Figure 1a Organizational Structure

Figure 1a Organizational Structure
The Great Depression temporarily stifled U.S. economic growth, but organizations that survived emerged with their vertically-oriented, bureaucratic structures intact as public attention shifted to World War II. Postwar rebuilding reignited economic growth, powering organizations that survived the Great Depression toward increasing size in terms of sales revenue, employees, and geographic dispersion. Along with increasing growth, however, came increasing complexity. Problems in U.S. business structures became apparent and new ideas began to appear. Studies of employee motivation raised questions about the traditional model. The "one best way" to do a job gradually disappeared as the dominant logic. It was replaced by concerns that traditional organizational structures might prevent, rather than help, promote creativity and innovation—both of which were necessary as the century wore on and pressures to compete globally mounted.
TRADITIONAL ORGANIZATIONAL
STRUCTURE
While the previous section explained the emergence of the traditional organizational structure, this section provides additional detail regarding how this affected the practice of management. The structure of every organization is unique in some respects, but all organizational structures develop or are consciously designed to enable the organization to accomplish its work. Typically, the structure of an organization evolves as the organization grows and changes over time.
Researchers generally identify four basic decisions that managers have to make as they develop an organizational structure, although they may not be explicitly aware of these decisions. First, the organization's work must be divided into specific jobs. This is referred to as the division of labor. Second, unless the organization is very small, the jobs must be grouped in some way, which is called departmentalization. Third, the number of people and jobs that are to be grouped together must be decided. This is related to the number of people that are to be managed by one person, or the span of control—the number of employees reporting to a single manager. Fourth, the way decision-making authority is to be distributed must be determined.
In making each of these design decisions, a range of choices are possible. At one end of the spectrum, jobs are highly specialized with employees performing a narrow range of activities, while at the other end of the spectrum employees perform a variety of tasks

Kết quả (Việt) 2:

Hình 1a Cơ cấu tổ chức
The Great Depression tạm bóp nghẹt tăng trưởng kinh tế, nhưng các tổ chức mà sống sót nổi lên với chiều dọc theo định hướng, cơ cấu quan liêu của họ còn nguyên vẹn như sự chú ý của công chúng chuyển sang chiến tranh thế giới II. Xây dựng lại sau chiến tranh gây cháy lại tăng trưởng kinh tế, các tổ chức sống sót sau cuộc Đại khủng hoảng theo hướng gia tăng kích thước về doanh thu bán hàng, nhân viên, và phân tán về địa lý tạo năng lượng. Cùng với sự phát triển ngày càng tăng, tuy nhiên, đến ngày càng phức tạp. Vấn đề trong cấu trúc kinh doanh của Mỹ trở nên rõ ràng và ý tưởng mới bắt đầu xuất hiện. Các nghiên cứu về động lực của nhân viên đặt câu hỏi về các mô hình truyền thống. Các "một cách tốt nhất" để làm một công việc dần dần biến mất như logic chi phối. Nó đã được thay thế bởi những lo ngại rằng cơ cấu tổ chức truyền thống có thể ngăn chặn, chứ không phải là giúp đỡ, thúc đẩy sự sáng tạo và đổi mới cả hai đều cần thiết như thế kỷ này mặc vào và áp lực cạnh tranh toàn cầu gắn kết.
TỔ CHỨC TRUYỀN THỐNG
CƠ CẤU
Trong khi các phần trước đã giải thích sự xuất hiện của các cơ cấu tổ chức truyền thống, phần này cung cấp thêm chi tiết về làm thế nào điều này ảnh hưởng thực hành quản lý. Cấu trúc của mỗi tổ chức là duy nhất trong một số khía cạnh, nhưng tất cả các cơ cấu tổ chức phát triển hoặc được thiết kế có ý thức để cho phép các tổ chức để thực hiện công việc của mình. Thông thường, cấu trúc của một tổ chức tiến hóa như tổ chức phát triển và thay đổi theo thời gian.
Các nhà nghiên cứu nói chung xác định bốn quyết định cơ bản mà các nhà quản lý phải thực hiện khi họ phát triển một cơ cấu tổ chức, mặc dù họ có thể không được rõ ràng nhận thức được những quyết định. Đầu tiên, công việc của tổ chức phải được chia thành các công việc cụ thể. Điều này được gọi là sự phân công lao động. Thứ hai, trừ khi tổ chức này là rất nhỏ, những công việc phải được nhóm lại trong một cách nào đó, được gọi là departmentalization. Thứ ba, số lượng người và công việc đó sẽ được nhóm lại với nhau phải được quyết định. Điều này liên quan đến số lượng người đó sẽ được quản lý bởi một người, hoặc khoảng thời gian kiểm soát số lượng các nhân viên báo cáo cho người quản lý duy nhất. Thứ tư, cơ quan ra quyết định cách là để được phân phối phải được xác định.
Khi đưa ra mỗi một trong các quyết định thiết kế, một loạt các lựa chọn là có thể. Ở một đầu của quang phổ, các công việc được đánh giá cao chuyên với các nhân viên thực hiện một phạm vi hẹp của các hoạt động, trong khi ở đầu kia của người lao động phổ thực hiện một loạt các nhiệm vụ