Training consultanciesOver the past

Training consultancies
Over the past decade the number of consultancies, many of them specialising in training,
has burgeoned into an industry. While there are many excellent consultancies, there are
also the inevitable ‘cowboy’ operations, which sometimes have unqualified, inexperienced
and untrained staff, and at present there is no regulation to stop such operations
from being set up. Some client companies and organisations have spent considerable
sums on ineffective programmes, or to be told things they already knew. Of course, it is
in the interest of the consultancy to push sometimes costly and unwarranted programmes
on to unsuspecting clients, in order to drum up business.
It would be naïve to believe that consultants are brought into organisations only to
provide training programmes. They are also used to resolve political conflicts, to add
kudos and status, to justify having larger budgets, to support political manoeuvring, and
for other questionable reasons.
However, used carefully, reputable consultancies can provide invaluable specialist
services and expertise that are often not available within client organisations, particularly
small and medium-sized ones.
● Training and the line manager
In order to counteract the perceived inflexibilities of training and personnel departments,
there has been a notable trend to devolve many functions to line managers,
including training policy. The justification is usually couched in terms of meeting the
needs of people where it matters – at workplace level. Part of the line manager’s brief is
to discern the training needs of individuals in their department, and to suggest suitable
training for them, usually in consultation with the personnel or training department.
Training budgets have increasingly been devolved to line managers, in the belief that
funding can be spent most effectively at the point where needs have been identified.
This can be very effective, because the assessment and delivery of training is more
closely attuned to people in their working environment, but its efficacy depends very
much on how it is carried out.
Research by the Price Waterhouse Cranfield Project team shows that there are many
problems in splitting responsibilities between line managers and the personnel department:

Kết quả (Việt) 1:

Tư vấn đào tạoTrong thập kỷ qua số lượng tư vấn, nhiều người trong số họ chuyên về đào tạo,có burgeoned thành một ngành công nghiệp. Trong khi có rất nhiều tư vấn xuất sắc, có nhữngcũng có các hoạt động không thể tránh khỏi 'cowboy', trong đó đôi khi có không đủ tiêu chuẩn, thiếu kinh nghiệmvà chưa thạo nhân viên, và lúc đó hiện nay là không có quy định để ngăn chặn các hoạt độngtừ đang được thiết lập. Một số công ty khách hàng và các tổ chức đã đáng kểtiền trên chương trình không hiệu quả, hoặc được nói những điều họ đã biết. Tất nhiên, nó làvì lợi ích của tư vấn để đẩy đôi khi chương trình tùy tiện và tốn kémđi đến khách hàng unsuspecting, để trống lên kinh doanh.Nó sẽ là ngây thơ để tin rằng tư vấn được đưa vào tổ chức chỉ đếncung cấp chương trình đào tạo. Họ cũng được sử dụng để giải quyết xung đột chính trị, để thêmthanh danh và trạng thái, để biện minh cho có ngân sách lớn hơn, để hỗ trợ chính trị tên, vàVì lý do có vấn đề khác.Tuy nhiên, sử dụng một cách cẩn thận, có uy tín tư vấn có thể cung cấp cho chuyên gia vô giáDịch vụ và chuyên môn mà thường không phải là có sẵn trong các khách hàng tổ chức, đặc biệt lànhững cái nhỏ và vừa.● đào tạo và quản lý dòngĐể chống lại inflexibilities nhận thức đào tạo và bộ phận nhân sự,đã có một xu hướng đáng chú ý để devolve nhiều chức năng để quản lý dòng,bao gồm cả chính sách đào tạo. Các biện minh thường được viễn trong điều khoản của cuộc họp cácnhu cầu của người dân nơi nó quan trọng-ở cấp độ nơi làm việc. Là một phần của quản lý dòng tóm tắtđể phân biệt đào tạo nhu cầu của cá nhân trong bộ phận của họ, và đề nghị phù hợpđào tạo cho họ, thường là trong tham khảo ý kiến với các nhân viên hoặc bộ phận đào tạo.Ngân sách đào tạo đã ngày càng được devolved quản lý dòng, trong niềm tin rằngtài trợ có thể được chi tiêu hiệu quả nhất tại điểm nơi nhu cầu đã được xác định.Điều này có thể rất hiệu quả, bởi vì việc đánh giá và phân phối đào tạo thêmchặt chẽ hài hòa với những người trong môi trường làm việc của họ, nhưng hiệu quả của nó phụ thuộc rấtnhiều ngày như thế nào nó được thực hiện.Nghiên cứu của nhóm dự án Cranfield Waterhouse giá cho thấy rằng có rất nhiềuvấn đề trong phân chia trách nhiệm giữa dòng nhà quản lý và nhân viên vùng:

