Saylor URL: http://www.saylor.org/b

Saylor URL: http://www.saylor.org/books Saylor.org
593
Legitimate power
Reward power
Coercive power
Information power
Referent power
CEO
Chapter 14 Organizational Structure and Change LEARNING OBJECTIVES After reading this chapter, you should be able to do the following: 1. Define organizational structure. 2. Identify the basic elements of structure. 3. Explain the difference between mechanistic and organic structures and describe factors shaping an organization’s structure. 4. Describe matrix, boundaryless, and learning organizations. 5. Understand how structure affects ethics. 6. Understand cross-cultural influences on structure and change.
Success at Toyota In the first quarter of 2007, Toyota Motor Company overtook General Motors Corporation in sales for the first time as the top automotive manufacturer in the world. Thus, the largest automotive manufacturer of Japan became the top manufacturer of cars in the world. In terms of productivity, efficiency, and profitability, Toyota was already at the top. Analysts and observers are eager to explain Toyota’s success, and one frequently cited reason for this accomplishment is Toyota’s unique lean manufacturing system.
Saylor URL: http://www.saylor.org/books Saylor.org
594
What is lean manufacturing? Toyota Production System (TPS) is built on the principles of “just-in-time” production. In other words, raw materials and supplies are delivered to the assembly line exactly at the time they are to be used. This system has little room for slack resources, emphasizes the importance of efficiency on the part of employees, and minimizes wasted resources. TPS also gives power to the employees on the front lines. Assembly line workers are empowered to pull a cord and stop the manufacturing line when they see a problem. In a system based on just-in-time delivery, assembly line stoppages might have been viewed as costly, but Toyota employees would find it unthinkable to let a flaw pass through the system. Toyota enacts its production system with the help of its human resource strategies, culture, and structure. From the human resource perspective, they have employment stability, high investment in training and development, and internal promotions, all promoting a sense of employee ownership of the process. On the culture side, an emphasis on learning and modesty when it comes to evaluating past successes differentiates them from competitors, yet their structure is also a key reason for their ability to put TPS into action. TPS requires all employees to be an expert in what they do, which encourages specialization. Thus, Toyota is a functional organization. Each employee reports to a functional manager. At the same time, they understand the importance of a focus on the final product. As a result, a matrix organization is created where each employee also reports to a chief engineer who represents the interests of the customer. Meetings are conducted every two days to coordinate the relations between chief engineers and functional managers. Toyota’s structure also has other formal mechanisms facilitating communication among functions, such as module development teams, which are cross-functional teams that bring together product and production
Saylor URL: http://www.saylor.org/books Saylor.org
595
engineers. Through this structure, Toyota strikes a balance between being highly traditional and bureaucratic while at the same time agile and innovative. Toyota culture and structure facilitate constant learning and continuous improvement. Employees at all levels are expected to analyze the gap between actual and expected performance and understand the causes of all problems. Without such understanding, they believe, improvements are not likely. Their culture emphasizes rethinking of how things are done, and sayings such as “never be satisfied” and “there’s gotta be a better way” are part of their daily life. For example, if a car comes down the