Mr. Conroy, who works at a publishe

Mr. Conroy, who works at a publisher of scientific journals in Washington, D.C., first logged onto Dell Inc.'s Web site to browse personal-computer offerings online. But because his old laptop was dying quickly, the 31-year-old figured buying a PC on the Internet and getting it shipped home would take too long.


So in late June, Mr. Conroy went to a Circuit City Stores Inc. store, which doesn't stock any Dell computers. There, he checked out several laptops before snapping up a $1,200 Hewlett-Packard Co. model. "Most importantly, I could get my hands on it right then, without having to worry about it being shipped," he says.

Mr. Conroy's experience signals a fundamental problem facing Dell. For years, Dell -- famous for selling products directly over the phone and the Internet -- was a dynamo thanks to bulk sales to corporations, mostly of desktop computers. Its direct-sales business model made the Round Rock, Texas, company a widely admired paragon of efficiency as it underpriced rivals such as H-P and Gateway Inc.

But in the past few years, buying behavior in the PC world has changed. Much of the growth has come from consumer demand rather than the business market on which Dell focused. What's more, people looking for a new home computer are increasingly turning to laptops. There Dell is particularly weak: Its models lack the pizzazz and features of rivals. For laptops especially, consumers prefer to hold and test models in a store, but Dells aren't sold there. According to NPD Group, 56% of laptops sold to consumers in the first quarter of this year were bought in a store, up from 50% two years ago.

Dell has largely ignored the consumer boom although it says it still considers consumers an important market. For a while it had part-time workers with an annual turnover rate of 300% taking calls from customers who wanted to buy a PC. The company has poured money into corporate products such as printers, storage systems and computer servers. It nixed some overtures from retailers to sell its wares in stores. At a conference in 2004, Dell Chief Executive Kevin Rollins declared, "We have never focused on the consumer as a company."

At the same time, rivals such as H-P, Gateway and Apple Computer Inc., have charged ahead in the consumer PC market. In particular, H-P cut costs to become competitive with Dell, began working more closely with retailers and redoubled its marketing efforts. As Dell cut prices, H-P invested in consumer-friendly features in its notebooks. H-P computers, using a laser, can write a label on a specially coated music CD with artist and title so users don't have to use a marker. And people can watch movies on H-P laptops without booting up the computer, a feature that Dell now offers too.


Dell has missed sales or earnings projections three times in the past five quarters, most recently posting a 51% drop in quarterly profit. The company took another hit two weeks ago when it announced the recall of 4.1 million laptop batteries because they can overheat and catch fire. Earlier this year, Dell expanded more slowly than the overall U.S. PC market for the first time in more than a decade. In the most recent fiscal year, while consumers made up about 30% of H-P's $86.7 billion in annual sales, according to Sanford C. Bernstein & Co., Dell's consumer business constituted just 15% of its $55.9 billion in revenue.

Dell's stock is down more than 60% from its peak closing price of $58.13 on March 22, 2000. By comparison, H-P is up about 30% over the same period. The weak performance is a huge comedown for Dell, whose stock was the No. 1 performer in the S&P 500 index in the 1990s.

Dell is now scrambling to contain the damage. It is overhauling its Web site and streamlining its pricing, and it has introduced a new consumer advertising campaign with the tagline "Purely You." It has also opened a retail store for the first time and plans to open another later this year. Overall, it's pumping $150 million into improving its image. In May, it released a host of new products to target U.S. PC consumers.

Mr. Rollins, who took over from founder Michael Dell as chief executive in July 2004, calls the consumer business volatile, and says it remains a secondary focus for the company. But privately, he has admitted to some mistakes. At a May meeting with 50 Dell employees in Round Rock to discuss a change in direction for the company, the CEO conceded that "historically we didn't pay enough time and attention to our customer experience. Some of our competitors did."