Kết quả (Việt) 2:

Đào tạo tư vấn
Trong thập kỷ qua số lượng tư vấn, nhiều người trong số họ chuyên về đào tạo,
đã burgeoned vào một ngành công nghiệp. Trong khi có rất nhiều công ty tư vấn xuất sắc, có
còn hoạt động không thể tránh khỏi 'cao bồi', mà đôi khi có đủ tiêu chuẩn, thiếu kinh nghiệm
và đội ngũ nhân viên chưa qua đào tạo, và hiện tại chưa có quy định để ngăn chặn các hoạt động đó
từ được thiết lập. Một số công ty khách hàng và các tổ chức đã dành đáng kể
khoản tiền vào các chương trình không hiệu quả, hoặc để được nói những điều họ đã biết. Tất nhiên, đó là
vì lợi ích của các tư vấn để thúc đẩy các chương trình tốn kém và đôi khi không có cơ sở
để khách hàng không nghi ngờ, để trống lên kinh doanh.
Nó sẽ là ngây thơ để tin rằng chuyên gia tư vấn được đưa vào tổ chức duy nhất để
cung cấp các chương trình đào tạo. Họ cũng được sử dụng để giải quyết xung đột chính trị, để thêm
danh tiếng và địa vị, để biện minh cho việc có ngân sách lớn hơn, để hỗ trợ vận động chính trị, và
vì lý do vấn đề khác.
Tuy nhiên, sử dụng một cách cẩn thận, tư vấn có uy tín có thể cung cấp chuyên gia vô giá
dịch vụ và chuyên môn mà thường không có sẵn trong các tổ chức khách hàng, đặc biệt là
doanh nghiệp vừa và nhỏ.
● Đào tạo và quản lý dòng
Để chống lại inflexibilities nhận thức của đào tạo và các bộ phận nhân sự,
đã có một xu hướng đáng chú ý để phân cấp nhiều chức năng để quản lý xếp hàng,
bao gồm cả chính sách đào tạo. Các biện minh thường được diễn đạt bằng thuật ngữ đáp ứng các
nhu cầu của người dân nơi đó những vấn đề - tại nơi làm việc. Một phần của Tóm lại, quản lý trực tiếp là
để phân biệt các nhu cầu đào tạo của các cá nhân trong bộ phận của họ, và đề xuất phù hợp
đào tạo cho họ, thường là tham vấn với các nhân viên hoặc đào tạo bộ phận.
ngân sách đào tạo ngày càng được phân cấp để xếp hàng quản lý, với niềm tin rằng
tài trợ có thể được chi tiêu hiệu quả nhất vào thời điểm mà nhu cầu đã được xác định.
Điều này có thể rất hiệu quả, bởi vì việc đánh giá và tiến hành tập huấn là hơn
hòa hợp chặt chẽ với những người trong môi trường làm việc của họ, nhưng hiệu quả của nó phụ thuộc rất
nhiều vào cách nó được thực hiện . ra
nghiên cứu của nhóm nghiên cứu dự án Cranfield Price Waterhouse cho thấy rằng có rất nhiều
vấn đề trong trách nhiệm phân chia giữa các nhà quản lý đường dây và bộ phận nhân sự: