OPENING CASE: I AM HUNGRY: CHEAP EA

OPENING CASE: I AM HUNGRY:
CHEAP EATS IS NOT
THE SOLUTION
There are many e-commerce startup success stories such as Facebook (the closing case) and Alibaba (Case 16.2), among others. However, failure can constitute a large part of entrepreneurship. According to di Stefano (2010), over 70% of online businesses fail within 10 years. I Am Hungry is not a success story and the company is not in operation any longer. However, there are lessons to be learned from the creative Web 2.0 project.
THE PROBLEM AND OPPORTUNITY
One of the major issues that e-commerce has been dealing with is local relevance. It is an attempt to offer EC services that are relevant to users based on their location. For example, Groupon offers restaurant discounts in specific cities. I Am Hungry was created as a result of an observation that it was difficult to find information about local eateries and cafes, and advertisers were not offer the type of information that users were looking for (Lowman 2010). This means that there was a market gap between what consumers wanted (real-time, local information about good food availability, coupons when you need them and recommendations created by actual visitors), and what online marketing and advertising were offering (generic information). Note: today Yelp and several other companies have closed the above gap.
THE SOLUTION
I Am Hungry was a Facebook and iPhone app that provided detailed information about restaurants,
cafes, and other eateries in the Boston area (Lowman 2010 ). However, the app went beyond simply advertising the presence of restaurants. Instead, it offered specific deals, including coupons and limited time only specials, through its app-based platform. The app, which had over 80 member restaurants in 2010, also had other offerings such as notifications of expiring deals. Once again, Groupon and others closed this gap.
The Startup
I Am Hungry, Inc. was founded in January 2010 by young entrepreneurs Alex Kravets and Mike
Markarian, who had been developing the idea for three years prior to launching the company
(Lowman 2010). The two men performed most of the management and operational activities
(Zinsmeister and Venkatraman 2011). Angel investors initially funded the company, offering
$150,000 in order to finance the development of the app. Markarian was in charge of most of the
capital raising activities, while Kravets performed most of the other management duties.
There were eight additional employees in the operation, including six salespeople (all under-
graduate students) and two system developers. These two activities operated under the direction
of Kravets, with the sales staff focusing on signing up more restaurants to offer deals, and the
development team was working on improving the apps. There were no marketing or advertising
professionals on the team. The main advertising activities were performed through university
events like CollegeFest (collegefest.com
), which offered a low-cost opportunity to reach the core audience of the app.
In 2010, they had 400 users. The company had two main groups who took advantage of the app:
restaurant patrons (who used the app) and restaurants (that advertised through it). The main restaurant patron group that the app targeted was college students, who eat at different hours. To target this group of customers, the firm advertised at venues such as CollegeFest, and had some success, attracting around 17,000 end users in its first six months of marketing. The other set was restaurants, which offered deals and advertised through the app in order to reach the hungry customers. Thus, I Am Hungry was essentially an advertising platform, allowing restaurants to reach app users. 16 Launching a Successful Online Business and EC Projects
735
The Revenue Models
The company used three distinct revenue models during its operation (Zinsmeister and Venkatraman 2011). All three of these models concentrated on
the restaurant as the main revenue source. Initially, the company allowed restaurant owners
to sign up to the program for a fee, so they were able to offer their deals to the consumer. However, this was very difficult to sell to restaurant owners, who did not understand the potential benefits of the model and only considered it as another method of advertising. In order to overcome this resistance, I Am Hungry offered, another model, a limited-time no subscription fees to restaurant owners, who eventually would switch to a paid subscription. Yet, a third model that the company considered was a redemption model that would allow restaurants to list offers for free, and then pay I am Hungry promised to generate operating
capital to significant operating income.
All above three revenue models were problematic. As previously noted, the app did not
attract sufficient interest from restaurant owners
in its initial subscription form. While the trial free
subscription had promise, it did not have enough
conversion potential at the company’s current
sign-up rate to generate operating capital – even
if 500 restaurants signed up (or six times the initial subscription number), it would not be sufficient. While the redemption model could have
been potentially lucrative for the company, it
would not be possible to implement since it
required technological integration with the restaurant’s POS. The failure of all three of the revenue models explored by the firm meant that
there was no realistic way that the company could
have met its revenue requirements.
THE RESULTS
As expected, given the inability of the company
to monetize its services, I Am Hungry no longer
exists as an ongoing business. Little information
is available about the fi
rm’s failure. Its social
media presence was originally robust (including
Facebook and Twitter). However, this has not
been updated since 2010. The I Am Hungry app
is no longer available on Facebook. Despite the
company’s ambitions, the app was abandoned
shortly after its initial announcement, and it never
expanded beyond the Boston market.
Since the app is no longer alive, I Am Hungry
is out of business. Competitors such as Groupon
and Living Social have demonstrated that the
advertising model offered by I Am Hungry is viable only if a business can find a way to monetize
its services. If the app were to reemerge, the most
important strategic need would have been to find
a way to attract restaurant owners who would be
willing to pay enough money to support the app.
Sources:
Based on Lowman 2010), Zinsmeister
and Venkatraman (
2011), and di Stefano (2010).
LESSONS LEARNED FROM THE CASE
The case of I Am Hungry offers a key strategic lesson for e-commerce businesses and
startups. This lesson is that any company
must have a business model that allows for
a generation of revenues in a sufficient
amount to support development and operations, preferably even before it begin to
seek external funding. In order to do this,
the company needs a firm idea of who its
customers are and what its value proposition is, and understand the competitive market and the needs of its customers (see
Chapter
13 ). Without this information, a
good idea may not translate into a money making opportunity.
This chapter addresses the basic requirements for launching an e-commerce business, including the financing foundations.
It provides a guide on how to convert a
bright idea into a sustainable e-business
and how to implement a business plan.
These, as well as the description of how to
turn ideas into realities and how to provide
the necessary support services, are the
major topics of the chapter.

Kết quả (Việt) 1:

MỞ TRƯỜNG HỢP: TÔI ĐÓI: GIÁ RẺ ĂN KHÔNG PHẢI LÀ CÁC GIẢI PHÁP Có rất nhiều thương mại điện tử khởi động thành công câu chuyện chẳng hạn như Facebook (trường hợp đóng cửa) và Alibaba (trường hợp 16.2), trong số những người khác. Tuy nhiên, sự thất bại có thể chiếm một phần lớn của tinh thần kinh doanh. Theo di Stefano (2010), hơn 70% doanh nghiệp trực tuyến không thành công trong vòng 10 năm. Tôi đang đói không phải là một câu chuyện thành công và công ty không hoạt động nữa. Tuy nhiên, có những bài học để được học từ dự án sáng tạo của Web 2.0. CÁC VẤN ĐỀ VÀ CƠ HỘI Một trong những vấn đề lớn mà thương mại điện tử đã giao dịch với là mức độ liên quan địa phương. Nó là một nỗ lực để cung cấp dịch vụ EC có liên quan đến người dùng dựa trên vị trí của họ. Ví dụ, Groupon cung cấp nhà hàng giảm giá trong các thành phố cụ thể. Tôi đang đói được tạo ra là kết quả của một quan sát rằng nó rất khó để tìm thông tin về quán ăn địa phương và quán cà phê, và nhà quảng cáo đã không cung cấp loại thông tin mà người dùng đang tìm kiếm (Lowman 2010). Điều này có nghĩa rằng đã có một thị trường khoảng cách giữa những gì người tiêu dùng muốn (thông tin thời gian thực, địa phương về tốt thực phẩm sẵn có, phiếu giảm giá khi bạn cần chúng và khuyến nghị tạo bởi khách truy cập thực tế), và những gì tiếp thị trực tuyến và quảng cáo đã cung cấp (chung thông tin). Lưu ý: hôm nay Yelp và một số các công ty khác đã đóng khoảng cách trên. CÁC GIẢI PHÁP Tôi đang đói là một ứng dụng Facebook và iPhone cung cấp các thông tin chi tiết về nhà hàng, cafes, and other eateries in the Boston area (Lowman 2010 ). However, the app went beyond simply advertising the presence of restaurants. Instead, it offered specific deals, including coupons and limited time only specials, through its app-based platform. The app, which had over 80 