Despite Dell's troubles, Mr. Rollins's tenure as CEO seems secure. Mr. Dell, who as of June owned a 9.88% stake in the company valued at nearly $5 billion, remains chairman. He has batted down suggestions that Mr. Rollins be replaced. Mr. Dell has said he shares the responsibility for the company's problems and called Mr. Rollins an excellent chief executive. A company spokesman notes that Mr. Rollins won the support of 98% of shareholders at a shareholder meeting in July.

Still, some on Wall Street are pushing for Mr. Dell to take a more hands-on role. Investors applauded Dell's recent acquisition of Miami's Alienware Corp., a maker of high-end videogame PCs, for an undisclosed sum. The company has said that deal, which boosted its offerings for consumers, was personally pushed by Mr. Dell.

The desktop market began cooling a few years ago as many companies slowed the pace of upgrading their computers. Desktops represented 65.5% of world-wide PC shipments last year, down from 78.8% in 2000, according to IDC.

Meanwhile, consumers gravitated to laptops as prices fell and new wireless technology made them more useful at home and on the go. While corporate demand focused on replacing the desktops employees already had, consumers were adding second, third and fourth computers at home as mom, dad and the kids listened to digital music, shared digital photos and played games.

Consumer laptop shipments more than doubled to 65.3 million world-wide in 2005 from 26.4 million in 2000, says IDC. By 2010, consumers will likely be buying more laptops than corporations, predicts the research firm.

Even as these shifts took place, Dell stuck to its roots. Created in 1984 in Mr. Dell's University of Texas dorm room, the company barreled through the 1980s and 1990s tech boom using its direct-sales model. Mr. Rollins, who joined the company in 1996, advised Dell in 1993 while he was a Bain & Co. consultant to get out of retail because there is less profit in selling computers through stores.

As the tech downturn ended around 2003, Dell continued cutting costs and focused on being efficient. Around that time, Dell executives decided to hire temporary workers to man their five U.S. call centers, rather than recruit more-expensive full-time staff. By 2005, 75% of Dell's call-center staff -- those who take calls from customers wanting to buy a PC -- were temporary workers. Three years earlier, the majority of those staffers were full-time employees.

The move backfired. By late 2005, Dell noticed its U.S. consumer sales were flattening. Ro Parra, a Dell senior vice president who was asked to look into the problem, pinpointed call-center problems as one cause. He discovered that the temporary call-center workers who wanted full-time jobs weren't being promoted. Turnover in the centers had soared to 300% a year from 30% in 2002.

"We were very efficient, and we made those decisions that work with the short term, but they were really damaging to us over the long term," says Mr. Parra.

In late 2004, the profitability of Dell's consumer business began deteriorating. Dell told Wall Street its competitors were cutting prices to gain market share at the expense of profit, and said its focus was the high-end PC consumer. But Dell was also participating in a price war, dropping its prices as low as $299 for desktops.

The stirrings of trouble at Dell coincided with a revival at H-P. After buying Compaq Computer Corp. for $19 billion in 2002, H-P realized it had to cut costs to compete with Dell. Larry Wuerz, vice president of manufacturing and supply chain for H-P's consumer desktop PC business, says H-P reduced the number of contract factories that build its PCs to 10 from 24 between May 2002 and 2003.

In early 2005, H-P's board ousted Chief Executive Carly Fiorina, who had engineered the Compaq deal. Her replacement, Mark Hurd, quickly devised a plan to cut costs further. He separated H-P's printing business from its PC business and hired Todd Bradley, the former chief executive of handheld computer maker palmOne Inc., to run PCs. H-P played chip makers Advanced Micro Devices Inc. and Intel Corp. against each other, wringing out cheaper chip prices. (Dell recently said it too will begin using AMD chips.)

H-P worked to build a stronger partnership with retailers. In May 2005, H-P teamed with Wal-Mart Stores Inc. to create a build-your-own-PC program inside Wal-Mart's Rogers, Ark., store, a program that has since been expanded to other stores. H-P for the first time also dispatched 55 of its district managers to roam retail stores and help customers during the 2005 back-to-school season.

