whether as managers or as academics

whether as managers or as academics, we study business to extract learning, formalize it, and apply it to puzzles we wish to solve. That’s why we go to business school, why we write case studies and develop analytic frameworks, why we read HBR. I believe deeply in the importance of that work: I’ve spent my career studying business as it is practiced in varied global settings.
But I’ve come to a conclusion that may surprise you: Trying to apply management practices uniformly across geographies is a fool’s errand, much as we’d like to think otherwise. To be sure, plenty of aspirations enjoy wide if not universal acceptance. Most entrepreneurs and managers agree, for example, that creating value and motivating talent are at the heart of what they do. But once you drill below the homilies, differences quickly emerge over what constitutes value and how to motivate people. That’s because conditions differ enormously from place to place, in ways that aren’t easy to codify—conditions not just of economic development but of institutional character, physical geography, educational norms, language, and culture. Students of management once thought that best manufacturing practices (to take one example) were sufficiently established that processes merely needed tweaking to fit local conditions. More often, it turns out, they need radical reworking—not because the technology is wrong but because everything surrounding the technology changes how it will work.
It’s not that we’re ignoring the problem—not at all. Business schools increasingly offer opportunities for students and managers to study practices abroad. At Harvard Business School, where I teach, international research is essential to our mission, and we now send first-year MBA students out into the world to briefly experience the challenges local businesses face. Nonetheless, I continually find that people overestimate what they know about how to succeed in other countries.
Context matters. This is not news to social scientists, or indeed to my colleagues who study leadership, but we have paid it insufficient attention in the field of management. There is nothing wrong with the analytic tools we have at our disposal, but their application requires careful thought. It requires contextual intelligence: the ability to understand the limits of our knowledge and to adapt that knowledge to an environment different from the one in which it was developed. (The term is not new; my HBS colleagues Anthony Mayo and Nitin Nohria have recently used it in the pages of HBR, and academic references date from the mid-1980s.) Until we acquire and apply this kind of intelligence, the failure rate for cross-border businesses will remain high, our ability to learn from experiments unfolding across the globe will remain limited, and the promise of healthy growth worldwide will remain unfulfilled.
Why Knowledge Often Doesn’t Cross Borders
I started thinking about contextual intelligence some years ago, when my colleague Jan Rivkin and I studied how profitable different industries were in various countries. To say that what we found surprised us would be an understatement.
First some background. Into the 1990s, empirical economists studying the economies of the OECD member countries, whose data were readily available, concluded that similar industries tended to have similar structures and deliver similar economic returns. This led to a widespread assumption that a given industry would be just as profitable or unprofitable in any country—and that industry analysis, one of the most rigorous tools we have, would support that assumption. But when data from multiple non-OECD countries became available, we could not replicate those results. Knowing something about the performance of a particular industry in one country was no guarantee that we could predict its structure or returns elsewhere. (See the interactive exhibit “Does what you know about making widgets in America apply in China?”)

To see why performance might vary so much, consider the cement industry. The technology for manufacturing cement is similar everywhere, but individual cement plants are located within specific contexts that vary widely. Corrupt materials suppliers may adulterate the mixtures that go into cement. Unions may support or impede plant operations. Finished cement may be sold to construction firms in bulk or to individuals in bags. Such variables often outweigh the unifying effect of a common technology. A cement plant manager moving to an unfamiliar setting would indeed have a leg up on someone who had never managed such a plant before, but not by nearly as much as she might think.
Rather than assume that technical knowledge will trump local conditions, we should expect institutional contextto significantly affect industry structure. Each of Michael Porter’s five forces (which together describe industry structure) is influenced by local institutions, such as those that enforce contracts and provide capital. In a country where only established players have access to these, incumbent cement producers can prevent the emergence of new rivals. That consolidation of power means they can keep prices high. To use the language of business strategists, the logic of how value is created and divided among industry participants is unchanged, but its application is constrained by contextual variables. The institutional context affects the cement maker’s profitability far more than how good she is at producing cement.
Much of my academic work has focused on institutional context. With my colleague Krishna Palepu, I’ve explored the idea that developing countries typically lack the “specialized intermediaries” that allow new enterprises to reach a broad market: courts that adjudicate disputes, venture capitalists that lend money, accreditation agencies that corroborate claims, and so on. Over time these voids are filled by entrepreneurs and better-run governments, and eventually the country “emerges” with a formal economy that functions reasonably well. Our framework has proved useful to businesses and scholars trying to understand a particular country’s institutional context and how to build a business within it. (Our book Winning in Emerging Markets: A Road Map for Strategy and Execution looks at institutional voids in more depth.)