member restaurants in 2010, also had other offerings such as notifications of expiring deals. Once again, Groupon and others closed this gap. The Startup I Am Hungry, Inc. was founded in January 2010 by young entrepreneurs Alex Kravets and Mike Markarian, who had been developing the idea for three years prior to launching the company (Lowman 2010). The two men performed most of the management and operational activities (Zinsmeister and Venkatraman 2011). Angel investors initially funded the company, offering $150,000 in order to finance the development of the app. Markarian was in charge of most of the capital raising activities, while Kravets performed most of the other management duties. There were eight additional employees in the operation, including six salespeople (all under-graduate students) and two system developers. These two activities operated under the direction of Kravets, with the sales staff focusing on signing up more restaurants to offer deals, and the development team was working on improving the apps. There were no marketing or advertising professionals on the team. The main advertising activities were performed through university events like CollegeFest (collegefest.com ), which offered a low-cost opportunity to reach the core audience of the app. In 2010, they had 400 users. The company had two main groups who took advantage of the app: restaurant patrons (who used the app) and restaurants (that advertised through it). The main restaurant patron group that the app targeted was college students, who eat at different hours. To target this group of customers, the firm advertised at venues such as CollegeFest, and had some success, attracting around 17,000 end users in its first six months of marketing. The other set was restaurants, which offered deals and advertised through the app in order to reach the hungry customers. Thus, I Am Hungry was essentially an advertising platform, allowing restaurants to reach app users. 16 Launching a Successful Online Business and EC Projects735 The Revenue Models The company used three distinct revenue models during its operation (Zinsmeister and Venkatraman 2011). All three of these models concentrated on the restaurant as the main revenue source. Initially, the company allowed restaurant owners to sign up to the program for a fee, so they were able to offer their deals to the consumer. However, this was very difficult to sell to restaurant owners, who did not understand the potential benefits of the model and only considered it as another method of advertising. In order to overcome this resistance, I Am Hungry offered, another model, a limited-time no subscription fees to restaurant owners, who eventually would switch to a paid subscription. Yet, a third model that the company considered was a redemption model that would allow restaurants to list offers for free, and then pay I am Hungry promised to generate operating capital to significant operating income.
All above three revenue models were problematic. As previously noted, the app did not
attract sufficient interest from restaurant owners
in its initial subscription form. While the trial free
subscription had promise, it did not have enough
conversion potential at the company’s current
sign-up rate to generate operating capital – even
if 500 restaurants signed up (or six times the initial subscription number), it would not be sufficient. While the redemption model could have
been potentially lucrative for the company, it
would not be possible to implement since it
required technological integration with the restaurant’s POS. The failure of all three of the revenue models explored by the firm meant that
there was no realistic way that the company could
have met its revenue requirements.
THE RESULTS
As expected, given the inability of the company
to monetize its services, I Am Hungry no longer
exists as an ongoing business. Little information
is available about the fi
rm’s failure. Its social
media presence was originally robust (including
Facebook and Twitter). However, this has not
been updated since 2010. The I Am Hungry app
is no longer available on Facebook. Despite the
company’s ambitions, the app was abandoned
shortly after its initial announcement, and it never
expanded beyond the Boston market.
Since the app is no longer alive, I Am Hungry
is out of business. Competitors such as Groupon
and Living Social have demonstrated that the
advertising model offered by I Am Hungry is viable only if a business can find a way to monetize
its services. If the app were to reemerge, the most
important strategic need would have been to find
a way to attract restaurant owners who would be
willing to pay enough money to support the app.
