Visioning: The Concept, Trilogy, an

Visioning: The Concept, Trilogy, and Process
Creating a vision is the key to organizational success. by John R. Latham

WHY SHOULD YOU CREATE A VISION? For years, researchers have closely studied successful people to identify common characteristics that contribute to success. While they haven’t been able to identify specific common characteristics, they have found that many successful people “were able to picture themselves, vividly, having already attained their goals, and they retained that image in their minds constantly, assuring themselves again and again that they knew they would succeed.” 1 Organizations are no different. One of four common characteristics of Malcolm Baldrige National Quality Award winners is that all had a vision of what quality was and how they would achieve it.2 Walt Disney always recognized the power of a vision. Paul Murphy of the American Productivity and Quality Center tells a story about the power of this vision.3 His son was chosen to be a part of the Disney World summer program, which is a program that hires college students and provides them with training in the way the Disney World theme park does business. Once while at the park, Murphy’s son saw a woman who looked upset, and, even though it was his day off, he immediately walked over and talked with her until, a few minutes later, she smiled. When Murphy asked his son why he had approached the woman, his son said, “She looked unhappy, so I went over to see how I could help. If she walks around the park with a frown, soon everyone will be frowning, and we can’t have that because this is ‘the happiest place on earth.’ ” When Murphy asked his son where he had heard that, he responded, “They teach it to us in classes held to acquaint us with Walt Disney’s vision.” When Murphy commented that Disney was dead, his son replied, “Not here he isn’t.” And he was right. Disney’s vision is alive, and that is why Disney theme parks are the first-class opera tions that they are. While there is no procedure that instructs employees to go help someone who is unhappy, they are guided by the picture in their minds of a Disney park being “the happiest place on earth,” and they simply do what is necessary to make that a reality. A vision is the essential element in organizational success. It provides direction and drives everything that is done in an organization. Without a vision, an organization is like a ship without a rudder. All types of organizations have difficulty bridging the gap between vision theory and an actual vision. The visioning concept, vision trilogy, and the eight-step visioning process bridge that gap so a vision can be any organization’s key to success. The visioning concept A vision is a picture in your mind of the ideal or utopian organization, life, marriage, and so on. Visioning, a right-brain activity, is creating a fullcolor, detailed movie in your imagination that you can recall with the proper stimulus. A vision, like a dream, is vivid; you can see, taste, smell, hear, and feel it. With the proper stimulus, visioning, or visualizing, is not a difficult process. Actually, people visualize all the time; they call it daydreaming or members, however, developing a common vision can be difficult, and the degree of difficulty is directly proportional to the number of members. Vision vs. mission Although often used interchangeably, mission and vision statements are distinctly different, and each has its own purpose, style, criteria, and components. As shown in Figure 1, a mission is for today’s goals and the vision is for tomorrow’s goals. The mission statement identifies an organization’s customers and critical processes, often with a qualifier of what level of performance the organization is dedicated to delivering. The mission consists of those things that the organization concentrates on daily to survive. A vision statement, on the other hand, is a long-range prospect or state of being that is worked on every day but will not be accomplished in the near future. The vision is that perfect state that might never be reached, but which you never stop trying to achieve. The mission-vision relationship is analogous to your personal life, in which you can categorize daily efforts into those that you do to survive today, such as going to work or fixing the car, and those that you