As Dell's consumer business sagged, the company discussed displaying its computers in retail stores as a way of luring customers to its direct-sales operations, according to a person familiar with the matter.

In late 2004, Dell met with retailer CompUSA Inc., this person says. The two got close to signing a distribution deal for Dell to sell its computers in CompUSA stores. Executives discussed both selling the computers directly through kiosks in the stores and CompUSA keeping Dell inventory in the stores, says this person. But the discussions ultimately broke down over the size of the margins CompUSA would get, this person says.

Dell confirms it has had talks with retailers, but says it didn't consider keeping inventory in any stores. "We've not found an approach yet that ser

Kết quả (Việt) 2:

Ông Conroy, người làm việc tại một nhà xuất bản của tạp chí khoa học tại Washington, DC, lần đầu tiên đăng nhập vào trang web của Dell Inc để duyệt các dịch vụ máy tính cá nhân trực tuyến. Nhưng bởi vì máy tính xách tay cũ của mình đã chết một cách nhanh chóng, cầu thủ 31 tuổi này đã tìm mua một máy tính trên mạng Internet và nhận được nó được vận chuyển về nhà thì quá dài. Vì vậy, vào cuối tháng Sáu, ông Conroy đã đi đến một cửa hàng Circuit City Stores Inc., mà không tích trữ bất kỳ máy tính Dell. Ở đó, ông đã kiểm tra ra một số máy tính xách tay trước khi chụp lên một $ 1200 Hewlett-Packard Co. mô hình. "Quan trọng nhất, tôi có thể có được bàn tay của tôi trên nó ngay sau đó, mà không cần phải lo lắng về nó được vận chuyển," ông nói. Ông Kinh nghiệm Conroy của báo hiệu một vấn đề chính đối với Dell. Trong nhiều năm qua, Dell - nổi tiếng với bán sản phẩm trực tiếp qua điện thoại và Internet - là một máy phát điện nhờ vào doanh số bán hàng với số lượng lớn cho các công ty, chủ yếu là máy tính để bàn. Bán hàng trực tiếp mô hình kinh doanh của mình thực hiện các Round Rock, Texas, công ty được ngưỡng mộ rộng rãi là mẫu mực của hiệu quả vì nó quá thấp đối thủ như HP và Gateway Inc. Nhưng trong vài năm qua, hành vi mua trong thế giới máy tính đã thay đổi. Phần lớn sự tăng trưởng đã đến từ nhu cầu của người tiêu dùng chứ không phải là thị trường kinh doanh mà Dell tập trung. Hơn nữa, những người tìm kiếm một máy tính ở nhà mới đang ngày càng chuyển sang máy tính xách tay. Có Dell là yếu: mô hình của nó thiếu sự lôi cuốn và đặc điểm của đối thủ. Đối với máy tính xách tay đặc biệt, người tiêu dùng thích để giữ và mô hình thử nghiệm ở một cửa hàng, nhưng Dells không được bán ở đó. Theo NPD Group, 56% các máy tính xách tay được bán cho người tiêu dùng trong quý đầu tiên của năm nay đã được mua ở một cửa hàng, tăng từ 50% hai năm trước đây. Dell đã làm ngơ trước sự bùng nổ tiêu dùng mặc dù nó nói nó vẫn coi người tiêu dùng là một thị trường quan trọng . Đối với một trong khi nó phải lao động bán thời gian với một tỷ lệ doanh thu hàng năm là 300% dùng các cuộc gọi từ khách hàng, những người muốn mua một máy tính. Công ty đã đổ tiền vào các sản phẩm của công ty như: máy in, hệ thống lưu trữ và máy chủ. Nó nixed một số lời đề nghị từ các nhà bán lẻ để bán hàng trong cửa hàng. Tại một hội nghị vào năm 2004, Giám đốc điều hành Dell Kevin Rollins tuyên bố: "Chúng tôi chưa bao giờ tập trung vào người tiêu dùng như một công ty." Đồng thời, các đối thủ như HP, Gateway và Apple Computer Inc., đã tính trước trong máy tính của người tiêu dùng thị trường. Đặc biệt, HP cắt giảm chi phí để trở nên cạnh tranh với Dell, bắt đầu làm việc chặt chẽ hơn với các nhà bán lẻ và tăng gấp đôi nỗ lực tiếp thị của mình. Như Dell giảm giá, HP đầu tư vào các tính năng thân thiện người dùng trong máy tính xách tay của mình. Máy tính HP, sử dụng tia laser, có thể viết một nhãn trên một CD nhạc phủ đặc biệt với nghệ sĩ và danh hiệu vì vậy người dùng không cần phải sử dụng một điểm đánh dấu. Và mọi người có thể xem phim trên máy tính xách tay HP mà không cần khởi động lại máy tính, một tính năng mà Dell cung cấp quá. Dell đã bỏ lỡ bán hàng hoặc thu nhập dự ba lần trong năm quý vừa qua, gần đây nhất là đăng giảm 51% về lợi nhuận hàng quý. Công ty đã trúng một hai tuần trước khi thông báo thu hồi 4,1 triệu pin máy tính xách tay bởi vì họ có thể bị quá nóng và bắt lửa. Đầu năm nay, Dell mở rộng chậm hơn so với toàn thị trường Mỹ PC lần đầu tiên trong hơn một thập kỷ. Trong năm tài chính gần nhất, trong khi người tiêu dùng đã chiếm khoảng 30% của HP 86700000000 $ doanh thu hàng năm, theo Sanford C. Bernstein & Co., kinh doanh tiêu dùng của Dell được thành lập chỉ 15% trong số 55900000000 $ doanh thu. cổ phiếu của Dell là xuống hơn 60% so với giá đóng cửa cao nhất của $ 58,13 vào ngày 22 tháng 3, năm 2000. Để so sánh, HP tăng khoảng 30% so với cùng kỳ. Việc thực hiện yếu kém là một tuột dốc rất lớn cho Dell, có cổ phiếu là số 1 độ trong chỉ số S & P 500 trong năm 1990. Dell hiện đang tranh giành nhau để hạn chế thiệt hại. Nó được đại tu trang web của mình và hợp lý giá cả của nó, và nó đã được giới thiệu một chiến dịch quảng cáo của người tiêu dùng mới với khẩu hiệu "Bạn hoàn toàn là." Nó cũng đã mở một cửa hàng bán lẻ cho lần đầu tiên và có kế hoạch mở thêm một vào cuối năm nay. Nhìn chung, nó bơm $ 150 triệu vào việc cải thiện hình ảnh của mình. Trong tháng, nó đã phát hành một loạt các sản phẩm mới để nhắm mục tiêu người tiêu dùng Mỹ PC. Ông Rollins, người đã tiếp từ người sáng lập Michael Dell là giám đốc điều hành vào tháng Bảy năm 2004, kêu gọi các doanh nghiệp tiêu dùng biến động, và cho biết nó vẫn còn là một trọng tâm thứ cấp cho các công ty. Nhưng tư nhân, ông đã thừa nhận một số sai lầm. Tại một cuộc họp với 50 nhân viên của Dell tại Round Rock tháng để thảo luận về một sự thay đổi trong định hướng cho các công ty, giám đốc điều hành đã thừa nhận rằng "lịch sử chúng ta đã không trả đủ thời gian và sự quan tâm đến kinh nghiệm của khách hàng của chúng tôi. Một số đối thủ cạnh tranh của chúng tôi đã làm." Mặc dù Dell rắc rối, nhiệm kỳ của ông Rollins là CEO có vẻ an toàn. Ông Dell, người tính đến tháng sở hữu cổ phần 9,88% trong công