Contextual intelligence requires moving far beyond an analysis of institutional context into areas as diverse as intellectual property rights, aesthetic preferences, attitudes toward power, beliefs about the free market, and even religious differences. The most difficult work is often the “soft” work of adjusting mental models, learning to differentiate between universal principles and their specific embodiments, and being open to new ideas.
Even Good Companies Have a Really Hard Time
Businesses that have achieved success in one market invariably have tightly woven operating models and highly disciplined cultures that fit that market’s context—so they sometimes find it more difficult to pull those things apart and rebuild than other companies do. Shifting into a new context may be straightforward if just one or two parts of the model need to change. But generally the adaptations required are far more complicated than that. In addition, executives rarely understand precisely why their operating model works, which makes reverse engineering all the more difficult, even for highly successful companies.
Metro Cash & Carry, a big-box wholesaler that provides urban businesses with fresh foods and dry goods, illustrates this point well. Metro successfully expanded from Germany to other parts of Western Europe and then to Eastern Europe and Russia, learning from each experience. So when the company entered the Chinese market, Metro executives knew they’d have to make adjustments but assumed that their basic recipe for success, tempered by what they’d learned, was transferable. They did indeed get a lot right, partly by developing effective partnerships and partly by helping provincial governments experiment with advanced food-safety techniques.
Nonetheless, the company ran into multiple challenges it had not fully anticipated. In any given location in China, learning how to work with the constellation of political and economic players took months. Lessons learned in one place often didn’t transfer to other places. Local competition was tougher overall than it had been in Eastern Europe and Russia (which Metro entered in an era of generalized scarcity, in the years after the Berlin Wall came down). Metro managers, who were used to large, formal competitors, experienced the multiplicity of agile rivals in the informal economy as almost a “fog of war.” Other challenges resulted from local tastes: Many consumers preferred to buy live or freshly butchered animals from wet markets, for example. As a result of these difficulties, the company didn’t break even in China until 2008—14 years after entering the market.
India turned out to be even tougher, although Metro had good reasons for optimism: It saw a way to cut out middlemen and thereby lower prices. It offered high-quality, standardized products in an environment with endemic food-quality and hygiene problems and staggering waste. Its wide assortment of goods seemed sure to appeal to its target customers—mom-and-pop retailers, which are so tightly packed together that India has the highest retailer density per capita in the world.
Still, Metro confronted obstacles different from those it had encountered in other markets. It had trouble getting around an anachronistic law that required farmers to sell all produce through government-run auctions. Traders and retailers that Metro thought would benefit from its presence put up raucous resistance. And for the first time in the company’s experience, no one seemed to be in charge: Metro couldn’t find a single-point political authority willing to advocate for it. In addition, its I

Kết quả (Việt) 1:

cho dù là nhà quản lý hoặc như viện nghiên cứu, chúng tôi nghiên cứu kinh doanh để trích xuất học tập, chính thức hóa nó, và áp dụng nó để chúng tôi muốn giải quyết câu đố. Đó là lý do tại sao chúng tôi đi đến trường kinh doanh, tại sao chúng tôi viết nghiên cứu trường hợp và phát triển phân tích khuôn khổ, tại sao chúng ta đọc HBR. Tôi tin tưởng sâu sắc vào tầm quan trọng của công việc đó: tôi đã dành sự nghiệp của tôi nghiên cứu kinh doanh như nó được thực hiện trong cài đặt toàn cầu khác nhau.Nhưng tôi đã đi đến một kết luận có thể làm bạn ngạc nhiên: cố gắng để áp dụng thực tiễn quản lý thống nhất trên vùng địa lý là một lừa errand's, nhiều càng tốt, chúng tôi muốn nghĩ rằng nếu không. Để chắc chắn, rất nhiều nguyện vọng tận hưởng toàn nếu không phổ quát chấp nhận. Hầu hết các doanh nhân và người quản lý đồng ý, ví dụ, tạo ra giá trị và động cơ thúc đẩy tài năng là ở trung tâm của những gì họ làm. Nhưng một khi bạn khoan dưới các homilies, sự khác biệt một cách nhanh chóng nổi lên trên những gì tạo giá trị và làm thế nào để khuyến khích người dân. Đó là bởi vì điều kiện khác nhau rất nhiều từ nơi này đến nơi, theo những cách mà không phải là dễ dàng để codify — điều kiện không chỉ của phát triển kinh tế nhưng ký tự tổ chức, địa lý vật lý, giáo dục tiêu chuẩn, ngôn ngữ và văn hóa. Các sinh viên của quản lý một lần nghĩ rằng tốt nhất sản xuất thực tiễn (để lấy một ví dụ) đầy đủ đã được thành lập rằng quá trình chỉ cần chỉnh để phù hợp với điều kiện địa phương. Thường xuyên hơn, nó chỉ ra, họ cần làm lại cấp tiến — không phải vì công nghệ là sai nhưng vì tất cả mọi thứ xung quanh công nghệ thay đổi như thế nào nó sẽ làm việc.Nó không phải là chúng tôi đang bỏ qua vấn đề-không phải ở tất cả. Trường kinh doanh ngày càng cung cấp cơ hội cho sinh viên và quản lý để nghiên cứu thực hành ở nước ngoài. Tại Harvard Business School, nơi mà tôi giảng dạy, nghiên cứu quốc tế là cần thiết để sứ mệnh của chúng tôi, và chúng tôi bây giờ gửi sinh viên MBA năm đầu tiên đi vào thế giới để một thời gian ngắn trải nghiệm mặt thách thức doanh nghiệp địa phương. Tuy nhiên, tôi liên tục tìm thấy rằng những người đánh giá cao những gì họ biết về làm thế nào để thành công ở các nước khác.Bối cảnh vấn đề. Đây không phải là tin tức cho các nhà khoa học xã hội, hoặc thực sự với các đồng nghiệp của tôi người nghiên cứu lãnh đạo, nhưng chúng tôi đã trả tiền cho nó không đủ sự quan tâm trong lĩnh vực quản lý. Không có gì sai với các công cụ phân tích, chúng tôi có lúc xử lý của chúng tôi, nhưng các ứng dụng đòi hỏi phải suy nghĩ cẩn thận. Nó đòi hỏi trí thông minh theo ngữ cảnh: khả năng hiểu các giới hạn của kiến thức của chúng tôi và thích ứng với kiến thức để một môi trường khác nhau từ một trong đó nó được phát triển. (Thuật ngữ không phải là mới; đồng nghiệp của tôi HBS Anthony Mayo và Nitin Nohria mới đã sử dụng nó trong các trang của HBR, và tài liệu tham khảo học ngày từ giữa thập niên 1980.) Cho đến khi chúng tôi phát hiện và áp dụng loại tình báo, tỷ lệ thất bại cho các doanh nghiệp qua biên giới sẽ vẫn còn cao, chúng tôi có thể tìm hiểu từ các thử nghiệm diễn ra trên toàn cầu sẽ vẫn còn hạn chế và lời hứa của sự phát triển lành mạnh trên toàn thế giới sẽ vẫn chưa được hoàn thành.Tại sao kiến thức thường không băng qua biên giớiTôi bắt đầu suy nghĩ về tình báo theo ngữ cảnh một số năm trước, khi đồng nghiệp của tôi Jan Rivkin và tôi đã nghiên cứu ngành công nghiệp khác nhau như thế nào có lợi nhuận các quốc gia khác nhau. Để nói rằng những gì chúng tôi tìm thấy chúng tôi ngạc nhiên sẽ là một understatement.Lần đầu tiên một số nền tảng. Vào những năm 1990, nhà kinh tế học thực nghiệm, học tập các nền kinh tế của các quốc gia thành viên OECD, có dữ liệu dễ dàng có sẵn, kết luận rằng tương tự như các ngành công nghiệp có xu hướng để có cấu trúc tương tự và cung cấp trở về kinh tế tương tự. Điều này dẫn đến một giả định phổ biến rộng rãi rằng một ngành công nghiệp nhất định sẽ chỉ là có lợi nhuận hoặc thua lỗ trong bất kỳ quốc gia — và phân tích ngành công nghiệp, một trong những công cụ đặt nghiêm ngặt, chúng tôi có, sẽ hỗ trợ giả định đó. Nhưng khi các dữ liệu từ nhiều quốc gia OECD trở thành có sẵn, chúng tôi không có thể nhân rộng những kết quả. Biết điều gì đó về hiệu suất của một ngành công nghiệp cụ thể trong một quốc gia là không có bảo đảm rằng chúng tôi có thể dự đoán cấu trúc của nó hoặc trở lại ở nơi khác. (Xem triển lãm tương tác "Điều bạn biết gì về làm cho widget ở Mỹ áp dụng tại Trung Quốc?") Để xem tại sao hiệu suất có thể khác nhau rất nhiều, xem xét các ngành công nghiệp xi măng. Công nghệ sản xuất xi măng là tương tự như ở khắp mọi nơi, nhưng nhà máy xi măng cá nhân được đặt trong bối cảnh cụ thể khác nhau. Làm hỏng vật liệu nhà cung cấp có thể giả hỗn hợp đi vào xi măng. Công đoàn có thể hỗ trợ hoặc cản trở hoạt động thực vật. Xi măng đã hoàn thành có thể được bán cho các công ty xây dựng với số lượng lớn hoặc cho các cá nhân trong túi. Biến như vậy thường lớn hơn có hiệu lực thống nhất của một công nghệ phổ biến. Một người quản lý nhà máy xi măng, di chuyển đến một môi trường không quen sẽ thực sự có một chân trên một ai đó những người đã không bao giờ quản lý một nhà máy trước khi, nhưng không phải bởi gần như cô có thể nghĩ.Thay vì giả định rằng kiến thức kỹ thuật sẽ trump điều kiện địa phương, chúng tôi sẽ tổ chức contextto đáng kể ảnh hưởng đến cấu trúc ngành công nghiệp. Mỗi của Michael Porter năm lực lượng (mà cùng nhau mô tả cấu trúc ngành công nghiệp) bị ảnh hưởng bởi các tổ chức địa phương, chẳng hạn như những người thi hành hợp đồng và cung cấp vốn. Ở một đất nước mà chỉ cầu thủ thành lập có quyền truy cập vào đây, nhà sản xuất xi măng đương nhiệm có thể ngăn chặn sự nổi lên của đối thủ mới. Đó củng cố quyền lực có nghĩa là họ có thể giữ giá cao. Để sử dụng ngôn ngữ của kinh doanh chiến lược, logic của làm thế nào giá trị được tạo ra và phân chia giữa những người tham gia ngành công nghiệp là không thay đổi, nhưng ứng dụng của nó đã được cố định bởi biến theo ngữ cảnh. Bối cảnh thể chế ảnh hưởng đến nhà sản xuất xi măng lợi nhuận nhiều hơn so với làm thế nào tốt nó là lúc sản xuất xi măng.Phần lớn công việc học tập của tôi đã tập trung vào bối cảnh thể chế. Với đồng nghiệp của tôi Krishna Palepu, tôi đã khám phá ý tưởng rằng các nước đang phát triển thường thiếu các trung gian chuyên ngành"" mà cho phép các doanh nghiệp mới để tiếp cận một thị trường rộng: tòa án adjudicate tranh chấp, nhà tư bản liên doanh cho vay tiền, công nhận các cơ quan làm chứng tuyên bố, và như vậy. Theo thời gian những khoảng trống được lấp đầy bởi nhà doanh nghiệp và chính phủ tiên chạy, và cuối cùng đất nước "nổi lên" với một nền kinh tế chính thức hoạt động khá tốt. Khuôn khổ của chúng tôi đã chứng minh hữu ích cho các doanh nghiệp và các học giả cố gắng để hiểu bối cảnh thể chế của một quốc gia cụ thể và làm thế nào để xây dựng một doanh nghiệp bên trong nó. (Chúng tôi cuốn sách chiến thắng tại các thị trường đang nổi lên: bản đồ đường cho chiến lược và thực hiện nhìn vào các khoảng trống tổ chức sâu hơn.)Tình báo theo ngữ cảnh yêu cầu di chuyển đến nay vượt ra ngoài một phân tích của bối cảnh thể chế vào các khu vực khác nhau như quyền sở hữu trí tuệ, thẩm Mỹ sở thích, Thái độ đối với sức mạnh, niềm tin về thị trường tự do, và thậm chí tôn giáo khác biệt. Các công việc khó khăn nhất thường là các công việc "mềm" điều chỉnh mô hình tinh thần, học tập để phân biệt giữa các nguyên tắc phổ quát và của cả cụ thể, và được mở cho những ý tưởng mới.Thậm chí tốt công ty có một thời gian thực sự khó khănCác doanh nghiệp đã đạt được thành công trong một thị trường không thay đổi đã chặt chẽ dệt hoạt động các mô hình và xử lý kỷ luật cao, nền văn hóa phù hợp với bối cảnh của thị trường-do đó họ đôi khi tìm thấy nó khó khăn hơn để kéo những điều ngoài và xây dựng lại hơn các công ty khác. Chuyển vào một bối cảnh mới có thể được đơn giản, nếu chỉ một hoặc hai phần của mô hình cần phải thay đổi. Nhưng nói chung chuyển thể yêu cầu được thêm rất nhiều phức tạp hơn mà. Ngoài ra, giám đốc điều hành hiếm khi hiểu chính xác lý do tại sao các công trình mô hình hoạt động, mà làm cho đảo ngược kỹ thuật tất cả các khó khăn hơn, ngay cả cho các công ty rất thành công.Metro Cash & Carry, một sỉ hộp lớn mà cung cấp cho các doanh nghiệp đô thị thực phẩm tươi sống và hàng khô, minh họa điểm này cũng. Tàu điện ngầm thành công mở rộng từ Đức sang các phần khác của Tây Âu và sau đó đến Đông Âu và Nga, học hỏi từ mỗi kinh nghiệm. Vì vậy, khi công ty đã nhập thị trường Trung Quốc, giám đốc điều hành tàu điện ngầm biết họ đã có thể thực hiện điều chỉnh nhưng giả định rằng công thức cơ bản cho sự thành công, tempered bởi những gì họ đã học được, đã được chuyển nhượng. Họ thực sự đã nhận được nhiều quyền, một phần bằng cách phát triển quan hệ đối tác có hiệu quả và một phần bằng cách giúp chính quyền tỉnh thử nghiệm với kỹ thuật an toàn thực phẩm chuyên sâu.Tuy nhiên, công ty chạy vào nhiều thách thức nó đã không hoàn toàn dự đoán. Ở bất kỳ vị trí nhất định tại Trung Quốc, học tập làm thế nào để làm việc với chòm sao của cầu thủ chính trị và kinh tế đã tháng. Bài học ở một nơi thường không chuyển đến những nơi khác. Địa phương cạnh tranh là khó khăn hơn tổng thể hơn nó đã ở Đông Âu và liên bang Nga (trong đó tàu điện ngầm đi vào trong một kỷ nguyên của tổng quát sự khan hiếm nhất, trong những năm sau khi bức tường Berlin trở). Tàu điện ngầm quản lý, những người đã sử dụng để đối thủ cạnh tranh lớn, chính thức, kinh nghiệm sự đa dạng của các đối thủ nhanh nhẹn trong nền kinh tế không chính thức là hầu như một "sương mù của chiến tranh." Các thách thức phát sinh từ các địa phương sở thích: nhiều người tiêu dùng ưa thích để mua trực tiếp hoặc tươi butchered động vật từ thị trường ẩm ướt, ví dụ. Là kết quả của những khó khăn, công ty đã không phá vỡ ngay cả ở Trung Quốc cho đến năm 2008-14 tuổi sau khi nhập thị trường.Ấn Độ bật ra thậm chí còn khó khăn hơn, mặc dù Metro có lý do để lạc quan: nó thấy một cách để cắt ra các trung gian và do đó giảm giá. Nó cung cấp sản phẩm chất lượng cao, tiêu chuẩn trong một môi trường với loài đặc hữu của vấn đề chất lượng thực phẩm và vệ sinh và chất thải đáng kinh ngạc. Loại rộng các hàng hóa có vẻ chắc chắn để kêu gọi các khách hàng mục tiêu của mình — nhà bán lẻ mẹ và pop, được như vậy chặt chẽ đóng gói với nhau rằng Ấn Độ có mật độ cao nhất của cửa hàng bán lẻ trên đầu người trên thế giới.Tuy nhiên, tàu điện ngầm phải đối mặt với những trở ngại khác nhau từ những người đó đã gặp phải trong các thị trường khác. Đô thị này có vấn đề nhận được xung quanh một luật việc yêu cầu nông dân để bán các sản phẩm tất cả thông qua đấu giá do chính phủ tự quản. Thương nhân và nhà bán lẻ Metro suy nghĩ sẽ hưởng lợi từ sự hiện diện của nó đặt lên sức đề kháng raucous. Và cho lần đầu tiên trong kinh nghiệm của công ty, dường như không có ai là phụ trách: tàu điện ngầm không thể tìm thấy một cơ quan chính trị điểm đơn sẵn sàng để biện hộ cho nó. Ngoài ra, của tôi

Kết quả (Việt) 2:

cho dù là người quản lý hoặc như các học giả, chúng ta nghiên cứu kinh doanh để trích xuất học tập, chính thức hóa nó, và áp dụng nó vào các câu đố mà chúng ta muốn giải quyết. Đó là lý do tại sao chúng tôi đi đến trường kinh doanh, lý do tại sao chúng tôi viết nghiên cứu trường hợp và xây dựng khung phân tích, lý do tại sao chúng ta đọc HBR. Tôi tin tưởng sâu sắc vào tầm quan trọng của công việc đó: Tôi đã dành sự nghiệp của tôi học kinh doanh vì nó được thực hành trong các thiết lập toàn cầu đa dạng.