assembly line with a defect, fixing the defect is not the priority. Instead, the emphasis is on understanding the cause of the defect so it is not repeated. Management encourages experimentation and views failures as the key to learning. One way in which they learn from mistakes is to hold “reflection” meetings to recount what went wrong and how things can be improved in the future. In addition to facilitating learning at the individual and team levels, they take steps to make sure that what is learned is shared with the rest of the organization. This is achieved by putting implied knowledge into writing. Just-in-time production requires harmonious relations with suppliers, because suppliers are responsible for ensuring timely delivery of quality components. In fact, around 75% of each Toyota car is produced by suppliers. Toyota managed to create strategic alliances that eliminate some of the boundaries that exist between typical manufacturers and suppliers. Unlike GM or Ford Motor Company, Toyota does not go to the lowest bidding supplier, pit suppliers against each other, or threaten them. In fact, while GM and Ford are known as having poor relations with their suppliers, Toyota manages to build highly effective and long-term relations with the exact same
Saylor URL: http://www.saylor.org/books Saylor.org
596
suppliers, becoming their best customer and partner in the process despite cross-cultural differences. Toyota invests in its suppliers by sending engineers to observe and improve production processes and provides guest engineers to introduce suppliers to Toyota’s own production methods. Toyota even shares critical information with supply companies to help them be successful. In fact, Toyota and its suppliers are called the “Toyota group” in Japan. The level of cooperation Toyota has with its suppliers blurs the lines between organizations and moves them one step closer to becoming a boundaryless organization. Sources: Based on information from Dyer, J. H., & Nobeoka, K. (2000). Creating and managing a high-performance knowledge-sharing network: The Toyota case.Strategic Management Journal, 21, 345–367; Liker, J. K., & Choi, T. Y. (2004, December). Building deep supplier relationships. Harvard Business Review, 82(12), 104–113; Liker, J. K., & Morgan, J. M. (2006). The Toyota way in services: The case of lean product development. Academy of Management Perspectives, 20(2), 5–20; Spear, S. J. (2004, May). Learning to lead at Toyota. Harvard Business Review,82(5), 78–86; Takeuchi, H., Osono, E., & Shimizu, N. (2008, June). The contradictions that drive Toyota’s success. Harvard Business Review, 86(6), 96–104. As much as individual and team level factors influence work attitudes and behaviors, the organization’s structure can be an even more powerful influence over employee actions. Organizational structure refers to how the work of individuals and teams within an organization is coordinated. In order to achieve organizational goals and objectives, individual work needs to be coordinated and managed. Structure is a valuable tool in achieving coordination, as it specifies reporting relationships (who reports to whom),
Saylor URL: http://www.saylor.org/books Saylor.org
597
delineates formal communication channels, and describes how separate actions of individuals are linked together.

Kết quả (Việt) 1:

Saylor URL: http://www.saylor.org/books Saylor.org593Hợp pháp quyền lựcPhần thưởng điệnQuyền lực cưỡng chếThông tin điệnReferent điệnGIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNHChương 14 cơ cấu tổ chức và mục tiêu học tập thay đổi sau khi đọc chương này, bạn sẽ có thể thực hiện như sau: 1. xác định cơ cấu tổ chức. 2. xác định các yếu tố cơ bản của cấu trúc. 3. giải thích sự khác biệt giữa mechanistic và hữu cơ cấu trúc và mô tả các yếu tố hình thành một tổ chức cấu trúc. 4. Mô tả ma trận, boundaryless, và học tập các tổ chức. 5. hiểu cách cấu trúc ảnh hưởng đến đạo Đức. 6. hiểu nền văn hóa ảnh hưởng về cấu trúc và thay đổi.Thành công tại Toyota trong quý đầu tiên của năm 2007, công ty Motor Toyota vượt qua General Motors Tổng công ty doanh số bán hàng cho lần đầu tiên như là các nhà sản xuất ô tô hàng đầu trên thế giới. Vì vậy, các nhà sản xuất ô tô lớn nhất của Nhật bản đã trở thành nhà sản xuất hàng đầu của xe ô tô trên thế giới. Trong điều khoản của năng suất, hiệu quả và lợi nhuận, Toyota đã ở đầu. Nhà phân tích và quan sát viên đang háo hức muốn giải thích sự thành công của Toyota, và một thường xuyên trích dẫn lý do cho thành tựu này là của Toyota duy nhất sản xuất nạc hệ thống.Saylor URL: http://www.saylor.org/books Saylor.org594Nạc sản xuất là gì? Toyota sản xuất hệ thống (TPS) được xây dựng trên các nguyên tắc của sản xuất "chỉ-trong-thời gian". Nói cách khác, nguyên vật liệu và nguồn cung cấp được gửi đến dây chuyền lắp ráp chính xác tại thời gian mà họ đang được sử dụng. Hệ thống này có ít chỗ cho tài nguyên slack, nhấn mạnh tầm quan trọng của hiệu quả trên một phần của nhân viên, và giảm thiểu lãng phí nguồn lực. TPS cũng cho sức mạnh để các nhân viên trên đường phía trước. Dây chuyền lắp ráp công nhân có quyền để kéo một sợi dây và ngừng sản xuất dòng khi họ nhìn thấy một vấn đề. Trong một hệ thống dựa trên chỉ trong thời gian giao hàng, dây chuyền lắp ráp ngừng có thể đã được xem như là tốn kém, nhưng nhân viên Toyota sẽ tìm thấy nó không thể tưởng tượng cho một lỗ hổng vượt qua thông qua hệ thống. Toyota Enacts tiền hệ thống sản xuất của mình với sự giúp đỡ của chiến lược nguồn nhân lực, văn hóa và cấu trúc của nó. Từ quan điểm nguồn nhân lực, họ có việc làm ổn định, cao đầu tư trong đào tạo và phát triển, và chương trình khuyến mại nội bộ, tất cả việc thúc đẩy một cảm giác của quyền sở hữu của nhân viên của quá trình. Về mặt văn hóa, nhấn mạnh vào việc học tập và khiêm tốn khi nói đến việc đánh giá trong quá khứ thành công phân biệt chúng từ đối thủ cạnh tranh, nhưng cấu trúc của họ cũng là một lý do quan trọng cho khả năng của mình để đặt TPS thành hành động. TPS đòi hỏi tất cả nhân viên để là một chuyên gia trong những gì họ làm, khuyến khích các chuyên ngành. Vì vậy, Toyota là một tổ chức chức năng. Mỗi nhân viên báo cáo cho một người quản lý chức năng. Đồng thời, họ hiểu tầm quan trọng của một tập trung vào sản phẩm cuối cùng. Kết quả là, một ma trận tổ chức tạo ra nơi mà mỗi nhân viên cũng báo cáo cho một kỹ sư trưởng người đại diện cho lợi ích của khách hàng. Cuộc họp được tiến hành mỗi hai ngày để phối hợp các mối quan hệ giữa các kỹ sư trưởng và chức năng quản lý. Cấu trúc của Toyota cũng có các cơ chế chính thức khác tạo thuận lợi cho giao tiếp giữa các chức năng, chẳng hạn như nhóm phát triển mô-đun, đội chéo chức năng mang lại cùng các sản phẩm và sản xuấtSaylor URL: http://www.saylor.org/books Saylor.org595engineers. Through this structure, Toyota strikes a balance between being highly traditional and bureaucratic while at the same time agile and innovative. Toyota culture and structure facilitate constant learning and continuous improvement. Employees at all levels are expected to analyze the gap between actual and expected performance and understand the causes of all problems. Without such understanding, they believe, improvements are not likely. Their culture emphasizes rethinking of how things are done, and sayings such as “never be satisfied” and “there’s gotta be a better way” are part of their daily life. For example, if a car comes down the assembly line with a defect, fixing the defect is not the priority. Instead, the emphasis is on understanding the cause of the defect so it is not repeated. Management encourages experimentation and views failures as the key to learning. One way in which they learn from mistakes is to hold “reflection” meetings to recount what went wrong and how things can be improved in the future. In addition to facilitating learning at the individual and team levels, they take steps to make sure that what is learned is shared with the rest of the