ty trị giá gần 5 tỷ USD, vẫn là chủ tịch. Ông đã nháy xuống gợi ý rằng ông Rollins được thay thế. Ông Dell đã cho biết ông chia sẻ trách nhiệm cho các vấn đề của công ty và được gọi là ông Rollins một giám đốc điều hành tuyệt vời. Một phát ngôn viên của công ty lưu ý rằng ông Rollins được sự ủng hộ của 98% của các cổ đông tại cuộc họp cổ đông vào tháng Bảy. Tuy nhiên, một số trên Wall Street đang đẩy mạnh cho ông Dell để có một vai trò thực hành nhiều hơn. Các nhà đầu tư hoan nghênh mua lại gần đây của Dell của Miami của Alienware Corp., một hãng sản xuất máy tính cá nhân videogame cao cấp, cho một số tiền không được tiết lộ. Công ty đã nói rằng thỏa thuận, trong đó đẩy mạnh dịch vụ của mình cho người tiêu dùng, được đích thân ông đẩy bởi Dell. Các thị trường máy tính để bàn bắt đầu làm mát một vài năm trước đây như là nhiều công ty chậm lại tốc độ nâng cấp máy tính của họ. Máy tính để bàn hiện 65,5% các lô hàng máy tính trên toàn thế giới năm ngoái, giảm từ 78,8% trong năm 2000, theo IDC. Trong khi đó, người tiêu dùng bị hút về máy tính xách tay khi giá giảm và công nghệ không dây mới làm cho chúng hữu ích hơn ở nhà và trên đường đi. Trong khi nhu cầu của công ty tập trung vào việc thay thế các nhân viên máy tính để bàn đã có, người tiêu dùng đã được thêm vào thứ hai, thứ ba và thứ tư máy tính tại nhà là mẹ, bố và những đứa trẻ nghe nhạc kỹ thuật số, chia sẻ hình ảnh kỹ thuật số và chơi trò chơi. lô hàng máy tính xách tay tiêu dùng tăng gấp đôi lên 65,3 triệu trên toàn thế giới vào năm 2005 từ 26,4 triệu trong năm 2000, IDC cho biết. Đến năm 2010, người tiêu dùng có thể sẽ được mua máy tính xách tay nhiều hơn các tập đoàn, dự đoán của hãng nghiên cứu. Ngay cả khi những thay đổi đã diễn ra, Dell bị mắc kẹt vào rễ của nó. Tạo ra vào năm 1984 tại Đại học Texas ở ký túc xá của ông Dell, công ty nòng suốt thập niên 1980 và 1990 bùng nổ công nghệ sử dụng mô hình bán hàng trực tiếp của nó. Ông Rollins, người đã gia nhập công ty vào năm 1996, nên Dell vào năm 1993 khi ông là một chuyên gia tư vấn Bain & Co. để có được ra khỏi bán lẻ vì có ít lợi nhuận trong việc bán máy tính thông qua các cửa hàng. Khi suy thoái công nghệ này kết thúc vào năm 2003, Dell tiếp tục cắt giảm chi phí và tập trung vào việc hiệu quả. Khoảng thời gian đó, giám đốc điều hành Dell đã quyết định thuê lao động tạm thời cho con người năm trung tâm cuộc gọi của họ tại Mỹ, thay vì tuyển dụng nhân viên toàn thời gian đắt tiền hơn. Đến năm 2005, 75% nhân viên của trung tâm cuộc gọi của Dell - những người nhận cuộc gọi từ khách hàng muốn mua một máy tính - là công nhân tạm thời. Ba năm trước đó, đa số những nhân viên là nhân viên toàn thời gian. Các động thái phản ứng ngược. Đến cuối năm 2005, Dell nhận thấy doanh số bán hàng của người tiêu dùng tại Mỹ đã được làm phẳng. Ro Parra, một phó chủ tịch cao cấp của Dell, người được yêu cầu nhìn vào vấn đề, ​​xác định chính xác các vấn đề trung tâm cuộc gọi là một nguyên nhân. Ông phát hiện ra rằng các nhân viên trung tâm cuộc gọi tạm thời, những