Nhưng tôi đã đi đến một kết luận rằng có thể làm bạn ngạc nhiên: Đang cố gắng để áp dụng biện pháp quản lý thống nhất trên toàn khu vực địa lý là một công chuyện ngốc của, nhiều khi chúng ta muốn nghĩ khác. Để chắc chắn, nhiều khát vọng hưởng rộng nếu không chấp nhận phổ quát. Hầu hết các doanh nhân và nhà quản lý đồng ý, ví dụ, rằng tạo ra giá trị và tài năng của động cơ thúc đẩy chính là trung tâm của những gì họ làm. Nhưng một khi bạn khoan dưới bài giảng, sự khác biệt nhanh chóng nổi lên trên những gì tạo nên giá trị và làm thế nào để động viên mọi người. Đó là bởi vì các điều kiện khác nhau rất nhiều từ nơi này đến nơi, ở cách đó không dễ dàng để hệ thống hóa các điều kiện không chỉ phát triển kinh tế nhưng các nhân vật thể chế, địa lý vật lý, định mức giáo dục, ngôn ngữ và văn hóa. Học sinh của quản lý khi nghĩ rằng thực hành sản xuất tốt nhất (lấy một ví dụ) đã được thành lập đầy đủ các quy trình mà chỉ cần tinh chỉnh để phù hợp với điều kiện địa phương. Thường xuyên hơn, nó quay ra, họ cần phải triệt để làm lại, không phải vì công nghệ này là sai nhưng vì tất cả mọi thứ xung quanh công nghệ thay đổi như thế nào nó sẽ làm việc.
Nó không phải là chúng ta đang bỏ qua các vấn đề không phải ở tất cả. Trường kinh doanh ngày càng cung cấp cơ hội cho sinh viên và các nhà quản lý để nghiên cứu thực tiễn ở nước ngoài. Tại Trường Kinh doanh Harvard, nơi tôi giảng dạy, nghiên cứu quốc tế là điều cần thiết cho sứ vụ của chúng tôi, và bây giờ chúng tôi gửi sinh viên năm thứ MBA ra ngoài thế giới để trải nghiệm một thời gian ngắn những thách thức phải đối mặt với doanh nghiệp địa phương. Tuy nhiên, tôi luôn thấy rằng mọi người đánh giá quá cao những gì họ biết về cách để thành công ở các nước khác.
Vấn đề Context. Đây không phải là tin tức cho các nhà khoa học xã hội, hoặc thực sự cho các đồng nghiệp của tôi đã nghiên cứu lãnh đạo, nhưng chúng tôi đã trả tiền nó không đủ sự chú ý trong các lĩnh vực quản lý. Không có gì sai với các công cụ phân tích, chúng tôi có lúc xử lý của chúng tôi là, nhưng ứng dụng của họ đòi hỏi phải suy nghĩ cẩn thận. Nó đòi hỏi trí thông minh theo ngữ cảnh: khả năng hiểu được những giới hạn của kiến thức của chúng tôi và để thích ứng với kiến thức đó để một môi trường khác nhau từ một trong đó nó đã được phát triển. (Thuật ngữ này không phải là mới, đồng nghiệp HBS tôi Anthony Mayo và Nitin Nohria gần đây đã sử dụng nó trong các trang của HBR, và tài liệu tham khảo học tập có niên đại từ giữa những năm 1980). Cho đến khi chúng tôi tiếp thu và áp dụng hình thức này tình báo, tỷ lệ thất bại cho các doanh nghiệp xuyên biên giới sẽ vẫn ở mức cao, khả năng của chúng tôi để tìm hiểu từ các thí nghiệm diễn ra trên toàn cầu sẽ vẫn còn hạn chế, và lời hứa về sự tăng trưởng lành mạnh trên toàn thế giới sẽ vẫn chưa được thực hiện.
Tại sao kiến thức thường Không Băng Borders
Tôi bắt đầu suy nghĩ về trí thông minh theo ngữ cảnh một số năm trước , khi đồng nghiệp của tôi Jan Rivkin và tôi đã nghiên cứu các ngành công nghiệp khác nhau có lợi nhuận ở các nước khác nhau như thế nào. Để nói rằng những gì chúng tôi tìm thấy chúng tôi ngạc nhiên Sẽ là một sự.
Đầu tiên một số nền. Vào năm 1990, nhà kinh tế học thực nghiệm nghiên cứu các nền kinh tế của các nước thành viên OECD, mà dữ liệu đã có sẵn, đã kết luận rằng các ngành công nghiệp tương tự có xu hướng có cấu trúc tương và cung cấp lợi ích kinh tế tương tự. Điều này dẫn đến một giả thuyết phổ biến rằng một ngành nào đó sẽ chỉ là lợi nhuận hoặc thua lỗ trong bất kỳ quốc gia và phân tích ngành công nghiệp, một trong những công cụ nghiêm ngặt nhất mà chúng tôi có, sẽ hỗ trợ giả định đó. Nhưng khi dữ liệu từ nhiều nước không thuộc OECD đã sẵn sàng, chúng ta không thể tái tạo những kết quả. Biết điều gì đó về hiệu suất của một ngành công nghiệp đặc biệt trong một đất nước không có sự đảm bảo rằng chúng ta có thể dự đoán cấu trúc hoặc lợi nhuận của nó ở những nơi khác. (Xem triển lãm tương tác "Liệu những gì bạn biết về việc các vật dụng ở Mỹ áp dụng ở Trung Quốc?") Để biết tại sao hiệu suất có thể thay đổi rất nhiều, xem xét các ngành công nghiệp xi măng. Công nghệ sản xuất xi măng là tương tự như ở khắp mọi nơi, nhưng các nhà máy xi măng cá nhân được đặt trong bối cảnh cụ thể mà thay đổi rộng rãi. Các nhà cung cấp vật liệu bị hỏng có thể làm giả các hỗn hợp đó đi vào xi măng. Công đoàn có thể hỗ trợ hoặc cản trở hoạt động của nhà máy. Xi măng hoàn thành có thể được bán cho các công ty xây dựng số lượng lớn hoặc cho các cá nhân trong túi. Biến này thường lớn hơn những ảnh hưởng thống nhất của một công nghệ phổ biến. Một người quản lý nhà máy xi măng di chuyển đến một môi trường xa lạ thực sự sẽ có một chân lên trên những người chưa bao giờ được quản lý một nhà máy như trước, nhưng không phải bởi nhiều như cô nghĩ. Thay vì cho rằng kiến thức kỹ thuật sẽ trump điều kiện địa phương, chúng ta nên mong contextto chế ảnh hưởng đáng kể cơ cấu ngành công nghiệp. Mỗi năm lực lượng của Michael Porter (mà cùng nhau mô tả cấu trúc ngành công nghiệp) chịu ảnh hưởng của các tổ chức địa phương, chẳng hạn như những người thực hiện hợp đồng và cung cấp vốn. Trong một đất nước mà người chơi chỉ thành lập có quyền truy cập vào đó, các nhà sản xuất xi măng đương nhiệm có thể ngăn chặn sự xuất hiện của các đối thủ mới. Điều đó củng cố quyền lực có nghĩa là họ có thể giữ giá cao. Để sử dụng ngôn ngữ của chiến lược kinh doanh, logic như thế nào giá trị được tạo ra và chia cho các người tham gia ngành công nghiệp là không thay đổi, nhưng ứng dụng của nó bị hạn chế bởi các biến theo ngữ cảnh. Bối cảnh thể chế ảnh hưởng đến lợi nhuận của các nhà sản xuất xi măng nhiều hơn so với cô là cách tốt sản xuất xi măng. Phần lớn công việc học tập của tôi đã tập trung vào bối cảnh thể chế. Với đồng nghiệp của tôi Krishna Palepu, tôi đã khám phá các ý tưởng rằng các nước đang phát triển thường thiếu các "trung gian chuyên biệt" cho phép các doanh nghiệp mới để tiếp cận một thị trường rộng lớn: tòa án xét ​​xử các tranh chấp đó, đầu tư mạo hiểm mà cho vay tiền, cơ quan công nhận rằng chứng thực tuyên bố, và như vậy. Theo thời gian những khoảng trống được lấp đầy bởi các doanh nhân và chính phủ tốt hơn, chạy, và cuối cùng đất nước "nổi lên" với một nền kinh tế chính thức có chức năng khá tốt. Khuôn khổ của chúng tôi đã chứng minh rất hữu ích cho các doanh nghiệp và các học giả cố gắng để hiểu bối cảnh thể chế một quốc gia cụ thể và làm thế nào để xây dựng một doanh nghiệp trong nó. (Cuốn sách của chúng tôi giành chiến thắng ở thị trường mới nổi: Một Bản đồ đường Chiến lược và Execution nhìn vào khoảng trống chế ở độ sâu hơn.) Thông minh theo ngữ cảnh đòi hỏi phải di chuyển xa hơn một phân tích về bối cảnh thể chế vào lĩnh vực đa dạng như quyền sở hữu trí tuệ, sở thích thẩm mỹ, thái độ đối với quyền lực , niềm tin về thị trường tự do, và thậm chí khác biệt tôn giáo. Công việc khó khăn nhất thường là công việc "mềm" điều chỉnh mô hình trí tuệ, học tập để phân biệt giữa các nguyên tắc phổ quát và phương án cụ thể của họ, và đưa đến những ý tưởng mới. Ngay cả công ty tốt có một Really cứng Thời gian doanh nghiệp đã đạt được thành công trong một thị trường lúc nào đã dệt chặt chẽ mô hình hoạt động và kỷ luật cao nền văn hóa phù hợp với bối cảnh của thị trường đó-vì vậy đôi khi họ tìm thấy nó khó khăn hơn để kéo những thứ ngoài và xây dựng lại hơn các công ty khác làm. Chuyển vào một bối cảnh mới có thể là đơn giản nếu chỉ một hoặc hai phần của mô hình cần phải thay đổi. Nhưng nói chung là sự thích nghi cần được thêm rất nhiều phức tạp hơn. Ngoài ra, quản lý hiếm khi hiểu chính xác lý do tại sao mô hình hoạt động của họ làm việc, mà làm cho kỹ thuật đảo ngược tất cả các công ty rất thành công khó khăn hơn, thậm chí cho. Metro Cash & Carry, một người bán buôn lớn hộp cung cấp các doanh nghiệp đô thị với các loại thực phẩm tươi sống, hàng khô, minh họa điểm này tốt. Metro mở rộng thành công từ Đức đến các nước Tây Âu và sau đó đến Đông Âu và Nga, học hỏi từ mỗi kinh nghiệm. Vì vậy, khi công ty bước vào thị trường Trung Quốc, giám đốc điều hành Metro biết họ sẽ phải thực hiện điều chỉnh nhưng giả định rằng công thức cơ bản của mình cho sự thành công, kiềm chế bởi những gì họ đã học được, đã được chuyển nhượng. Họ đã thực sự nhận được rất nhiều quyền, một phần bằng cách phát triển quan hệ đối tác hiệu quả và một phần bằng cách giúp đỡ thí nghiệm chính quyền tỉnh với các kỹ thuật an toàn thực phẩm cao cấp. Tuy nhiên, công ty đã gặp nhiều thách thức mà nó đã không dự đoán hoàn toàn. Trong bất kỳ vị trí nhất định ở Trung Quốc, học cách làm việc với các chòm sao của các cầu thủ chính trị và kinh tế mất nhiều tháng. Bài học kinh nghiệm ở một nơi thường không chuyển đi nơi khác. Cạnh tranh trong nước là khó khăn hơn so với tổng thể nó đã có mặt tại Đông Âu và Nga (mà Metro nhập vào một kỷ nguyên của sự khan hiếm tổng quát, trong những năm sau khi bức tường Berlin sụp đổ). Quản lý tàu điện ngầm, người đã được sử dụng đến lớn, đối thủ cạnh tranh chính thức, kinh nghiệm sự đa dạng của các đối thủ nhanh nhẹn trong nền kinh tế không chính thức gần như là một "sương mù của chiến tranh." Những thách thức khác là kết quả của thị hiếu địa phương: Nhiều người tiêu dùng thích mua động vật sống hoặc vừa mới xẻ thịt từ ướt thị trường, ví dụ. Như một kết quả của những khó khăn này, công ty đã không phá vỡ ngay cả ở Trung Quốc cho đến 2008-14 năm sau khi gia nhập thị trường. Ấn Độ hóa ra còn khó hơn, mặc dù Metro có lý do chính đáng để lạc quan: Nó nhìn thấy một cách để cắt ra trung gian và do đó giá thấp hơn. Nó cung cấp chất lượng cao, sản phẩm được tiêu chuẩn hóa trong một môi trường với đặc hữu thực phẩm chất lượng và các vấn đề vệ sinh và chất thải đáng kinh ngạc. Loại rộng của hàng hóa dường như chắc chắn để thu hút khách hàng-mom-and-pop mục tiêu các nhà bán lẻ, mà được đóng gói rất chặt chẽ với nhau rằng Ấn Độ có mật độ nhà bán lẻ cao nhất trên mỗi đầu người trên thế giới. Tuy nhiên, Metro đối mặt trở ngại khác nhau từ những người đó có gặp phải trong các thị trường khác. Nó gặp khó khăn khi xung quanh một luật lỗi thời yêu cầu nông dân phải bán tất cả các sản thông qua đấu giá chính phủ điều hành. Thương nhân và nhà bán lẻ Metro nghĩ rằng sẽ được hưởng lợi từ sự hiện diện của nó đặt lên kháng khàn khàn. Và lần đầu tiên trong kinh nghiệm của công ty, không ai tỏ vẻ chịu trách nhiệm: Metro không thể tìm thấy một đơn điểm quyền lực chính trị sẵn sàng để biện hộ cho nó. Ngoài ra, tôi của mình