HRM Models in Unilever:For any soci

HRM Models in Unilever:
For any social group to perform its tasks efficiently and achieve its common objectives, the management of its most important resources – the people – is of utmost importance.

Until about the 1970s the task of ‘finding and controlling people’ was handled by Personnel Management which was largely an administrative function, dealing with the management and control of subordinates.

The concept of Human Resource Management developed with a more strategic level of thinking about the nature and role of people (as total 24hr per day human beings) working in organizations which are ‘cultures’ in their own right.

Recent thinking has moved from the control-based model to the compliance model.

The soft edge of the latter involves eliciting employee commitment and expecting effectiveness and efficiency to follow.

The hard edge of the latter involves ridding the organization of unnecessary layers of middle management which, when stripped of control functions, have very little by way of value added.

Like every other MNCs Unilever follows partial policies of both models. They are discussed as follows:

Kết quả (Việt) 1:

Mô hình HRM ở Unilever:
Đối với bất kỳ nhóm xã hội để thực hiện nhiệm vụ của mình một cách hiệu quả và đạt được mục tiêu chung của nó, việc quản lý các nguồn tài nguyên quan trọng nhất của mình - những người - là vô cùng quan trọng.

Cho đến khoảng những năm 1970 nhiệm vụ 'tìm và kiểm soát người' đã được xử lý bằng cách quản lý cán bộ trong đó phần lớn là một chức năng hành chính, đối phó với việc quản lý và kiểm soát của cấp dưới.

Khái niệm về quản lý nguồn nhân lực phát triển với một mức độ chiến lược hơn suy nghĩ về bản chất và vai trò của người dân (như tổng 24 giờ mỗi ngày con người) làm việc trong các tổ chức đó là 'văn hóa' theo đúng nghĩa của họ.

Suy nghĩ gần đây đã chuyển từ mô hình kiểm soát dựa trên các mô hình phù hợp.

Cạnh mềm sau này liên quan đến việc gợi ý cam kết nhân viên và mong đợi hiệu quả và hiệu quả để làm theo.

Cạnh cứng sau này liên quan đến việc thoát khỏi việc tổ chức các lớp không cần thiết của quản lý bậc trung mà khi bị tước chức năng kiểm soát, có rất ít bằng cách giá trị gia tăng.

Giống như mọi ty đa quốc gia khác Unilever tuân theo chính sách một phần của cả hai mô hình. Họ sẽ được thảo luận như sau:

Kết quả (Việt) 2:

HRM Models tại Unilever:
Đối với bất kỳ nhóm xã hội để thực hiện nhiệm vụ của mình một cách hiệu quả và đạt được mục tiêu chung của nó, việc quản lý các nguồn lực quan trọng nhất của nó-những người-là vô cùng quan trọng.

Cho đến khoảng những năm 1970, nhiệm vụ của ' việc tìm kiếm và kiểm soát người ' đã được xử lý bởi nhân sự quản lí phần lớn là một chức năng hành chính, đối phó với việc quản lý và kiểm soát cấp dưới.

Các khái niệm về quản lý nguồn nhân lực phát triển với một mức độ chiến lược hơn suy nghĩ về bản chất và vai trò của người dân (như Tổng số 24 giờ mỗi ngày con người) làm việc trong các tổ chức được ' văn hóa ' ở bên phải của riêng mình.

Tư duy gần đây đã chuyển từ mô hình dựa trên điều khiển đến mô hình tuân thủ.

Cạnh mềm của sau này liên quan đến elitrích cam kết của nhân viên và mong đợi hiệu quả và hiệu quả để làm theo.

Các cạnh cứng của sau này liên quan đến việc ridding tổ chức các lớp không cần thiết của quản lý trung gian mà, khi tước của các chức năng kiểm soát, có rất ít bằng cách thêm giá trị.

Giống như mọi MNCs Unilever khác tuân theo một phần chính sách của cả hai mô hình. Chúng được thảo luận như sau:

Kết quả (Việt) 3:

Loại HRM trong Uniđòn:
Để cho bất kỳ nhóm xã hội nào thực hiện các nhiệm vụ một cách hiệu quả và đạt được những mục tiêu chung, sự quản lý những nguồn lực quan trọng nhất của nó, và nhân dân đang nói
Từ trước đến tháng Bảy, nhiệm vụ tìm kiếm và kiểm soát người kiểm soát được kiểm soát kiểm soát kiểm soát kiểm soát bởi Quản lý Nhân sự, hầu hết là một chức năng hành chính, xử lý quản lý và kiểm soát cấp dưới.
Khái niệm Quản lý Tài nguyên Con người phát triển với một suy nghĩ về bản chất và vai trò của con người (hầu hết mọi người thời 24hr mỗi ngày) làm việc trong các tổ chức mà chúng là'8916;các nền văn hóa 817; theo quyền riêng của họ.
Suy nghĩ gần đây đã chuyển từ mô hình dựa trên kiểm soát sang mô hình quy định.
Phần mềm của phần mềm là thu hút sự cam kết của nhân viên và mong đợi hiệu quả và hiệu quả theo sau.
The hard edge of the latter bao gồm loại bỏ việc sắp xếp các lớp không cần thiết của việc quản lý trung tâm mà, khi bị tước bỏ các chức năng điều khiển, có rất ít tác động thêm giá trị.
Giống như tất cả những cây MNCs Uniđòn, theo chính sách một phần của cả hai mẫu.Chúng được thảo luận như sau: