Vehicle recalls are not new to Toyo

Vehicle recalls are not new to Toyota; after defects were found in the company’s Lexus model in 1989, Toyota created teams to solve the issues quickly, and in some cases the company went to customers’ homes to collect the cars. The question on many people’s minds is, how could a company whose success was built on its reputation for quality have had such failures? What is all the more puzzling is that brake problems in vehicles became apparent in 2009, but only after being confronted by United States transportation secretary Ray LaHood did Toyota begin issuing recalls in the United States. And during the early months of the crisis, Toyota’s top leaders were all but missing from public sight.

The organizational structure of Toyota may give us some insight into the handling of this crisis and ideas for the most effective way for Toyota to move forward. A conflict such as this has the ability to paralyze productivity but if dealt with constructively and effectively, can present opportunities for learning and improvement. Companies such as Toyota that have a rigid corporate culture and a hierarchy of seniority are at risk of reacting to external threats slowly. It is not uncommon that individuals feel reluctant to pass bad news up the chain within a family company such as Toyota. Toyota’s board of directors is composed of 29 Japanese men, all of whom are Toyota insiders. As a result of its centralized power structure, authority is not generally delegated within the company; all U.S. executives are assigned a Japanese boss to mentor them, and no Toyota executive in the United States is authorized to issue a recall. Most information flow is one-way, back to Japan where decisions are made.

Kết quả (Việt) 1:

Thu hồi xe là không mới cho Toyota; sau khi Khuyết tật đã được tìm thấy trong các công ty Lexus mô hình năm 1989, Toyota tạo nhóm để giải quyết các vấn đề một cách nhanh chóng, và trong một số trường hợp công ty đã đi đến nhà khách hàng để thu thập các xe ô tô. Các câu hỏi vào tâm trí của nhiều người là, làm thế nào có thể một công ty mà thành công được xây dựng trên danh tiếng của mình về chất lượng đã có thất bại như vậy? Những gì là tất cả các chi tiết khó hiểu là vấn đề phanh xe trở nên rõ ràng trong năm 2009, nhưng chỉ sau khi bị đối đầu bởi bộ trưởng giao thông vận tải Hoa Kỳ Ray LaHood đã Toyota bắt đầu phát hành thu hồi tại Hoa Kỳ. Và trong những tháng đầu của cuộc khủng hoảng, nhà lãnh đạo hàng đầu của Toyota tất cả nhưng mất tích từ khu vực cảnh.Cơ cấu tổ chức của Toyota có thể cung cấp cho chúng tôi một số sâu vào việc xử lý cuộc khủng hoảng này và ý tưởng cho cách hiệu quả nhất cho Toyota để di chuyển về phía trước. Một cuộc xung đột như điều này có khả năng làm tê liệt năng suất nhưng nếu xử lý xây dựng và có hiệu quả, có thể trình bày những cơ hội học hỏi và cải thiện. Công ty như Toyota có một nền văn hóa công ty cứng nhắc và một hệ thống cấp bậc thâm niên có nguy cơ phản ứng chậm với mối đe dọa bên ngoài. Nó không phải là không phổ biến mà cá nhân cảm thấy miễn cưỡng để vượt qua các tin tức xấu thành chuỗi trong một công ty gia đình như Toyota. Toyota của Hội đồng quản trị gồm có 29 người đàn ông Nhật bản, tất cả đều là người trong Toyota. Là kết quả của cơ cấu quyền lực tập trung, có thẩm quyền không thường được ủy quyền trong công ty; Tất cả người điều hành tại Hoa Kỳ được chỉ định một ông chủ nhật để cố vấn cho họ, và không điều hành Toyota tại Hoa Kỳ được ủy quyền để phát hành một hồi. Hầu hết thông tin dòng chảy là một chiều, quay lại Nhật bản nơi quyết định được thực hiện.

Kết quả (Việt) 2:

Thu hồi xe không phải là mới cho Toyota; sau khi các khiếm khuyết đã được tìm thấy trong mô hình Lexus của công ty trong năm 1989, Toyota đã tạo ra đội để giải quyết các vấn đề một cách nhanh chóng, và trong một số trường hợp, các công ty đã đi đến nhà của khách hàng để thu thập những chiếc xe. Các câu hỏi trong tâm trí của nhiều người là, làm thế nào có thể một công ty có thành công được xây dựng trên danh tiếng của mình về chất lượng đã thất bại như vậy? Điều gì là khó hiểu hơn hết là vấn đề phanh trong xe trở nên rõ ràng trong năm 2009, nhưng chỉ sau khi được đối đầu với Hoa Kỳ Bộ trưởng giao thông Ray LaHood đã bắt đầu phát hành Toyota thu hồi xe tại Hoa Kỳ. Và trong những tháng đầu của cuộc khủng hoảng, các nhà lãnh đạo hàng đầu của Toyota là tất cả nhưng mất tích khỏi tầm mắt công chúng. Cơ cấu tổ chức của Toyota có thể cung cấp cho chúng tôi một số cái nhìn sâu sắc vào việc xử lý cuộc khủng hoảng này và ý tưởng cho một cách hiệu quả nhất đối với Toyota để di chuyển về phía trước. Một cuộc xung đột như thế này có khả năng làm tê liệt năng suất nhưng nếu xử lý với tinh thần xây dựng và có hiệu quả, có thể trình bày những cơ hội để học hỏi và cải thiện. Các công ty như Toyota có một văn hóa doanh nghiệp cứng nhắc và một hệ thống phân cấp thâm niên có nguy cơ phản ứng với các mối đe dọa bên ngoài chậm. Nó không phải là không phổ biến mà cá nhân cảm thấy miễn cưỡng để vượt qua tin xấu lên chuỗi trong một công ty gia đình như Toyota. Ban giám đốc của Toyota bao gồm 29 người đàn ông Nhật Bản, tất cả đều là Toyota trong cuộc. Như một kết quả của cơ cấu quyền lực tập trung, chính quyền thường không được giao trong công ty; tất cả các giám đốc điều hành của Mỹ được phân công một ông chủ Nhật Bản để hướng dẫn họ, và không có giám đốc điều hành Toyota tại Hoa Kỳ được phép phát hành thu hồi. Hầu hết các dòng chảy thông tin một chiều, trở lại Nhật Bản, nơi các quyết định được thực hiện.