Once value has been precisely speci

Once value has been precisely specified, the value stream for a specific
product fully mapped by the lean enterprise, and obviously wasteful steps
eliminated, it's time for the next step in lean thinking—a truly breathtaking
one: Make the remaining, value-creating steps flow. However, please be
warned that this step requires a complete rearrangement of your mental
furniture.
We are all born into a mental world of "functions" and "departments," a
commonsense conviction that activities ought to be grouped by type so they
can be performed more efficiently and managed more easily. In addition, to
get tasks done efficiently within departments, it seems like further common
sense to perform like activities in batches: "In the Claims Department,
process all of the Claim As, then the Claim Bs, and then the Claim Cs. In
the Paint Department, paint all of the green parts, then shift over and paint
all the red parts, then do the purple ones." Batches, as it turns out, always
mean long waits as the product sits patiently awaiting the department's
changeover to the type of activity the product needs next. But this approach
Irppnc the members of the denartment busv. all the eauinment running hard,
22 LEAN THINKIN G
and justifies dedicated, high-speed equipment. So, it must be "efficient,"
right? Actually, it's dead wrong, but hard or impossible for most of us to see.
Recendy, one of us performed a simple experiment with his daughters,
ages six and nine: They were asked the best way to fold, address, seal, stamp,
and mail the monthly issue of their mother's newsletter. After a bit of
thought their answer was emphatic: "Daddy, first, you should fold all of the
newsletters. Then you should put on all the address labels. Then you should
attach the seal to stick the upper and lower parts together [to secure the
newsletter for mailing]. Then you should put on the stamps." "But why not
fold one newsletter, then seal it, then attach the address label, and then put
on the stamp? Wouldn't that avoid the wasted effort of picking up and
putting down every newsletter four times? Why don't we look at the problem
from the standpoint of the newsletter which wants to get mailed in the
quickest way with the least effort?" Their emphatic answer: "Because that
wouldn't be efficient!"
What was striking was their profound conviction that performing tasks in
batches is best—sending the newsletters from "department" to "department"
around the kitchen table—and their failure to consider that a rethink
of the task might permit continuous flow and more efficient work. What's
equally striking when looked at this way is that most of the world conducts
its affairs in accord with the thought processes of six- and nine-year-olds!
Taiichi Ohno blamed this batch-and-queue mode of thinking on civilization's
first farmers, who he claimed lost the one-thing-at-a-time wisdom of
the hunter as they became obsessed with batches (the once-a-year harvest)
and inventories (the grain depository).4
Or perhaps we're simply born with
batching thinking in our heads, along with many other "common sense"
illusions—for example, that time is constant rather than relative or that
space is straight rather than curved. But we all need to fight departmentalized,
batch thinking because tasks can almost always be accomplished much
more efficiently and accurately when the product is worked on continuously
from raw material to finished good. In short, things work better when you
focus on the product and its needs, rather than the organization or the
equipment, so that all the activities needed to design, order, and provide a
product occur in continuous flow.
Henry Ford and his associates were the first people to fully realize the
potential of flow. Ford reduced the amount of effort required to assemble a
Model T Ford by 90 percent during the fall of 1913 by switching to continuous
flow in final assembly. Subsequently, he lined up all the machines needed
to produce the parts for the Model T in the correct sequence and tried to
achieve flow all the way from raw materials to shipment of the finished car,
achieving a similar productivity leap. But he only discovered the special case.
His method onlv worked when Droduction volumes were his-h enough to
INTRODUCTION 23
justify high-speed assembly lines, when every product used exactly the same
parts, and when the same model was produced for many years (nineteen in
the case of the Model T). In the early 1920s, when Ford towered above the
rest of the industrial world, his company was assembling more than two
million Model Ts at dozens of assembly plants around the world, every one
of them exactly alike.