Sources:
Based on Lowman 2010), Zinsmeister
and Venkatraman (
2011), and di Stefano (2010).
LESSONS LEARNED FROM THE CASE
The case of I Am Hungry offers a key strategic lesson for e-commerce businesses and
startups. This lesson is that any company
must have a business model that allows for
a generation of revenues in a sufficient
amount to support development and operations, preferably even before it begin to
seek external funding. In order to do this,
the company needs a firm idea of who its
customers are and what its value proposition is, and understand the competitive market and the needs of its customers (see
Chapter
13 ). Without this information, a
good idea may not translate into a money making opportunity.
This chapter addresses the basic requirements for launching an e-commerce business, including the financing foundations.
It provides a guide on how to convert a
bright idea into a sustainable e-business
and how to implement a business plan.
These, as well as the description of how to
turn ideas into realities and how to provide
the necessary support services, are the
major topics of the chapter.

Kết quả (Việt) 2:

MỞ CASE: I AM đói:
CỰC RẺ ăn LÀ KHÔNG
GIẢI PHÁP
Có rất nhiều câu chuyện thành công khởi động thương mại điện tử như Facebook (trường hợp đóng cửa) và Alibaba (Case 16.2), trong số những người khác. Tuy nhiên, thất bại có thể là một phần lớn của các doanh nhân. Theo di Stefano (2010), hơn 70% các doanh nghiệp trực tuyến thất bại trong vòng 10 năm. Tôi Là Đói không phải là một câu chuyện thành công và các công ty không phải là hoạt động được nữa. Tuy nhiên, có những bài học được rút ra từ các dự án sáng tạo Web 2.0.
CÁC VẤN ĐỀ VÀ CƠ HỘI
Một trong những vấn đề chính mà thương mại điện tử đã được xử lý là sự liên quan của địa phương. Đó là một nỗ lực để cung cấp các dịch vụ EC có liên quan đến người dùng dựa trên vị trí của họ. Ví dụ, Groupon cung cấp giảm giá nhà hàng trong thành phố cụ thể. Tôi Là Hungry đã được tạo ra như là kết quả của một quan sát rằng rất khó để tìm thông tin về các món ăn địa phương và các quán cà phê, và các nhà quảng cáo không được cung cấp các loại thông tin mà người sử dụng đang tìm kiếm (Lowman 2010). Điều này có nghĩa rằng có một khoảng trống thị trường giữa những gì người tiêu dùng muốn (thời gian thực, thông tin địa phương về thực phẩm sẵn có tốt, phiếu giảm giá khi bạn cần họ và khuyến nghị được tạo ra bởi người thăm thực tế), và những gì tiếp thị trực tuyến và quảng cáo đã cung cấp (thông tin chung). Lưu ý: hiện nay Yelp và nhiều công ty khác đã thu hẹp khoảng cách trên.
CÁC GIẢI PHÁP
I Am Hungry là một ứng dụng Facebook và iPhone đã cung cấp thông tin chi tiết về các nhà hàng,
quán cà phê, và các món ăn khác trong khu vực Boston (Lowman 2010). Tuy nhiên, các ứng dụng đã vượt quá chỉ đơn giản là quảng cáo sự hiện diện của các nhà hàng. Thay vào đó, nó cung cấp các chương trình khuyến mại cụ thể, bao gồm cả phiếu giảm giá và thời gian có hạn đặc biệt, thông qua nền tảng ứng dụng của nó dựa trên. Các ứng dụng, trong đó có hơn 80 nhà hàng thành viên trong năm 2010, cũng có phần khác như là thông báo của chương trình khuyến mại hết hạn. Một lần nữa, Groupon và những người khác đóng khoảng cách này.
Các Startup
I Am Đói, Inc được thành lập vào tháng 1 năm 2010 bởi doanh nhân trẻ Alex Kravets và Mike
Markarian, người đã phát triển các ý tưởng trong ba năm trước khi ra mắt công ty
(Lowman 2010) . Hai người đàn ông thực hiện hầu hết các hoạt động quản lý và hoạt động
(Zinsmeister và Venkatraman 2011). Nhà đầu tư thiên thần ban đầu tài trợ của công ty, cung cấp
$ 150.000 để tài trợ cho sự phát triển của các ứng dụng. Markarian đã phụ trách hầu hết các
hoạt động nâng vốn, trong khi Kravets thực hiện hầu hết các nhiệm vụ quản lý khác.
Có tám nhân viên bổ sung trong các hoạt động, trong đó có sáu nhân viên bán hàng (tất cả hiểu biết
sinh viên sau đại học) và hai nhà phát triển hệ thống. Hai hoạt động hoạt động dưới sự chỉ đạo
của Kravets, với đội ngũ nhân viên bán hàng tập trung vào việc đăng ký nhiều nhà hàng để cung cấp các chương trình giảm giá, và các
nhóm phát triển đã làm việc vào việc cải thiện các ứng dụng. Không có tiếp thị hay quảng cáo
các chuyên gia trong nhóm. Các hoạt động quảng cáo chính được thực hiện thông qua các trường đại học
các sự kiện như CollegeFest
(collegefest.com), trong đó cung cấp một cơ hội chi phí thấp để tiếp cận đối tượng cốt lõi của ứng dụng.
Trong năm 2010, họ đã có 400 người sử dụng. Công ty đã có hai nhóm chính người đã lợi dụng các ứng dụng:
khách hàng quen nhà hàng (người sử dụng các ứng dụng) và nhà hàng (mà quảng cáo thông qua nó). Các nhóm bảo trợ hàng chính mà các ứng dụng nhắm mục tiêu là sinh viên đại học, người ăn vào các giờ khác nhau. Để nhắm mục tiêu nhóm khách hàng này, các công ty quảng cáo tại các địa điểm như CollegeFest, và đã có một số thành công, thu hút khoảng 17.000 người dùng cuối tại của nó trong sáu tháng đầu tiên của tiếp thị. Các thiết lập khác là nhà hàng, trong đó cung cấp các ưu đãi và quảng cáo thông qua các ứng dụng để tiếp cận khách hàng đói. Vì vậy, Tôi Là Hungry được bản chất là một nền tảng quảng cáo, cho phép các nhà hàng để tiếp cận người dùng ứng dụng. 16 Phát động kinh doanh trực tuyến thành công và dự án EC
735
Các mô hình doanh thu
của công ty đã sử dụng ba mô hình doanh thu riêng biệt trong quá trình hoạt động của nó (Zinsmeister và Venkatraman 2011). Tất cả ba của các mô hình này tập trung vào
các nhà hàng như là nguồn thu nhập chính. Ban đầu, công ty cho phép các chủ nhà hàng
để đăng ký vào chương trình cho một khoản phí, vì vậy họ có thể cung cấp các giao dịch của họ với người tiêu dùng. Tuy nhiên, điều này là rất khó khăn để bán cho các chủ nhà hàng, những người không hiểu những lợi ích tiềm năng của mô hình và chỉ coi nó như là một phương pháp quảng cáo. Để vượt qua kháng cự này, I Am được chào Đói, mô hình khác, một giới hạn thời gian có phí thuê bao cho chủ nhà hàng, người cuối cùng sẽ chuyển sang một thuê bao trả tiền. Tuy nhiên, một mô hình thứ ba mà các công ty coi là một mô hình cứu chuộc mà sẽ cho phép các nhà hàng để liệt kê Mời miễn phí, và sau đó trả tiền tôi Hungry hứa sẽ tạo ra hoạt động
vốn để hoạt động thu nhập đáng kể.