do to prepare for tomorrow, such as attending school to obtain a graduate degree or taking on a special project to prepare for higher responsibilities. For a vision to be successful, it must empower. Empowerment is a combination of motivation to act, authority to do the job, and the enablement to get it done. Enablement requires a vivid picture of the destination. Criteria of visions Successful visions fulfill three criteria: They are timeless, inspirational, and provide clear guidelines for decision making.4 A vision is far-reaching; it describes a utopian place where everything is perfect. You might never arrive at your vision, but arriving isn’t the important part; it’s trying to get there and continually improving that matters. The progressive realization of the vision is critical to success. Inspiration is the force behind the motivation to act, and action toward the vision is what ultimately makes the vision a reality. A clear, common picture of the desired end provides criteria for decision making. This picture enables and empowers employees at all levels of the organization. The need for cumbersome organizational policy manuals is reduced because the vision becomes a flexible guide to decisions. Tim Frye of Motorola, Inc. once remarked that he used the company’s vision of six-sigma quality along with its fundamental objective of total customer satisfaction as a guide when faced with difficult decisions in gray areas not covered by company policy.5 It is impossible for a policy manual to address every situation an employee might encounter, but the picture of six-sigma capability and a totally satisfied customer enabled Frye to make sound, timely decisions that were responsive to the customer’s needs. This responsive customer focus supports Motorola’s overall desire to be the finest company in the world. The vision trilogy As shown in Figure 2, the vision trilogy consists of culture, people, and product or service. The trilogy, coupled with the criteria needed for a vision, creates a complete, vivid mental picture of the desired end. The culture of an organization is simply the way it does business. “Stories, myths, and analogies convey the organization’s shared values or culture. The stronger the culture and the more it is directed toward the marketplace, the less need for policy manuals, organizational charts, procedures, and rules. The people way down the line know what they are supposed to do because of a handful of guiding values that are crystal clear.” 6 Values, norms, and shared experiences make up the overall picture of how a group does business.7 The people component of the vision trilogy is the selfish, or what’s-in-it-for-me, part. This most often is the personal and professional growth and development that benefit the individual and, in turn, the organization. Thus, calling this the selfish component is inaccurate because it actually creates a win-win situation and, perhaps more important, it stimulates the desired visual picture. It is important to treat employees like they are No. 1 so they’ll treat the customer in the same way. Including this element not only makes employees feel valued, it also helps them buy into the vision more readily and with greater commitment. The product or service component of the vision trilogy is the ultimate reason why the organization exists. This component isn’t limited to products and services; it often extends to the organization’s role in the environment and society because, increasingly, maximizing shareholder value isn’t the only reason for conducting business. Visionary goals Visionary goals should be used to provide clear decisionmaking criteria. Visionary goals are more specific, subject-oriented statements that complement the shorter inspirational vision statement. For example, an office of the Bureau of Indian Affairs uses visionary goals to provide clarity to its concise, overarching, single-sentence vision statement (see Figure 3). Some organizations forgo the shorter statement, and their visionary goals become their vision. The visioning process The visioning process is designed to provide structure to the seemingly structureless concept of creating a vision. The eight steps of this process are: collect input, brainstorm, shrink the mess, develop a rough draft, refine the statements, test the criteria, obtain organization approval or