After World War II, Taiichi Ohno and his technical collaborators, including
Shigeo Shingo,5
concluded that the real challenge was to create continuous
flow in small-lot production when dozens or hundreds of copies of a
product were needed, not millions.. This is the general case because these
humble streams, not the few mighty rivers, ac

Kết quả (Việt) 1:

Một khi giá trị đã được chỉ định chính xác, giá trị dòng cho một cụ thểsản phẩm hoàn toàn ánh xạ bởi nạc doanh nghiệp, và các bước rõ ràng là lãng phíbị loại, đó là thời gian cho bước tiếp theo trong nạc suy nghĩ — thật sự ngoạn mụcmột: làm cho phần còn lại, bước tạo ra giá trị dòng chảy. Tuy nhiên, xin vui lòng cócảnh báo rằng bước này đòi hỏi một sắp xếp lại hoàn toàn của tâm thần của bạnđồ nội thất.Chúng tôi được sinh ra trong một thế giới tinh thần của "chức năng" và "bộ phận" mộtcommonsense niềm tin rằng hoạt động nên được nhóm lại theo kiểu như vậy họcó thể được thực hiện hiệu quả hơn và quản lý dễ dàng hơn. Ngoài ra, đểcó được công việc làm hiệu quả trong sở, nó có vẻ như thêm phổ biếný thức thực hiện như các hoạt động trong các lô: "trong bố cục,xử lý tất cả các yêu cầu bồi thường như, sau đó Bs yêu cầu bồi thường, và sau đó các yêu cầu bồi thường Cs. trongTỉnh Sơn, sơn tất cả các phần màu xanh lá cây, sau đó chuyển qua và sơnTất cả các phần màu đỏ, sau đó làm những cái màu tím." Lô, vì nó biến ra, luôn luôncó nghĩa là dài chờ đợi sản phẩm ngồi kiên nhẫn chờ đợi của bộchuyển đổi loại hình hoạt động sản phẩm nhu cầu tiếp theo. Nhưng phương pháp nàyIrppnc thành viên của denartment busv. Tất cả eauinment chạy cứng, 22 G NẠC THINKINvà biện minh cho các thiết bị chuyên dụng, tốc độ cao. Vì vậy, nó phải có "hiệu quả"đúng không? Trên thực tế, nó là chết sai, nhưng khó khăn hoặc không thể cho hầu hết chúng ta để xem.Recendy, một trong chúng tôi thực hiện một thử nghiệm đơn giản với con gái của ông,lứa tuổi 6 và chín: họ đã được yêu cầu là cách tốt nhất để gấp, địa chỉ, con dấu, tem,và gửi cho các vấn đề hàng tháng của bản tin của mẹ. Sau một chútnghĩ rằng câu trả lời của họ đã được nhấn mạnh: "bố ơi, lần đầu tiên, bạn nên gấp tất cả cácbản tin. Sau đó, bạn nên đặt trên tất cả các nhãn địa chỉ. Sau đó, bạn nênđính kèm các con dấu để dính phía trên và thấp hơn các bộ phận với nhau [để đảm bảo cácbản tin cho hộp thư chung]. Sau đó bạn nên đặt trên tem." "Nhưng tại sao khônggấp một bản tin, sau đó đóng dấu nó, sau đó đính kèm nhãn địa chỉ, và sau đó đặttrên tem? Mà sẽ không tránh lãng phí công sức chọn lên vàĐặt xuống bản tin mỗi bốn lần? Tại sao chúng ta không nhìn vào các vấn đềTheo quan điểm của bản tin đó muốn có được gửi trong cáccách nhanh nhất với nỗ lực ít nhất?" Câu trả lời của họ nhấn mạnh: "bởi vì đósẽ không hiệu quả!"Điều gì nổi bật là niềm tin sâu sắc của họ có nhiệm vụ thực hiện tạilô là tốt nhất-gửi các bản tin từ "bộ phận" đến "bộ phận"quanh bàn nhà bếp- và họ không xem xét rằng một suy nghĩ lạicác nhiệm vụ có thể cho phép dòng chảy liên tục và làm việc hiệu quả hơn. Những gì củakhông kém nổi bật khi nhìn theo cách này là tiến hành nhất trên thế giớiCác công việc phù hợp với quá trình suy nghĩ của 6 và 9-tuổi!Taiichi Ohno đổ lỗi cho chế độ lô hàng này của tư duy về nền văn minh củađầu tiên người nông dân, ông tuyên bố đã mất sự khôn ngoan một-điều-at-a-thời gian củathe hunter as they became obsessed with batches (the once-a-year harvest)and inventories (the grain depository).4 Or perhaps we're simply born withbatching thinking in our heads, along with many other "common sense"illusions—for example, that time is constant rather than relative or thatspace is straight rather than curved. But we all need to fight departmentalized,batch thinking because tasks can almost always be accomplished muchmore efficiently and accurately when the product is worked on continuouslyfrom raw material to finished good. In short, things work better when youfocus on the product and its needs, rather than the organization or theequipment, so that all the activities needed to design, order, and provide aproduct occur in continuous flow.Henry Ford and his associates were the first people to fully realize thepotential of flow. Ford reduced the amount of effort required to assemble aModel T Ford by 90 percent during the fall of 1913 by switching to continuousflow in final assembly. Subsequently, he lined up all the machines neededto produce the parts for the Model T in the correct sequence and tried toachieve flow all the way from raw materials to shipment of the finished car,achieving a similar productivity leap. But he only discovered the special case.His method onlv worked when Droduction volumes were his-h enough to INTRODUCTION 23justify high-speed assembly lines, when every product used exactly the sameparts, and when the same model was produced for many years (nineteen inthe case of the Model T). In the early 1920s, when Ford towered above therest of the industrial world, his company was assembling more than twomillion Model Ts at dozens of assembly plants around the world, every oneof them exactly alike.After World War II, Taiichi Ohno and his technical collaborators, includingShigeo Shingo,5 concluded that the real challenge was to create continuousflow in small-lot production when dozens or hundreds of copies of aproduct were needed, not millions.. This is the general case because thesehumble streams, not the few mighty rivers, ac

Kết quả (Việt) 2:

Một khi giá trị đã được xác định rõ, các chuỗi giá trị cho một cụ thể
sản phẩm ánh xạ hoàn toàn do doanh nghiệp nạc, và các bước rõ ràng là lãng phí
loại bỏ, đó là thời gian cho các bước tiếp theo trong tư duy một nạc thật sự ngoạn mục
một: Thực hiện, các bước tạo ra giá trị còn lại Dòng chảy. Tuy nhiên, xin được
cảnh báo rằng bước này đòi hỏi một sự sắp xếp lại toàn bộ tinh thần của mình
đồ nội thất.
Chúng tôi đều sinh ra trong một thế giới tinh thần của "chức năng" và "bộ phận" một
niềm commonsense rằng các hoạt động phải được nhóm theo loại để họ
có thể được thực hiện hiệu quả hơn và quản lý dễ dàng hơn. Ngoài ra, để
có được công việc thực hiện có hiệu quả trong các cơ quan, nó có vẻ như tiếp tục phổ biến
ý thức để thực hiện như hoạt động theo lô: "Trong Vụ bố,
quá trình tất cả các yêu cầu bồi thường As, sau đó các Bs yêu cầu bồi thường, và sau đó yêu cầu bồi thường Cs trong.
Các sơn Sở, sơn tất cả các bộ phận màu xanh lá cây, sau đó chuyển xuống và sơn
tất cả các phần màu đỏ, sau đó làm những cái màu tím. " Lô, khi nó quay ra, luôn luôn
có nghĩa là chờ đợi lâu như các sản phẩm ngồi kiên nhẫn chờ đợi của bộ
chuyển đổi cho các loại hình hoạt động sản phẩm cần tới. Nhưng phương pháp này
Irppnc các thành viên của busv denartment. tất cả các eauinment chạy cứng,
22 LEAN Thinkin G
và biện minh chuyên dụng, thiết bị tốc độ cao. Vì vậy, nó phải được "hiệu quả",
phải không? Trên thực tế, đó là sai lầm chết người, nhưng khó hoặc không thể đối với hầu hết chúng ta xem.
Recendy, ai trong chúng ta thực hiện một thí nghiệm đơn giản với con gái của ông,
tuổi từ sáu đến chín: Họ đã hỏi những cách tốt nhất để gấp, địa chỉ, con dấu, tem,
và gửi các vấn đề hàng tháng của bản tin của mẹ. Sau một chút
suy nghĩ câu trả lời của họ đã nhấn mạnh: "Bố ơi, đầu tiên, bạn nên gấp tất cả các
.. Bản tin Sau đó, bạn nên đặt trên tất cả các nhãn địa chỉ Sau đó, bạn nên
đính kèm con dấu để dính vào các phần trên và dưới cùng [để bảo đảm các
bản tin cho gửi thư]. Sau đó, bạn nên đặt trên tem. " "Nhưng tại sao không
gấp một bản tin, sau đó dán lại, sau đó đính kèm các nhãn địa chỉ, và sau đó đặt
trên tem? Sẽ không phải là tránh các nỗ lực lãng phí của chọn lên và
đặt xuống mỗi bản tin bốn lần? Tại sao chúng ta không tìm vào vấn đề
từ quan điểm của bản tin mà muốn được gửi trong các
cách nhanh nhất với nỗ lực ít nhất? " Câu trả lời của họ nhấn mạnh: "Bởi vì đó
! Sẽ không có hiệu quả"
gì được nổi bật là niềm tin sâu sắc của họ mà thực hiện nhiệm vụ trong
lô là tốt nhất gửi các bản tin từ "bộ phận" thành "bộ phận"
quanh bàn và bếp thất bại của họ để xem xét đó cân nhắc lại
các nhiệm vụ có thể cho phép dòng chảy liên tục và làm việc hiệu quả hơn. Có gì
đều gây ấn tượng khi nhìn theo cách này là nhất của thế giới thực hiện
phần việc của nó phù hợp với quá trình suy nghĩ của sáu và chín tuổi!
Taiichi Ohno đổ lỗi cho chế độ lô và hàng đợi này suy nghĩ về nền văn minh của
người nông dân đầu tiên, người mà anh cho là chứa mất một điều-at-a-thời gian khôn ngoan của
các thợ săn như họ bị ám ảnh với các lô (thu hoạch một lần một năm)
và hàng tồn kho (lưu ký hạt) 0,4
Hoặc có lẽ chúng ta chỉ đơn giản sinh ra với
Trạm trộn suy nghĩ trong đầu của chúng tôi, cùng với nhiều "thông thường" khác
ảo tưởng-ví dụ, thời gian đó là liên tục chứ không phải là thân nhân hoặc rằng
không gian là thẳng hơn là cong. Nhưng tất cả chúng ta cần phải đấu tranh departmentalized,
hàng loạt suy nghĩ vì công việc hầu như luôn luôn có thể thực hiện nhiều
hiệu quả hơn và chính xác khi sản phẩm được làm việc liên tục
từ nguyên liệu đến thành tốt. Tóm lại, mọi thứ làm việc tốt hơn khi bạn
tập trung vào các sản phẩm và nhu cầu của mình, chứ không phải là tổ chức hoặc các
thiết bị, do đó tất cả các hoạt động cần thiết để thiết kế, đặt hàng, và cung cấp một
sản phẩm xảy ra trong dòng chảy liên tục.
Henry Ford và các cộng sự đã những người đầu tiên thực hiện đầy đủ
tiềm năng của dòng chảy. Ford giảm những nỗ lực cần thiết để lắp ráp một
Model T Ford của 90 phần trăm trong mùa thu năm 1913 bằng cách chuyển sang liên tục
chảy trong lắp ráp cuối cùng. Sau đó, ông xếp tất cả các máy cần thiết
để sản xuất các bộ phận cho các Model T trong trình tự chính xác và cố gắng để
đạt được dòng chảy tất cả các cách từ nguyên liệu đến lô hàng của chiếc xe đã hoàn thành,
đạt được một bước nhảy vọt suất tương tự. Nhưng ông chỉ phát hiện các trường hợp đặc biệt.
Phương pháp của ông onlv làm việc khi khối lượng Droduction là của ông ta-h đủ để
GIỚI THIỆU 23
biện minh cho dây chuyền lắp ráp tốc độ cao, khi mỗi sản phẩm sử dụng chính xác cùng một
phần, và khi các mô hình tương tự được sản xuất trong nhiều năm ( mười chín trong
trường hợp của Model T). Trong những năm 1920, khi Ford Barry cao hơn các
phần còn lại của thế giới công nghiệp, công ty của ông đã được lắp ráp hơn hai
triệu mẫu Ts tại hàng chục nhà máy lắp ráp trên toàn thế giới, mỗi một
trong số họ hoàn toàn giống nhau.
Sau Thế chiến II, Taiichi Ohno và cộng tác viên kỹ thuật của mình, bao gồm cả
Shigeo Shingo, 5
kết luận rằng các thách thức thật sự là tạo ra liên tục
chảy vào sản xuất nhỏ rất nhiều khi hàng chục hoặc hàng trăm bản sao của một
sản phẩm là cần thiết, không phải hàng triệu .. Đây là trường hợp nói chung vì những
suối khiêm tốn, không ít những dòng sông hùng vĩ, ac