shied away from: giving quotes from other providers alongside its own when a potential buyer inquires about the cost of insurance. It’s not that Progressive is determined to go one better than rivals to win the business. In fact, Progressive’s is the lowest quote only about half the time. What Progressive does believe is that its quote is the right one given the probability of that person’s getting into an accident—a probability that the insurer is best in class at determining. If indeed its quote is spot-on, then allowing a competitor to insure the customer at a lower rate is doubly effective: It frees Progressive from a money-losing proposition while burdening its competitor with the unprofitable account. Thus a level of service that looks downright altruistic to the customer actually benefits the company. This is an example of leveraging operations into a value-added service.

Kết quả (Việt) 2:

Tất cả các nhà quản lý, và thậm chí hầu hết khách hàng, đồng ý rằng không có những điều như một bữa ăn trưa miễn phí. Excellence kèm với chi phí, và chi phí cuối cùng phải được bảo hiểm. Với một sản phẩm hữu hình, cơ chế của một công ty tài trợ cho hiệu suất cao thường là tương đối đơn giản: giá từ khóa. Chỉ những khách hàng đã bị mất thêm tiền mặt có thể tận dụng các đợt chào bán cao cấp. Trong một doanh nghiệp dịch vụ, phát triển một cách để tài trợ xuất sắc có thể phức tạp hơn. Nhiều lần, giá cả không phải là giao dịch dựa trên nhưng liên quan đến việc đóng bó của nhiều yếu tố có giá trị hoặc đòi hỏi một số loại thuê bao, chẳng hạn như một khoản phí hàng tháng. Trong những trường hợp này, người mua có thể trích xuất một lượng không đồng đều của giá trị đồng tiền của họ. Thật vậy, ngay cả nonbuyers có thể lấy được giá trị trong môi trường dịch vụ nhất định. Ví dụ, một người mua hàng có thể dành nhiều thời gian học tập từ một nhân viên bán hàng am hiểu, chỉ để rời khỏi cửa hàng trắng tay.
Trong một doanh nghiệp dịch vụ, do đó, quản lý phải đưa ra suy nghĩ cẩn thận về cách xuất sắc sẽ được trả tiền cho. Có phải là một cơ chế tài đưa ra để cho phép các công ty để đánh bóng khả năng đối thủ cạnh tranh trong các thuộc tính đã chọn. Trong nghiên cứu của tôi về các doanh nghiệp dịch vụ thành công, tôi đã nhìn thấy các cơ chế tài chính có bốn hình thức cơ bản. Hai là những cách có khách hàng trả, và hai trang trải chi phí xuất sắc với hoạt động lưu.
Sạc của khách một cách ngon miệng. Các phương pháp cổ điển để tài trợ cho một cái gì đó có giá trị chỉ đơn giản là để có các khách hàng trả cho nó, nhưng thường nó có thể làm cho hình thức thanh toán mà mất ít bị phản đối cho khách hàng. Hiếm khi là thực hiện với giá cả à la carte cho những chi tiết. Một phần lớn các khiếu nại của Starbucks là một khách hàng có thể kéo dài gần như vô định trong một khung cảnh quán cà phê. Đó là không thể tưởng tượng rằng Starbucks sẽ đặt mét bên cạnh ghế overstuffed của nó; một cách tốt hơn để tài trợ cho bầu không khí là tính phí nhiều hơn cho cà phê. Ngân hàng thương mại mở cửa muộn và vào cuối tuần có thu nhập đó điểm cao trong mở rộng thêm giờ, và nó trả tiền cho dịch vụ đó bằng cách đưa ra một điểm phần trăm ít hơn trong nửa lãi suất tiền gửi. Nó có thể tài trợ cho những giờ lao động thêm bằng cách thu phí cho buổi tối và cuối tuần lần? Có lẽ, nhưng lãi suất thấp hơn một chút là ngon miệng hơn. Quản lý trong bất kỳ thiết lập sẽ làm tốt để xem xét một cách sáng tạo những gì cảm thấy công bằng cho khách hàng của mình. Thông thường, các giải pháp sáng tạo nhất là tính phí nhiều hơn cho các tính năng dịch vụ cụ thể bạn đang tài trợ.
Tạo một win-win giữa hoạt động lưu và các dịch vụ giá trị gia tăng. Rất đội quản lý thông minh phát hiện ra cách để nâng cao kinh nghiệm của khách hàng ngay cả khi chi tiêu ít hơn (phát hiện, nói cách khác, đó có thể là một điều như một bữa ăn trưa miễn phí). Nhiều người trong số những đổi mới chỉ cung cấp một lợi thế cạnh tranh tạm thời, như họ đang nhanh chóng nhận ra và sao chép. Một số đáng ngạc nhiên là bền, tuy nhiên. Một ví dụ là các dịch vụ đáp ứng ngay lập tức cung cấp bởi Progressive Insurance Casualty. Khi một người nào đó được bảo hiểm bởi Progressive là tham gia vào một tai nạn ô tô, công ty ngay lập tức gửi ra một van để giúp người đó và để đánh giá thiệt hại tại chỗ-thường đến vào hiện trường trước khi cảnh sát xe tải hoặc kéo. Khách hàng thích mức độ đáp ứng và cung cấp cho các công ty đánh giá cao cho dịch vụ. Nhưng với dự đoán của như một nhu cầu một ngày nào đó, họ sẽ phải trả thêm phí bảo hiểm? Tiếc là không có. Con người là bệnh lý giá nhạy cảm về bảo hiểm xe hơi và gần như không bao giờ chọn bất cứ điều gì nhưng các báo hời. Chìa khóa cho khả năng Progressive để tài trợ cho dịch vụ này là tiết kiệm chi phí cuối cùng nó mang lại. Thông thường các nhà cung cấp bảo hiểm có thể gian lận, với bọn tội phạm ra những tuyên bố cho rằng vụ tai nạn đã được dàn dựng hoặc không bao giờ xảy ra. Bởi vì những điều này và nhiều loại khác của các tuyên bố tranh chấp, các doanh nghiệp cũng phải chịu phí-đó các pháp cao, kết hợp với các chi phí khác của gian lận, thêm lên đến một số $ 15 trong mỗi $ 100 trong phí bảo hiểm trên toàn ngành công nghiệp. Kể từ khi triển khai xe tải của mình, Tiến đã thấy chi phí trong cả hai loại giảm mạnh. Gửi một đại diện công ty đến hiện trường trả cho chính nó.
Progressive cung cấp một sự tiện lợi của khách hàng mà nhiều đối thủ cạnh tranh cho đến nay đã né tránh: cho báo giá từ các nhà cung cấp khác bên cạnh riêng của mình khi một người mua tiềm năng cho biết về chi phí bảo hiểm. Nó không phải là Progressive được xác định để đi một tốt hơn so với các đối thủ để giành chiến thắng kinh doanh. Trong thực tế, tiến bộ là các báo thấp nhất chỉ khoảng một nửa thời gian. Có gì Progressive không tin là quote của nó là một trong những quyền nhất định xác suất mà người của nhận được vào một tai nạn, một xác suất mà doanh nghiệp bảo hiểm là tốt nhất trong lớp học tại xác định. Nếu thực sự quote của nó là chỗ-on, sau đó cho phép một đối thủ cạnh tranh để đảm bảo cho khách hàng mức giá thấp hơn là gấp đôi hiệu quả: Nó sẽ giải phóng Progressive từ một đề xuất thua lỗ trong khi gánh nặng đối thủ cạnh tranh của nó với các tài khoản không có lợi nhuận. Vì vậy, một mức độ dịch vụ trông hết sức vị tha cho những khách hàng thực sự có lợi cho công ty. Đây là một ví dụ về cách tận dụng hoạt động vào một dịch vụ giá trị gia tăng.