modify, and communicate and celebrate. An affinity diagram can be used to facilitate the first few steps.8 Collecting input and brainstorming produces many ideas, and an affinity diagram helps group the numerous ideas into their natural relationships or affinities. This grouping allows you to consolidate, eliminate, and choose the word or words that best represent each group as a whole. These representative words can then be written on Post-it notes and the notes arranged to form complete ideas or visions. But first you need to solicit input from the organization. Step 1: Collect input The vision, to be most effective, should represent the ideals of the entire organization. Creation of the vision can be done most successfully with a representative group of five to seven people. With fewer than five people, energy and ideas are reduced; with more than seven people, the law of diminishing returns applies. The more people you add, the longer consensus takes. To avoid having too many people, solicit input from people outside the team by using a survey. Ask people to answer the following questions (the first three questions relate to the vision trilogy, and the fourth question is designed to open up ideas beyond the trilogy)

Kết quả (Việt) 1:

Visioning: Các khái niệm, bộ ba, và quá trìnhTạo ra một tầm nhìn là chìa khóa để tổ chức thành công. bởi John R. LathamWHY SHOULD YOU CREATE A VISION? For years, researchers have closely studied successful people to identify common characteristics that contribute to success. While they haven’t been able to identify specific common characteristics, they have found that many successful people “were able to picture themselves, vividly, having already attained their goals, and they retained that image in their minds constantly, assuring themselves again and again that they knew they would succeed.” 1 Organizations are no different. One of four common characteristics of Malcolm Baldrige National Quality Award winners is that all had a vision of what quality was and how they would achieve it.2 Walt Disney always recognized the power of a vision. Paul Murphy of the American Productivity and Quality Center tells a story about the power of this vision.3 His son was chosen to be a part of the Disney World summer program, which is a program that hires college students and provides them with training in the way the Disney World theme park does business. Once while at the park, Murphy’s son saw a woman who looked upset, and, even though it was his day off, he immediately walked over and talked with her until, a few minutes later, she smiled. When Murphy asked his son why he had approached the woman, his son said, “She looked unhappy, so I went over to see how I could help. If she walks around the park with a frown, soon everyone will be frowning, and we can’t have that because this is ‘the happiest place on earth.’ ” When Murphy asked his son where he had heard that, he responded, “They teach it to us in classes held to acquaint us with Walt Disney’s vision.” When Murphy commented that Disney was dead, his son replied, “Not here he isn’t.” And he was right. Disney’s vision is alive, and that is why Disney theme parks are the first-class opera tions that they are. While there is no procedure that instructs employees to go help someone who is unhappy, they are guided by the picture in their minds of a Disney park being “the happiest place on earth,” and they simply do what is necessary to make that a reality. A vision is the essential element in organizational success. It provides direction and drives everything that is done in an organization. Without a vision, an organization is like a ship without a rudder. All types of organizations have difficulty bridging the gap between vision theory and an actual vision. The visioning concept, vision trilogy, and the eight-step visioning process bridge that gap so a vision can be any organization’s key to success. The visioning concept A vision is a picture in your mind of the ideal or utopian organization, life, marriage, and so on. Visioning, a right-brain activity, is creating a fullcolor, detailed movie in your imagination that you can recall with the proper stimulus. A vision, like a dream, is vivid; you can see, taste, smell, hear, and feel it. With the proper stimulus, visioning, or visualizing, is not a difficult process. Actually, people