Studies have shown that people sepa

Studies have shown that people separated by more than 30
feet rarely communicate with each other. While this may no
longer be true with the widespread use of e-mail, I still believe
that there are significant differences between face-to-face communication and that done through e-mail.
There are a number of problems with pure-project format. For one thing, if the team is multidisciplinary, the project manager is going to have difficulty understanding the
problems that some team members may have. It is impossible
to be conversant in all disciplines. Further, when it comes
time to do performance appraisals, since the project manager
does not understand the work, she will have a hard time doing a valid appraisal. This is a disadvantage for the employee
as well as the manager.
Another problem is that it can be nearly impossible to
keep everyone level-loaded in a multidisciplinary, pure-project
team. You may only have enough work for one specialist to
keep him occupied 25 percent of the time. What does he do
the rest of the time? Chances are, he will spin his wheels do-
118 SECTION ONE What’s It All About
ing nothing. This inefficiency has a direct, adverse impact on
project costs.
When projects last for several years, members of
pure-project teams tend to lose skills. The reason is that they
are normally “housed” within their functional discipline,
where they can exchange knowledge with their peers. If an
individual is placed in a pure-project team, she may have no
peers to talk with, so she finds it hard to keep up with what
is going on in her field. She also has no one to ask for help if
she gets stuck on a technical problem.
Pure-project is often used on fast-track projects.
Couillard (1995) found that for projects that have high technical risk, this structure has a significant negative influence on
project success. He found that matrix is better for such projects, presumably because technical expertise can be more
easily drawn from a matrix structure than from the pure-project structure. (See also Chapter 15 on managing risk for more
details of Couillard’s study.)
Virtual Organizations
In today’s global economy, a number of organizations are
running projects in which team members are scattered all
over the U.S. and even the world. One example of this is in
software development. It turns out that India has some excellent programmers, and their pay in India is considerably less
than that of programmers in the U.S. A large number of these
people are located in Bangalore, which is often referred to as
the software capital of India. The beauty of such work is that
the people can work independently. In addition, what they
produce can be transported electronically, so a lot of the code
that they write is sent by satellite broadcast.
When people are scattered all over the world, we call
the resulting format a virtual organization. Some of the stories
I have heard about this working arrangement lead me to believe that it should be called a virtual dis-organization, but regardless of my opinion, it is used frequently. One form is that
CHAPTER 10 Organizing for Project Management 119
people work at home. There really is no difference between
working at home and having members of your team scattered throughout a huge building or in several buildings that
are located on a large plot or possibly throughout town. Either way, people are in no position to conveniently talk
face-to-face, so they must resort to e-mail or telephone.
There are enough companies that have experience with
virtual organization that some consultants are emerging who
specialize in helping organizations solve the special problems
that result from this format. There are a few guidelines that
seem universal. One is that frequent communications are absolutely essential, especially for members on the critical path
in the project schedule. One company found that people on
that path should be virtually co-located. This is another euphemism, but what it means is that these individuals must talk
with each other daily in order to maintain coordination and
communication at the required level.
Another guideline is that the entire group should be
brought together near the beginning of the project for one
face-to-face meeting. Otherwise, it is very hard for all the
players to ever get to know each other. Ideally, this meeting
would be the kick-off meeting for the project.

Kết quả (Việt) 2:

Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng những ngăn cách bởi hơn 30
chân hiếm khi giao tiếp với nhau. Trong khi điều này có thể không
còn đúng với việc sử dụng rộng rãi các e-mail, tôi vẫn tin
rằng có sự khác biệt đáng kể giữa các giao tiếp mặt đối mặt và thực hiện thông qua e-mail.
Có một số vấn đề với định dạng thuần dự án . Đối với một điều, nếu đội bóng là đa ngành, quản lý dự án sẽ gặp khó khăn trong việc hiểu các
vấn đề mà một số thành viên trong nhóm có thể có. Nó là không thể
được thông thạo tất cả các ngành. Hơn nữa, khi nói đến
thời gian để làm đánh giá hiệu quả, kể từ khi người quản lý dự án
không hiểu công việc, cô sẽ có một thời gian khó làm một thẩm định hợp lệ. Đây là một bất lợi cho người lao động
cũng như các nhà quản lý.
Một vấn đề khác là nó có thể là gần như không thể
giữ tất cả mọi cấp độ-nạp trong một đa ngành, thuần dự án
nhóm. Bạn chỉ có thể có đủ công việc cho một chuyên gia để
giữ anh ta chiếm 25 phần trăm thời gian. Anh ta làm gì
với phần còn lại của thời gian? Rất có thể, anh sẽ quay bánh xe của mình do-
118 PHẦN ONE It All About gì
ing gì. Kém hiệu quả này có tác động bất lợi trực tiếp vào
chi phí dự án.
Khi dự án cuối cùng trong nhiều năm, các thành viên của
đội thuần dự án có xu hướng mất kỹ năng. Lý do là họ
thường được "nhốt" trong ngành chức năng của họ,
nơi họ có thể trao đổi kiến thức với các đồng nghiệp của họ. Nếu một
cá nhân được đặt trong một nhóm thuần dự án, cô có thể không có
đồng nghiệp nói chuyện với, vì vậy cô tìm thấy nó khó khăn để theo kịp với những gì
đang diễn ra trong lĩnh vực của mình. Cô cũng không có ai để yêu cầu giúp đỡ nếu
cô bị mắc kẹt trên một vấn đề kỹ thuật.
Pure-dự án thường được sử dụng trong các dự án nhanh chóng theo dõi.
Couillard (1995) thấy rằng các dự án có rủi ro kỹ thuật cao, cấu trúc này có một ý nghĩa tiêu cực ảnh hưởng đến
sự thành công của dự án. Ông thấy rằng ma trận là tốt hơn cho các dự án như vậy, có lẽ là vì chuyên môn kỹ thuật có thể được nhiều hơn
một cách dễ dàng rút ra từ một cấu trúc ma trận hơn từ cấu trúc tinh khiết dự án. (Xem thêm Chương 15 về quản lý rủi ro để biết thêm
thông tin chi tiết của nghiên cứu của Couillard.)
Các tổ chức ảo
Trong nền kinh tế toàn cầu ngày nay, một số tổ chức đang
chạy dự án, trong đó các thành viên nằm rải rác
trên toàn nước Mỹ và cả thế giới. Một ví dụ của việc này là trong
phát triển phần mềm. Nó chỉ ra rằng Ấn Độ có một số lập trình tuyệt vời, và lương của họ ở Ấn Độ thấp hơn đáng kể
so với các lập trình viên tại Mỹ Một số lượng lớn những
người đang nằm ở Bangalore, mà thường được gọi là
thủ đô phần mềm của Ấn Độ. Vẻ đẹp của công việc này là
những người có thể làm việc độc lập. Ngoài ra, những gì họ
sản xuất có thể được vận chuyển bằng điện tử, vì vậy rất nhiều mã
mà họ viết được gửi bởi phát sóng vệ tinh.
Khi mọi người đang nằm rải rác khắp nơi trên thế giới, chúng ta gọi là
các định dạng kết quả là một tổ chức ảo. Một số trong những câu chuyện
tôi đã nghe nói về bố trí làm việc này dẫn tôi để tin rằng nó nên được gọi là một dis-tổ chức ảo, nhưng bất kể ý kiến của tôi, nó được sử dụng thường xuyên. Một hình thức là
Chương 10 Tổ chức quản lý dự án 119
người làm việc tại nhà. Có thực sự là không có sự khác biệt giữa
làm việc tại nhà và có các thành viên trong nhóm của bạn nằm rải rác trong một tòa nhà lớn hoặc trong một số tòa nhà
được đặt trên một âm mưu lớn hoặc có thể trên toàn thành phố. Dù bằng cách nào, mọi người đang ở vị trí không thuận tiện nói chuyện
mặt đối mặt, vì vậy họ phải dùng đến e-mail hoặc điện thoại.
Có đủ các công ty có kinh nghiệm với các
tổ chức ảo mà một số chuyên gia tư vấn đang nổi lên những người
chuyên tổ chức giúp đỡ giải quyết vấn vấn đề đặc biệt
là kết quả từ định dạng này. Có một vài nguyên tắc mà
dường như phổ quát. Một là thông tin liên lạc thường xuyên là hoàn toàn cần thiết, nhất là đối với các thành viên trên con đường quan trọng
trong tiến độ dự án. Một công ty phát hiện rằng những người trên
con đường đó nên hầu như đồng nằm. Đây là cách nói khác, nhưng những gì nó có nghĩa là những cá nhân này phải nói chuyện
với nhau hàng ngày khác để duy trì sự phối hợp và
giao tiếp ở mức độ cần thiết.
châm khác là toàn bộ nhóm nên được
mang lại với nhau ở gần đầu của dự án cho một
mặt-đối-mặt họp. Nếu không, nó là rất khó khăn cho tất cả các
cầu thủ đến bao giờ nhận biết nhau. Lý tưởng nhất, cuộc họp này
sẽ là cuộc họp khởi động cho dự án.