người muốn làm việc toàn thời gian đã không được phát huy. Doanh thu tại các trung tâm đã tăng vọt lên đến 300% một năm từ 30% vào năm 2002. "Chúng tôi đã rất hiệu quả, và chúng tôi thực hiện những quyết định làm việc với ngắn hạn, nhưng họ đã thực sự gây tổn hại cho chúng tôi trong thời gian dài," ông nói . Parra. Vào cuối năm 2004, lợi nhuận của các doanh nghiệp tiêu dùng của Dell đã bắt đầu xấu đi. Dell nói với Wall Street đối thủ cạnh tranh của nó đã giảm giá để giành thị phần tại các chi phí của lợi nhuận, và cho biết trọng tâm của nó là các máy tính của người tiêu dùng cao cấp. Nhưng Dell cũng đã tham gia vào một cuộc chiến giá cả, giảm giá của nó thấp nhất là $ 299 cho máy tính để bàn. Các rung động của sự cố tại Dell trùng hợp với một sự hồi sinh của HP. Sau khi mua Compaq Computer Corp. với $ 19 tỷ USD trong năm 2002, HP đã nhận ra nó đã phải cắt giảm chi phí để cạnh tranh với Dell. Larry Wuerz, phó chủ tịch sản xuất và chuỗi cung ứng cho doanh nghiệp tiêu dùng máy tính để bàn của HP, cho biết HP giảm số lượng các nhà máy hợp đồng xây dựng máy tính của mình đến 10 từ 24 giữa tháng 5 năm 2002 và 2003. Đầu năm 2005, hội đồng quản trị của HP bị lật đổ Giám đốc điều hành Carly Fiorina , người đã thiết kế các thỏa thuận Compaq. Thay thế cô, Mark Hurd, nhanh chóng nghĩ ra một kế hoạch cắt giảm chi phí hơn nữa. Ông tách doanh nghiệp in ấn của HP từ kinh doanh máy tính của mình và thuê Todd Bradley, cựu giám đốc điều hành của hãng máy tính cầm tay PalmOne Inc., để chạy máy tính. HP chơi nhà sản xuất chip Advanced Micro Devices Inc và Intel Corp. với nhau, vắt ra giá chip rẻ hơn. (Dell mới đây nói rằng nó cũng sẽ bắt đầu sử dụng chip AMD.) HP làm việc để xây dựng một quan hệ đối tác chặt chẽ hơn với các nhà bán lẻ. Trong tháng 5 năm 2005, HP đã hợp tác với Wal-Mart Stores Inc. để tạo ra một chương trình xây dựng-bạn-của-PC trong Wal-Mart của Rogers, Ark., Cửa hàng, một chương trình từ đó đã được mở rộng đến các cửa hàng khác. HP cho lần đầu tiên cũng đã cử 55 cán bộ quản lý cấp huyện của mình để đi lang thang các cửa hàng bán lẻ và giúp đỡ khách hàng trong mùa back-to-school 2005. Khi kinh doanh tiêu dùng của Dell rũ xuống, công ty đã thảo luận hiển thị các máy tính của mình trong các cửa hàng bán lẻ như một cách để thu hút khách hàng đến hoạt động bán hàng trực tiếp của nó, theo một người quen thuộc với vấn đề này. Vào cuối năm 2004, Dell đã gặp với nhà bán lẻ CompUSA Inc., người này nói. Hai đã gần ký một hợp đồng phân phối cho Dell bán máy tính của mình trong các cửa hàng CompUSA. Giám đốc điều hành thảo luận vừa để bán các máy tính trực tiếp thông qua các ki-ốt ở các cửa hàng và CompUSA giữ Dell hàng tồn kho trong các cửa hàng, cho biết người này. Nhưng các cuộc thảo luận cuối cùng bị phá vỡ hơn kích thước của lề CompUSA sẽ nhận được, người này nói. Dell khẳng định nó đã có cuộc hội đàm với các nhà bán lẻ, nhưng nói rằng nó đã không xem xét việc giữ hàng tồn kho trong bất kỳ cửa hàng. "Chúng tôi đã không tìm thấy một cách tiếp cận chưa ser đó