visualize all the time; they call it daydreaming or members, however, developing a common vision can be difficult, and the degree of difficulty is directly proportional to the number of members. Vision vs. mission Although often used interchangeably, mission and vision statements are distinctly different, and each has its own purpose, style, criteria, and components. As shown in Figure 1, a mission is for today’s goals and the vision is for tomorrow’s goals. The mission statement identifies an organization’s customers and critical processes, often with a qualifier of what level of performance the organization is dedicated to delivering. The mission consists of those things that the organization concentrates on daily to survive. A vision statement, on the other hand, is a long-range prospect or state of being that is worked on every day but will not be accomplished in the near future. The vision is that perfect state that might never be reached, but which you never stop trying to achieve. The mission-vision relationship is analogous to your personal life, in which you can categorize daily efforts into those that you do to survive today, such as going to work or fixing the car, and those that you do to prepare for tomorrow, such as attending school to obtain a graduate degree or taking on a special project to prepare for higher responsibilities. For a vision to be successful, it must empower. Empowerment is a combination of motivation to act, authority to do the job, and the enablement to get it done. Enablement requires a vivid picture of the destination. Criteria of visions Successful visions fulfill three criteria: They are timeless, inspirational, and provide clear guidelines for decision making.4 A vision is far-reaching; it describes a utopian place where everything is perfect. You might never arrive at your vision, but arriving isn’t the important part; it’s trying to get there and continually improving that matters. The progressive realization of the vision is critical to success. Inspiration is the force behind the motivation to act, and action toward the vision is what ultimately makes the vision a reality. A clear, common picture of the desired end provides criteria for decision making. This picture enables and empowers employees at all levels of the organization. The need for cumbersome organizational policy manuals is reduced because the vision becomes a flexible guide to decisions. Tim Frye of Motorola, Inc. once remarked that he used the company’s vision of six-sigma quality along with its fundamental objective of total customer satisfaction as a guide when faced with difficult decisions in gray areas not covered by company policy.5 It is impossible for a policy manual to address every situation an employee might encounter, but the picture of six-sigma capability and a totally satisfied customer enabled Frye to make sound, timely decisions that were responsive to the customer’s needs. This responsive customer focus supports Motorola’s overall desire to be the finest company in the world. The vision trilogy As shown in Figure 2, the vision trilogy consists of culture, people, and product or service. The trilogy, coupled with the criteria needed for a vision, creates a complete, vivid mental picture of the desired end. The culture of an organization is simply the way it does business. “Stories, myths, and analogies convey the organization’s shared values or culture. The stronger the culture and the more it is directed toward the marketplace, the less need for policy manuals, organizational charts, procedures, and rules. The people way down the line know what they are supposed to do because of a handful of guiding values that are crystal clear.” 6 Values, norms, and shared experiences make up the overall picture of how a group does business.7 The people component of the vision trilogy is the selfish, or what’s-in-it-for-me, part. This most often is the personal and professional growth and development that benefit the individual and, in turn, the organization. Thus, calling this the selfish component is inaccurate because it actually creates a win-win situation and, perhaps more important, it stimulates the desired visual picture. It is important to treat employees like they are No. 1 so they’ll treat the customer in the same way. Including this element not only makes employees feel valued, it also helps them buy into the vision more readily and with greater commitment. The product or service component of the vision trilogy is the ultimate reason why the organization exists. This component isn’t limited to products and services; it often extends to the organization’s role in the environment and society because, increasingly, maximizing shareholder value isn’t the only reason for conducting business. Visionary goals Visionary goals should be used to provide clear decisionmaking criteria. Visionary goals are more specific, subject-oriented statements that complement the shorter inspirational vision statement. For example, an office of the Bureau of Indian Affairs uses visionary goals to provide clarity to its concise, overarching, single-sentence vision statement (see Figure 3). Some organizations forgo the shorter statement, and their visionary goals become their vision. The visioning process The visioning process is designed to provide structure to the seemingly structureless concept of creating a vision. The eight steps of this process are: collect input, brainstorm, shrink the mess, develop a rough draft, refine the statements, test the criteria, obtain organization approval or modify, and communicate and celebrate. An affinity diagram can be used to facilitate the first few steps.8 Collecting input and brainstorming produces many ideas, and an affinity diagram helps group the numerous ideas into their natural relationships or affinities. This grouping allows you to consolidate, eliminate, and choose the word or words that best represent each group as a whole. These representative words can then be written on Post-it notes and the notes arranged to form complete ideas or visions. But first you need to solicit input from the organization. Step 1: Collect input The vision, to be most effective, should represent the ideals of the entire organization. Creation of the vision can be done most successfully with a representative group of five to seven people. With fewer than five people, energy and ideas are reduced; with more than seven people, the law of diminishing returns applies. The more people you add, the longer consensus takes. To avoid having too many people, solicit input from people outside the team by using a survey. Ask people to answer the following questions (the first three questions relate to the vision trilogy, and the fourth question is designed to open up ideas beyond the trilogy)

Kết quả (Việt) 2:

Tầm nhìn: Khái niệm, Trilogy, và quá trình
tạo ra một tầm nhìn chính là chìa khóa cho sự thành công của tổ chức. John R. Latham TẠI SAO BẠN NÊN TẠO TẦM NHÌN? Trong nhiều năm, các nhà nghiên cứu đã nghiên cứu chặt chẽ những người thành công để xác định đặc điểm phổ biến mà đóng góp cho sự thành công. Trong khi chưa thể xác định được đặc điểm chung cụ thể, họ đã phát hiện ra rằng nhiều người thành công "đã có thể hình dung chính mình, một cách sống động, sau khi đã đạt được mục tiêu của họ, và họ giữ lại hình ảnh đó trong suy nghĩ của họ, đảm bảo cho mình một lần nữa và một lần nữa rằng họ biết rằng họ sẽ thành công. "1 tổ chức là không khác nhau. Một trong bốn đặc điểm chung của người chiến thắng giải thưởng Chất lượng Quốc gia Malcolm Baldrige là tất cả đã có một tầm nhìn về những gì chất lượng đã được và làm thế nào họ sẽ đạt được it.2 Walt Disney luôn được công nhận sức mạnh của một tầm nhìn. Paul Murphy của Năng suất Chất lượng Trung tâm Hoa Kỳ kể một câu chuyện về sức mạnh của vision.3 này con trai của ông đã được chọn để trở thành một phần của chương trình mùa hè Disney World, đó là một chương trình mà thuê sinh viên đại học và cung cấp cho họ với đào tạo trong cách công viên giải trí Disney World không kinh doanh. Một lần trong khi ở công viên, con trai của Murphy nhìn thấy một người phụ nữ nhìn khó chịu, và, mặc dù đó là ngày của mình ra, ông ngay lập tức bước tới và nói chuyện với cô ấy cho đến khi, một vài phút sau đó, cô mỉm cười. Khi Murphy hỏi con trai của ông tại sao ông đã tiếp xúc với người phụ nữ, con trai ông nói, "Cô ấy trông không hạnh phúc, vì vậy tôi đã đi qua để xem làm thế nào tôi có thể giúp đỡ. Nếu cô ấy đi quanh công viên với một cái cau mày, ngay sau mọi người sẽ cau mày, và chúng ta không thể có điều đó bởi vì đây là "nơi hạnh phúc nhất trên trái đất." "Khi Murphy hỏi con trai của ông, nơi ông đã nghe nói rằng, ông trả lời:" Họ dạy cho chúng tôi