Tất cả ở trên ba mô hình doanh thu là có vấn đề. Như đã nói trước đây, các ứng dụng đã không
thu hút đủ sự quan tâm từ các chủ nhà hàng
trong mẫu đơn đăng ký ban đầu của nó. Trong khi các thử nghiệm miễn phí
thuê bao đã có lời hứa, nó đã không có đủ
tiềm năng chuyển đổi ở hiện tại của công ty
tỷ lệ đăng ký để tạo nguồn vốn hoạt động - thậm chí
nếu 500 nhà hàng đã đăng ký (hoặc sáu lần số lượng đăng ký ban đầu), nó sẽ không đủ. Trong khi mô hình mua lại có thể
được khả năng sinh lợi cho các công ty, nó
sẽ không thể thực hiện vì nó
yêu cầu hội tụ công nghệ với POS của nhà hàng. Sự thất bại của cả ba mô hình doanh thu khai thác bởi các hãng có nghĩa là
không có cách nào thực tế rằng công ty có thể
đã đáp ứng yêu cầu doanh thu của nó.
KẾT QUẢ
Theo dự kiến, cho sự bất lực của công ty
để kiếm tiền từ các dịch vụ của nó, I Am không Hungry còn
tồn tại như một doanh nghiệp đang diễn ra. Ít thông tin
có sẵn về các fi
thất bại của rm. Xã hội của nó
hiện diện phương tiện truyền thông ban đầu mạnh mẽ (bao gồm cả
Facebook và Twitter). Tuy nhiên, điều này đã không
được cập nhật kể từ năm 2010. Tôi Là ứng dụng Hungry
là không còn có sẵn trên Facebook. Mặc dù
tham vọng của công ty, các ứng dụng đã bị bỏ rơi
ngay sau khi thông báo ban đầu của nó, và nó không bao giờ
được mở rộng vượt ra ngoài thị trường Boston.
Kể từ khi ứng dụng không còn sống nữa, Tôi Là Đói
là ra khỏi kinh doanh. Đối thủ cạnh tranh như Groupon
và Living Social đã chứng minh rằng các
mô hình quảng cáo được cung cấp bởi Tôi Là Đói là duy nhất khả thi nếu một doanh nghiệp có thể tìm thấy một cách để kiếm tiền từ
dịch vụ của mình. Nếu ứng dụng đã xuất hiện trở lại, nhất
cần một chiến lược quan trọng có thể đã được tìm thấy
một cách để thu hút các chủ nhà hàng, những người sẽ
sẵn sàng trả đủ tiền để hỗ trợ các ứng dụng.
Nguồn:
Dựa trên Lowman 2010), Zinsmeister
và Venkatraman
(2011) , và di Stefano (2010).
BÀI HỌC KINH NGHIỆM TỪ CÁC TRƯỜNG HỢP
Các trường hợp của I Am Hungry cung cấp một bài học quan trọng chiến lược đối với các doanh nghiệp thương mại điện tử và
phần khởi động. Bài học này là bất kỳ công ty
phải có một mô hình kinh doanh cho phép cho
một thế hệ doanh thu trong một đủ
số tiền để hỗ trợ phát triển và các hoạt động, tốt nhất là ngay cả trước khi nó bắt đầu để
tìm nguồn tài trợ bên ngoài. Để làm điều này,
các công ty cần một ý tưởng vững chắc của người mình
khách hàng đang có và những gì đề xuất giá trị của nó là, và hiểu được thị trường cạnh tranh và nhu cầu của khách hàng của mình (xem
Chương
13). Nếu không có thông tin này, một
ý tưởng tốt có thể không biến thành một tiền làm cơ hội.
Chương này nêu lên những yêu cầu cơ bản cho việc khởi động một doanh nghiệp thương mại điện tử, bao gồm cả các cơ sở tài chính.
Nó cung cấp một hướng dẫn về làm thế nào để chuyển đổi một
ý tưởng sáng vào một e bền vững kinh doanh hoạt động
và làm thế nào để thực hiện một kế hoạch kinh doanh.
Những điều này, cũng như mô tả làm thế nào để
biến ý tưởng thành hiện thực và làm thế nào để cung cấp
các dịch vụ hỗ trợ cần thiết, là những
chủ đề chính của chương.