The Overtime ExceptionThere was one

The Overtime Exception
There was one exception to this rule. Research by the Business Roundtable [6] in the 1980s found that you could get short-term
gains by going to 60- or 70-hour weeks very briefly — for example, pushing extra hard for a few weeks to meet a critical
production deadline. However, there were a few serious caveats attached to this which used to be well-known, but have mostly
been forgotten.
One is that increasing a team’s hours in the office by 50 percent (from 40 to 60 hours) does not result in 50 percent more output
(as Henry Ford could have told them). Most modern-day managers assume there will be a direct one-to-one correlation between
extra hours and extra output, but they’re almost always wrong about this. In fact, the numbers may typically be something closer
to 25-30 percent more work in 50 percent more time.
Here's why. By the eighth hour of the day, people's best work is usually already behind them (typically turned in between hours
2 and 6). In Hour 9, as fatigue sets in, they're only going to deliver a fraction of their usual capacity. And with every extra hour
beyond that, the workers’ productivity level continues to drop, until at around 10 or 12 hours they hit full exhaustion.
Another is that overtime is only effective over very short sprints. This is because (as Sidney Chapman showed in 1909 [7]) daily
productivity starts falling off in the second week, and declines rapidly with every successive week as burnout sets in. Without
adequate rest, recreation, nutrition, and time off to just be, people get dull and stupid. They can't focus. They spend more time
answering e-mail and goofing off than they do working. They make mistakes that they'd never make if they were rested; and
fixing those mistakes takes longer because they're fried. Robinson writes that he’s seen overworked software teams descend
into a negative-progress mode, where they are actually losing ground week over week because they're so mentally exhausted
that they're making more errors than they can fix.
The Business Roundtable study found that after just eight 60-hour weeks, the fall-off in productivity is so marked that the
average team would have actually gotten just as much done and been better off if they’d just stuck to a 40-hour week all along.
And at 70- or 80-hour weeks, the fall-off happens even faster: at 80 hours, the break-even point is reached in just three weeks.
And finally: these death marches take a longer-term productivity toll as well. Once the crisis has passed and that 60-houra-week
team gets to go back to its regular 40, it can take several more weeks before the burnout begins to lift enough for them
to resume their typical productivity level. So, for a while, you’ll get significantly less than a full 40 out of them.
Wise managers who understand this will a) avoid requiring overtime crunches, because they're acutely aware of the serious
longer-term productivity hit that inevitably follows; b) keep the crunches as short as possible when they are necessary; and c)
give their teams a few days off -- one to two comp days per overtime week worked is about right -- at the end of a hard sprint.
This downtime enables them recuperate more quickly and completely. It's much more productive to have them gone for the next
week — and then back on the job, rested and ready to work — than have them at their workstations but too fried to get anything
useful done for the next month.
So, to summarize: Adding more hours to the workday does not correlate one-to-one with higher productivity. Working overtime
is unsustainable in anything but the very short term. And working a lot of overtime creates a level of burnout that sets in far
sooner, is far more acute, and requires much more to fix than most bosses or workers think it does. The research proves that
anything more than a very few weeks of this does more harm than good.

Kết quả (Việt) 1:

Ngoại lệ ngoài giờCó là một ngoại lệ cho quy tắc này. Nghiên cứu của bàn tròn kinh doanh [6] trong những năm 1980 thấy rằng bạn có thể nhận được ngắn hạnlợi nhuận bằng cách đi đến 60 hoặc 70-giờ tuần một thời gian rất ngắn — ví dụ, đẩy thêm khó khăn cho một vài tuần để đáp ứng một quan trọngsản xuất thời hạn. Tuy nhiên, đã có một vài hãy cẩn thận nghiêm trọng gắn liền với điều này được sử dụng để được nổi tiếng, nhưng có chủ yếu làbị lãng quên.Một là rằng tăng đội một giờ tại văn phòng bằng 50 phần trăm (từ 40 đến 60 giờ) không dẫn đến 50 phần trăm hơn sản lượng(như Henry Ford có thể đã nói với họ). Hầu hết các nhà quản lý ngày nay cho rằng sẽ có một-một sự tương quan trực tiếp giữathêm giờ và thêm đầu ra, nhưng chúng hầu như luôn luôn sai về việc này. Trong thực tế, những con số có thể thường một cái gì đó gần gũi hơnđến 25-30 phần trăm nhiều việc trong 50 phần trăm nhiều thời gian hơn.Đây là lý do tại sao. Theo thứ tám giờ trong ngày, công việc tốt nhất của người đang thường phía sau họ (thường bật giữa giờ2 và 6). Trong 9 giờ, như mệt mỏi bộ trong, họ chỉ sẽ cung cấp một phần nhỏ của năng lực bình thường của mình. Và với mỗi giờ phụNgoài ra, lao động năng suất cấp tiếp tục giảm, cho đến khi xung quanh 10 hoặc 12 giờ họ trúng đầy đủ kiệt sức.Một là rằng tăng ca là chỉ có hiệu quả hơn rất ngắn chạy nước rút. Điều này là bởi vì (như Sidney Chapman đã cho thấy năm 1909 [7]) hàng ngàynăng suất bắt đầu rơi xuống trong tuần thứ hai, và từ chối nhanh chóng với mỗi tuần kế tiếp như burnout bộ trong. Nếu không cóđầy đủ nghỉ ngơi, giải trí, dinh dưỡng, và thời gian để chỉ, người được ngu si đần độn và ngu ngốc. Họ không thể tập trung. Họ dành nhiều thời giantrả lời thư điện tử và goofing ra hơn là làm việc. Họ làm cho những sai lầm mà họ sẽ không bao giờ thực hiện nếu họ được nghỉ ngơi; vàSửa chữa những sai lầm mất nhiều thời gian bởi vì họ đang chiên. Robinson viết rằng ông đã nhìn thấy phần mềm overworked đội xuốngvào một chế độ tiến bộ tiêu cực, nơi họ đang thực sự mất đất tuần qua tuần bởi vì họ là như vậy tinh thần cạn kiệtrằng họ đang làm cho lỗi nhiều hơn họ có thể sửa chữa.Hội nghị bàn tròn kinh doanh nghiên cứu cho thấy rằng sau khi chỉ tám 60 giờ tuần, mùa thu-ra năng suất để đánh dấu mà cácTrung bình là đội đã có thực sự nhận được cũng giống như nhiều thực hiện và tốt hơn nếu họ chỉ có khó khăn đến 40 giờ một tuần tất cả cùng.Và lúc 70 hay 80 giờ tuần, mùa thu-off sẽ xảy ra nhanh hơn: 80 giờ, điểm hòa vốn đạt đến chỉ trong ba tuần.Và cuối cùng: những cái chết theo mùa có một số điện thoại năng suất dài hạn là tốt. Sau khi cuộc khủng hoảng đã trôi qua và rằng 60-houra-tuầnNhóm được để trở lại của nó 40 thường xuyên, nó có thể mất vài tuần nữa trước khi burnout bắt đầu nâng đủ cho họđể tiếp tục cấp năng suất điển hình của họ. Vì vậy, cho một thời gian, bạn sẽ nhận được một cách đáng kể ít hơn 40 đầy đủ ra khỏi chúng.Khôn ngoan quản lý những người hiểu điều này sẽ một) tránh đòi hỏi phải tăng ca crunches, bởi vì họ là sâu sắc nhận thức của các nghiêm trọngdài hạn năng suất trúng đó chắc chắn sau; b) giữ crunches càng ngắn càng tốt khi họ đang cần thiết; và c)cho đội của họ một vài ngày tắt--một đến hai comp ngày / thời gian bù giờ tuần làm việc là về quyền--ở phần cuối của một nước rút cứng.Này cho phép thời gian chết họ recuperate nhanh hơn và hoàn toàn. Nó là nhiều hơn nữa hiệu quả để chúng đi cho tiếp theotuần- và sau đó trở lại vào công việc, nghỉ và sẵn sàng để làm việc-hơn có tại của máy trạm làm việc nhưng quá chiên để có được bất cứ điều gìhữu ích thực hiện tháng tiếp theo sau.Vì vậy, để tóm tắt: thêm thêm giờ vào ngày làm việc không tương ứng một-một với năng suất cao hơn. Làm việc thêm giờlà không bền vững trong cái rất ngắn hạn. Và làm việc rất nhiều thời gian bù giờ tạo ra một mức độ của burnout mà đặt ở xasớm hơn, là thêm rất nhiều cấp tính, và đòi hỏi nhiều hơn nữa để sửa chữa hơn hầu hết nghĩ rằng ông chủ hoặc người lao động nó. Các nghiên cứu chứng minh rằngbất cứ điều gì hơn một tuần rất ít những điều này không gây hại nhiều hơn tốt.

Kết quả (Việt) 2:

Các ngoại lệ ngoài giờ
Có một ngoại lệ cho quy tắc này. Nghiên cứu bởi các [6] Hội nghị bàn tròn kinh doanh trong năm 1980 thấy rằng bạn có thể lấy ngắn hạn
tăng bằng cách vào 60- hoặc 70 giờ một tuần, rất ngắn gọn - ví dụ, đẩy thêm khó khăn cho một vài tuần để đáp ứng một quan trọng
thời hạn sản xuất. Tuy nhiên, đã có một vài một vài vấn đề thuộc này mà sử dụng để được nổi tiếng, nhưng đã chủ yếu là
bị lãng quên.
Một là tăng giờ của một đội bóng trong văn phòng bằng 50 phần trăm (40-60 giờ) không kết quả trong 50 phần trăm sản lượng nhiều hơn
(như Henry Ford đã có thể nói với họ). Hầu hết các nhà quản lý hiện đại cho rằng sẽ có một sự tương quan trực tiếp một-một giữa
giờ thêm và sản lượng thêm, nhưng họ hầu như luôn luôn sai về việc này. Trong thực tế, những con số có thể thường được một cái gì đó gần gũi hơn
với công việc hơn 25-30 phần trăm trong 50 phần trăm nhiều thời gian.
Đây là lý do tại sao. Vào giờ thứ tám trong ngày, tốt nhất công việc của người dân thường đã đứng đằng sau chúng là (thường lại giữa giờ
2 và 6). Trong Hour 9, mệt mỏi được ấn định, họ sẽ chỉ cung cấp một phần công suất bình thường của họ. Và với mỗi giờ thêm
ngoài đó, mức năng suất của người lao động tiếp tục giảm, cho đến khoảng 10 hoặc 12 giờ họ nhấn toàn kiệt sức.
Một là làm thêm giờ là chỉ có hiệu quả hơn chạy nước rút rất ngắn. Điều này là bởi vì (như Sidney Chapman cho thấy vào năm 1909 [7]) hàng ngày
năng suất bắt đầu rơi xuống trong tuần thứ hai, và giảm nhanh chóng với mỗi tuần liên tiếp như burnout đặt trong. Nếu không có
nghỉ ngơi đầy đủ, vui chơi giải trí, dinh dưỡng, và thời gian tắt để chỉ là , người ta ngu si đần độn và ngu ngốc. Họ không thể tập trung. Họ dành nhiều thời gian
trả lời e-mail và rảnh rang hơn những họ làm việc. Họ làm cho những sai lầm mà họ sẽ không bao giờ làm nếu họ được nghỉ ngơi; và
sửa chữa những sai lầm phải mất lâu hơn bởi vì họ đang chiên. Robinson viết rằng ông đã thấy đội phần mềm làm việc quá tải hạ xuống
thành một chế độ tiêu cực, tiến bộ, nơi họ đang thực sự mất mặt đất trong tuần qua tuần vì chúng rất tinh thần kiệt sức
mà họ đang làm cho nhiều lỗi hơn là họ có thể sửa chữa.
Các nghiên cứu Business Roundtable thấy rằng chỉ sau tám 60 giờ một tuần, mùa thu-off suất được gắn liền với việc các
đội bóng trung bình sẽ thực sự nhận được chỉ là càng nhiều và thực hiện được tốt hơn nếu họ chỉ bị mắc kẹt vào một tuần 40 giờ tất cả cùng.
Và tại 70- hoặc 80 giờ một tuần, mùa thu-off sẽ xảy ra nhanh hơn: 80 giờ, các điểm break-thậm chí đạt được trong chỉ ba tuần.
Và cuối cùng: những cuộc tuần hành chết mất một số suất dài hạn là tốt. Khi cuộc khủng hoảng đã trôi qua và 60-houra tuần
đội được đi lại thường xuyên 40 của nó, nó có thể mất nhiều tuần trước khi bắt đầu kiệt sức để nâng đủ cho họ
để trở lại mức năng suất điển hình của họ. Vì vậy, trong một thời gian, bạn sẽ nhận được ít hơn một đầy đủ 40 trong số họ đáng kể.
Quản lý khôn ngoan những người hiểu điều này sẽ a) tránh đòi hỏi crunches thêm giờ, bởi vì họ nhận thức sâu sắc nghiêm trọng
hit suất dài hạn mà chắc chắn sau ; b) giữ crunches càng ngắn càng tốt khi họ là cần thiết; và c)
cung cấp cho các đội của họ một vài ngày off - 01:59 ngày comp mỗi giờ làm thêm trong tuần làm việc là về bên phải -. ở phần cuối của một nước rút cứng
thời gian chết này cho phép họ hồi phục nhanh hơn và hoàn toàn. Đó là nhiều hơn nữa hiệu để họ đi cho tới
tuần - và sau đó trở lại công việc, nghỉ ngơi và sẵn sàng để làm việc - hơn có họ ở máy trạm của họ nhưng quá chiên để có được bất cứ điều
gì. Hữu ích làm cho các tháng tiếp theo
Vì vậy, để tóm tắt: Thêm nhiều giờ để ngày làm việc không có tương quan một-đối-một với năng suất cao hơn. Thêm giờ làm việc
là không bền vững trong bất cứ điều gì nhưng rất ngắn hạn. Và làm việc rất nhiều giờ làm thêm sẽ tạo ra một mức độ của sự kiệt sức mà đặt ở xa
sớm, đến nay là nghiêm trọng hơn, và đòi hỏi nhiều hơn để sửa chữa hơn so với hầu hết các ông chủ hoặc nhân viên nghĩ rằng nó. Nghiên cứu này đã chứng minh rằng
bất cứ điều gì nhiều hơn một số rất ít tuần này gây hại nhiều hơn lợi.