trong các lớp học được tổ chức để làm quen với chúng tôi với tầm nhìn Walt Disney. "Khi Murphy nhận xét ​​rằng Disney đã chết, con trai trả lời:" Không ở đây ông isn 't. "Và ông đã đúng. Tầm nhìn của Disney là còn sống, và đó là lý do tại sao các công viên chủ đề Disney là tions opera đầu tiên-lớp học mà họ đang có. Trong khi không có thủ tục mà chỉ thị nhân viên để đi giúp đỡ một ai đó đang không hạnh phúc, họ được hướng dẫn bởi những hình ảnh trong tâm trí của họ trong một công viên Disney là "nơi hạnh phúc nhất trên trái đất," và họ chỉ đơn giản là làm những gì là cần thiết để thực hiện điều đó . Một tầm nhìn là yếu tố thiết yếu trong sự thành công của tổ chức. Nó cung cấp hướng và thúc đẩy tất cả mọi thứ được thực hiện trong một tổ chức. Nếu không có một tầm nhìn, một tổ chức giống như một con tàu không bánh lái. Tất cả các loại của các tổ chức gặp khó khăn trong thu hẹp khoảng cách giữa lý thuyết tầm nhìn và một tầm nhìn thực tế. Khái niệm tầm nhìn, tầm nhìn trilogy, và tám bước cầu quá trình xây dựng tầm nhìn mà khoảng cách do đó, một tầm nhìn có thể là chìa khóa của bất kỳ tổ chức để thành công. Khái niệm tầm nhìn Tầm nhìn là một hình ảnh trong tâm trí của bạn trong những tổ chức lý tưởng hay không tưởng, cuộc sống, hôn nhân, và như vậy. Tầm nhìn, một hoạt động não phải, đang tạo ra một Fullcolor, phim chi tiết trong trí tưởng tượng của bạn mà bạn có thể nhớ lại với các kích thích thích hợp. Một tầm nhìn, giống như một giấc mơ, là sinh động; bạn có thể nhìn thấy, nếm, ngửi, nghe và cảm nhận nó. Với các gói kích thích thích hợp, tầm nhìn, hoặc biểu diễn, không phải là một quá trình khó khăn. Trên thực tế, người ta hình dung tất cả các thời gian; họ gọi nó là mơ mộng hay các thành viên, tuy nhiên, việc phát triển một tầm nhìn chung có thể khó khăn, và mức độ khó khăn là tỷ lệ thuận với số lượng thành viên. Vision vs nhiệm vụ Mặc dù thường được sử dụng thay thế cho nhau, báo cáo nhiệm vụ và tầm nhìn rất khác biệt rõ rệt, và từng có của chính mục đích, phong cách, tiêu chuẩn, và các thành phần của nó. Như thể hiện trong hình 1, một nhiệm vụ là cho các mục tiêu của ngày hôm nay và tầm nhìn là cho các mục tiêu của ngày mai. Tuyên bố nhiệm vụ xác định khách hàng của tổ chức và quá trình quan trọng, thường có một vòng loại của những gì mức độ thực hiện tổ chức này được dành để cung cấp. Nhiệm vụ này bao gồm những điều mà tổ chức tập trung vào hàng ngày để tồn tại. Một tuyên bố tầm nhìn, mặt khác, là một viễn cảnh dài hạn hoặc trạng thái của con người mà là làm việc mỗi ngày nhưng sẽ không được thực hiện trong tương lai gần. Tầm nhìn là trạng thái hoàn hảo mà không bao giờ có thể đạt được, nhưng mà bạn không bao giờ ngừng cố gắng để đạt được. Các mối quan hệ nhiệm vụ tầm nhìn tương tự như cuộc sống cá nhân của bạn, trong đó bạn có thể phân loại những nỗ lực hàng ngày thành những người bạn làm gì để tồn tại ngày nay, chẳng hạn như đi làm hoặc sửa xe, và những người mà bạn làm để chuẩn bị cho ngày mai, chẳng hạn như đi học để lấy bằng đại học hoặc tham gia vào một dự án đặc biệt để chuẩn bị cho trách nhiệm cao hơn. Đối với một tầm nhìn để thành công, nó phải trao quyền. Trao quyền là một sự kết hợp của động lực để hành động, quyền hạn để thực hiện công việc, và các enablement để hoàn tất nó. Enablement đòi hỏi một bức tranh sống động của điểm đến. Tiêu chí của tầm nhìn tầm nhìn thành công đạt được ba tiêu chí: Họ là timeless, truyền cảm hứng, và cung cấp hướng dẫn rõ ràng cho quyết định making.4 Một tầm nhìn xa rộng; nó mô tả một nơi không tưởng, nơi mọi thứ hoàn hảo. Bạn có thể không bao giờ đến tầm nhìn của bạn, nhưng khi đến không phải là một phần quan trọng; nó đang cố gắng để đạt được điều đó và liên tục cải thiện các vấn đề đó. Việc thực hiện tiến bộ của tầm nhìn là rất quan trọng để thành công. Cảm hứng là động lực đằng sau những động lực để hành động, và hành động hướng tới tầm nhìn là những gì cuối cùng làm cho tầm nhìn thành hiện thực. Một rõ ràng, bức tranh chung của các kết quả mong muốn cung cấp các tiêu chí cho việc ra quyết định. Bức ảnh này cho phép và trao quyền cho nhân viên ở tất cả các cấp của tổ chức. Sự cần thiết phải hướng dẫn sử dụng cồng kềnh chính sách tổ chức được giảm bởi vì tầm nhìn trở thành một hướng dẫn linh hoạt để quyết định. Tim Frye của Motorola, Inc. lần nhận xét ​​rằng ông đã sử dụng tầm nhìn của công ty về chất lượng sáu sigma cùng với mục tiêu cơ bản của sự hài lòng của khách hàng như là một hướng dẫn khi phải đối mặt với những quyết định khó khăn vùng xám không được bảo hiểm bởi công ty policy.5 Nó là không thể một hướng dẫn chính sách để giải quyết mọi tình huống một nhân viên có thể gặp phải, nhưng hình ảnh của khả năng sáu sigma và khách hàng hoàn toàn hài lòng kích hoạt Frye để làm cho âm thanh, quyết định kịp thời đó đã đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Tập trung khách hàng đáp ứng mong muốn này hỗ trợ tổng thể của Motorola để trở thành công ty tốt nhất trên thế giới. Các trilogy tầm nhìn Như thể hiện trong hình 2, bộ ba tầm nhìn bao gồm văn hóa, con người và sản phẩm hay dịch vụ. Bộ ba này, cùng với các tiêu chuẩn cần thiết cho một tầm nhìn, tạo ra một hoàn thành, bức tranh tinh thần sống động của các kết quả mong muốn. Các nền văn hóa của một tổ chức chỉ đơn giản là cách nó hoạt động kinh doanh. "Những câu chuyện, thần thoại, truyền đạt và suy luận chia sẻ các giá trị và văn hóa của tổ chức. Các mạnh văn hóa và nhiều hơn nó là hướng về thị trường, ít nhu cầu hướng dẫn sử dụng chính sách, sơ đồ tổ chức, thủ tục và quy tắc. Những người cách xuống dòng biết những gì họ có nghĩa vụ phải làm vì một số ít các hướng dẫn giá trị mà là tinh thể rõ ràng. "6 giá trị, chuẩn mực, và chia sẻ kinh nghiệm, tạo nên bức tranh tổng thể về cách thức một nhóm không business.7 Các thành phần dân của bộ ba tầm nhìn là ích kỷ, hay what's-in-nó-cho-tôi, một phần. Điều này thường xuyên nhất là sự tăng trưởng và phát triển cá nhân và chuyên nghiệp mà có lợi cho cá nhân và ngược lại, tổ chức. Do đó, gọi này thành phần ích kỷ là không chính xác bởi vì nó thực sự tạo ra một tình huống win-win, và có lẽ quan trọng hơn, nó kích thích các hình ảnh trực quan mong muốn. Điều quan trọng là xử với nhân viên như họ là số 1 vì vậy họ sẽ đối xử với các khách hàng trong cùng một cách. Bao gồm các yếu tố này không chỉ làm cho nhân viên cảm thấy có giá trị, nó cũng giúp cho họ mua vào tầm nhìn dễ dàng hơn và với cam kết lớn hơn. Các sản phẩm hay dịch vụ thành phần của bộ ba tầm nhìn là lý do tại sao cuối cùng tổ chức tồn tại. Thành phần này không chỉ giới hạn cho các sản phẩm và dịch vụ; nó thường kéo dài đến vai trò của tổ chức trong môi trường và xã hội bởi vì, ngày càng, tối đa hóa giá trị cổ đông không phải là lý do duy nhất để tiến hành kinh doanh. Mục tiêu Visionary mục tiêu Visionary nên được sử dụng để cung cấp các tiêu chí đưa ra quyết định rõ ràng. Mục tiêu Visionary là, báo cáo đề theo định hướng cụ thể hơn mà bổ sung cho các tuyên bố tầm nhìn đầy cảm hứng ngắn hơn. Ví dụ, một văn phòng của Văn phòng Nội vụ Ấn Độ sử dụng các mục tiêu có tầm nhìn xa để cung cấp rõ ràng để ngắn gọn, bao quát, single-câu tuyên bố tầm nhìn của nó (xem hình 3). Một số tổ chức từ bỏ các tuyên bố ngắn hơn, và mục tiêu có tầm nhìn xa của họ trở nên tầm nhìn của họ. Quá trình xây dựng tầm nhìn Quá trình xây dựng tầm nhìn được thiết kế để cung cấp cấu trúc cho các khái niệm dường như structureless của việc tạo ra một tầm nhìn. Tám bước của quá trình này là: thu nhập, động não, thu nhỏ lộn xộn, phát triển một dự thảo thô, tinh chỉnh các báo cáo, kiểm tra các tiêu chí, được sự chấp thuận tổ chức, chỉnh sửa, và giao tiếp và ăn mừng. Một sơ đồ mối quan hệ có thể được sử dụng để tạo thuận lợi cho vài steps.8 Thu nhập đầu tiên và động não tạo ra nhiều ý tưởng, và một sơ đồ mối quan hệ giúp nhóm rất nhiều các ý tưởng vào các mối quan hệ tự nhiên hoặc ái lực của họ. Nhóm này cho phép bạn để củng cố, loại bỏ, và chọn các từ hoặc cụm từ phù hợp nhất với từng nhóm như một toàn thể. Những lời đại diện sau đó có thể được viết trên bài viết đó ghi chú và các ghi chú sắp xếp để tạo ý tưởng hoàn chỉnh hoặc tầm nhìn. Nhưng trước tiên bạn cần phải thu hút đầu vào từ tổ chức. Bước 1: Thu thập đầu vào tầm nhìn, để có hiệu quả nhất, nên đại diện cho những lý tưởng của toàn bộ tổ chức. Sáng tạo của tầm nhìn có thể được thực hiện thành công nhất với một nhóm đại diện của 5-7 người. Với ít hơn năm người, năng lượng và ý tưởng được giảm bớt; với hơn bảy người, pháp luật giảm dần trở về áp dụng. Càng nhiều người bạn thêm, sự đồng thuận còn mất. Để tránh việc có quá nhiều người, thu hút đầu vào từ những người ngoài nhóm bằng cách sử dụng một cuộc khảo sát. Yêu cầu mọi người trả lời các câu hỏi sau (ba câu hỏi đầu tiên liên quan đến bộ ba tầm nhìn, và câu hỏi thứ tư được thiết kế để mở ra những ý tưởng vượt ra ngoài bộ ba)