organization. This is achieved by putting implied knowledge into writing. Just-in-time production requires harmonious relations with suppliers, because suppliers are responsible for ensuring timely delivery of quality components. In fact, around 75% of each Toyota car is produced by suppliers. Toyota managed to create strategic alliances that eliminate some of the boundaries that exist between typical manufacturers and suppliers. Unlike GM or Ford Motor Company, Toyota does not go to the lowest bidding supplier, pit suppliers against each other, or threaten them. In fact, while GM and Ford are known as having poor relations with their suppliers, Toyota manages to build highly effective and long-term relations with the exact sameSaylor URL: http://www.saylor.org/books Saylor.org596suppliers, becoming their best customer and partner in the process despite cross-cultural differences. Toyota invests in its suppliers by sending engineers to observe and improve production processes and provides guest engineers to introduce suppliers to Toyota’s own production methods. Toyota even shares critical information with supply companies to help them be successful. In fact, Toyota and its suppliers are called the “Toyota group” in Japan. The level of cooperation Toyota has with its suppliers blurs the lines between organizations and moves them one step closer to becoming a boundaryless organization. Sources: Based on information from Dyer, J. H., & Nobeoka, K. (2000). Creating and managing a high-performance knowledge-sharing network: The Toyota case.Strategic Management Journal, 21, 345–367; Liker, J. K., & Choi, T. Y. (2004, December). Building deep supplier relationships. Harvard Business Review, 82(12), 104–113; Liker, J. K., & Morgan, J. M. (2006). The Toyota way in services: The case of lean product development. Academy of Management Perspectives, 20(2), 5–20; Spear, S. J. (2004, May). Learning to lead at Toyota. Harvard Business Review,82(5), 78–86; Takeuchi, H., Osono, E., & Shimizu, N. (2008, June). The contradictions that drive Toyota’s success. Harvard Business Review, 86(6), 96–104. As much as individual and team level factors influence work attitudes and behaviors, the organization’s structure can be an even more powerful influence over employee actions. Organizational structure refers to how the work of individuals and teams within an organization is coordinated. In order to achieve organizational goals and objectives, individual work needs to be coordinated and managed. Structure is a valuable tool in achieving coordination, as it specifies reporting relationships (who reports to whom),Saylor URL: http://www.saylor.org/books Saylor.org
597
delineates formal communication channels, and describes how separate actions of individuals are linked together.

Kết quả (Việt) 2:

Saylor URL: http://www.saylor.org/books Saylor.org
593
hợp pháp quyền
thưởng điện
Cưỡng chế quyền lực
thông tin điện
referent điện
CEO
Chương 14 Cơ cấu tổ chức và thay đổi MỤC TIÊU HỌC TẬP Sau khi đọc chương này, bạn sẽ có thể làm như sau : 1. Xác định cơ cấu tổ chức. 2. Xác định các yếu tố cơ bản của cấu trúc. 3. Giải thích sự khác biệt giữa các cấu trúc cơ học và hữu cơ và mô tả các yếu tố hình thành cấu trúc của một tổ chức. 4. Mô tả ma trận, không biên giới, và các tổ chức học tập. 5. Hiểu cấu trúc ảnh hưởng đến đạo đức như thế nào. 6. Hiểu ảnh hưởng giao thoa văn hoá về cơ cấu và thay đổi.
Thành công của Toyota trong quý đầu tiên của năm 2007, Công ty ô tô Toyota vượt General Motors trong bán hàng cho lần đầu tiên như các nhà sản xuất ô tô hàng đầu trên thế giới. Vì vậy, các nhà sản xuất ô tô lớn nhất của Nhật Bản đã trở thành nhà sản xuất hàng đầu của xe trên thế giới. Xét về năng suất, hiệu quả và khả năng sinh lời, Toyota đã sẵn ở phía trên. Các nhà phân tích và quan sát viên đang háo hức để giải thích sự thành công của Toyota, và một trong những lý do thường được trích dẫn cho thành tựu này là hệ thống sản xuất tinh gọn độc đáo của Toyota.
Saylor URL: http://www.saylor.org/books Saylor.org
594
sản xuất Lean là gì? Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) được xây dựng trên các nguyên tắc của sản xuất "just-in-time". Nói cách khác, nguyên liệu, vật tư được giao cho các dây chuyền lắp ráp chính xác tại thời điểm họ đang được sử dụng. Hệ thống này có ít chỗ cho các nguồn lực slack, nhấn mạnh tầm quan trọng của hiệu quả trên một phần của người lao động, và khả năng giảm thiểu lãng phí nguồn lực. TPS cũng ban sức mạnh cho người lao động trên đường phía trước. Công nhân dây chuyền lắp ráp được trao quyền để kéo một sợi dây và ngăn chặn các dây chuyền sản xuất khi họ nhìn thấy một vấn đề. Trong một hệ thống dựa trên giao just-in-time, ngừng dây chuyền lắp ráp có thể được xem là tốn kém, nhưng nhân viên Toyota sẽ tìm thấy nó không thể tưởng tượng để cho một lỗ hổng đi qua hệ thống. Toyota enacts hệ thống sản xuất của mình với sự giúp đỡ của các chiến lược nguồn nhân lực, văn hóa của nó, và cấu trúc. Từ góc độ nguồn nhân lực, họ có sự ổn định việc làm, đầu tư cao trong đào tạo và phát triển, và chương trình khuyến mãi nội bộ, tất cả việc thúc đẩy một cảm giác sở hữu nhân viên của quá trình. Về mặt văn hóa, một sự nhấn mạnh vào việc học và sự khiêm tốn khi nói đến việc đánh giá những thành công trong quá khứ phân biệt chúng từ đối thủ cạnh tranh, nhưng cấu trúc của chúng cũng là một lý do quan trọng đối với khả năng của họ để đặt TPS vào hành động. TPS yêu cầu tất cả nhân viên phải là chuyên gia trong những gì họ làm, trong đó khuyến khích chuyên môn. Như vậy, Toyota là một cơ quan chức năng. Mỗi nhân viên báo cáo cho một nhà quản lý chức năng. Đồng thời, họ hiểu được tầm quan trọng của việc tập trung vào các sản phẩm cuối cùng. Kết quả là, một tổ chức ma trận được tạo ra mà mỗi nhân viên cũng báo cáo với một kỹ sư trưởng là những người đại diện cho quyền lợi của khách hàng. Các cuộc họp được tiến hành hai ngày để phối hợp các mối quan hệ giữa các kỹ sư trưởng và quản lý chức năng. Cấu trúc của Toyota cũng có cơ chế chính thức khác tạo điều kiện giao tiếp giữa các chức năng, chẳng hạn như các nhóm phát triển module, mà là những đội chéo chức năng đó mang lại cùng sản phẩm và sản xuất
Saylor URL: http://www.saylor.org/books Saylor.org
595
kỹ sư. Thông qua cơ cấu này, Toyota cân bằng giữa được đánh giá cao truyền thống và quan liêu trong khi tại cùng một thời gian nhanh nhẹn và sáng tạo. Toyota văn hóa và cơ cấu kiện thuận lợi cho học tập liên tục và cải tiến liên tục. Nhân viên các cấp được dự kiến sẽ phân tích khoảng cách giữa thực tế hoạt động và dự kiến và hiểu rõ nguyên nhân của mọi vấn đề. Nếu không có sự hiểu biết như vậy, họ tin rằng, những cải tiến không có khả năng. Văn hóa của họ nhấn mạnh suy nghĩ lại về cách làm việc, và những câu nói như "không bao giờ được hài lòng" và "có phải là người ngồi một cách tốt hơn" là một phần của cuộc sống hàng ngày của họ. Ví dụ, nếu một chiếc xe đi xuống các dây chuyền lắp ráp với một khiếm khuyết, sửa chữa các khiếm khuyết không phải là ưu tiên. Thay vào đó, trọng tâm là về sự hiểu biết về nguyên nhân của các khuyết điểm nên không được lặp lại. Quản lý khuyến khích thử nghiệm và quan điểm thất bại như là chìa khóa để học tập. Một cách mà họ học hỏi từ những sai lầm là để giữ "phản ánh" cuộc họp để kể lại những gì đã đi sai và làm thế nào điều này có thể được cải thiện trong tương lai. Ngoài tạo điều kiện học tập ở cấp độ cá nhân và nhóm, họ thực hiện các bước để đảm bảo rằng những gì học được chia sẻ với các phần còn lại của tổ chức. Điều này đạt được bằng cách đưa kiến thức ngụ ý vào văn bản. Just-in-time sản xuất đòi hỏi quan hệ hài hòa với các nhà cung cấp, bởi vì các nhà cung cấp có trách nhiệm đảm bảo cung cấp kịp thời các thành phần chất lượng. Trong thực tế, khoảng 75% của mỗi chiếc xe Toyota được sản xuất bởi các nhà cung cấp. Toyota được quản lý để tạo ra các liên minh chiến lược loại trừ một số ranh giới tồn tại giữa các nhà sản xuất và nhà cung cấp điển hình. Không giống như GM hay Ford Motor, Toyota không đi đến các nhà cung cấp thầu thấp nhất, các nhà cung cấp hố với nhau, hoặc đe dọa họ. Trong thực tế, trong khi GM và Ford được biết là có mối quan hệ với các nhà cung cấp của họ nghèo, Toyota quản lý để xây dựng mối quan hệ hiệu quả cao và lâu dài với chính xác cùng một
URL Saylor: http://www.saylor.org/books Saylor.org
596
nhà cung cấp, trở thành khách hàng tốt nhất của họ và đối tác trong quá trình này bất chấp sự khác biệt đa văn hóa. Toyota đầu tư vào các nhà cung cấp của mình bằng cách gửi các kỹ sư để quan sát và cải thiện quy trình sản xuất và cung cấp các kỹ sư của khách giới thiệu các nhà cung cấp các phương pháp sản xuất riêng của Toyota. Toyota thậm chí chia sẻ thông tin quan trọng với các công ty cung cấp để giúp họ thành công. Trong thực tế, Toyota và các nhà cung cấp của nó được gọi là "nhóm Toyota" tại Nhật Bản. Mức độ hợp tác với Toyota có nhà cung cấp của nó làm mờ đi ranh giới giữa các tổ chức và di chuyển chúng một bước gần hơn để trở thành một tổ chức không biên giới. Nguồn: Dựa trên thông tin từ Dyer, JH, & Nobeoka, K. (2000). Tạo và quản lý một hiệu suất cao kiến thức chia sẻ mạng: The Toyota case.Strategic Management Journal, 21, 345-367; Liker, JK, & Choi, TY (2004, Tháng Mười Hai). Xây dựng mối quan hệ nhà cung cấp sâu. Harvard Business Review, 82 (12), 104-113; Liker, JK, và Morgan, JM (2006). Toyota cách các dịch vụ: Trường hợp của phát triển sản phẩm nạc. Học viện Quản lý Perspectives, 20 (2), 5-20; Spear, SJ (2004, tháng). Học để dẫn tại Toyota. Harvard Business Review, 82 (5), 78-86; Takeuchi, H., Osono, E., & Shimizu, N. (2008, June). Những mâu thuẫn đó lái xe thành công của Toyota. Harvard Business Review, 86 (6), 96-104. Như nhiều như các yếu tố cấp độ cá nhân và nhóm ảnh hưởng đến thái độ làm việc và hành vi, cấu trúc của tổ chức có thể có một ảnh hưởng mạnh mẽ hơn về các hành động của nhân viên. Cơ cấu tổ chức đề cập đến cách thức làm việc của các cá nhân và các nhóm trong một tổ chức được phối hợp. Để đạt được các mục tiêu và mục tiêu của tổ chức, cá nhân làm việc cần phải được phối hợp và quản lý. Cấu trúc là một công cụ có giá trị trong việc đạt được sự phối hợp, vì nó xác định các mối quan hệ báo cáo (người báo cáo cho ai),
Saylor URL: http://www.saylor.org/books Saylor.org
597
phác họa các kênh truyền thông chính thức, và miêu tả hành động cách riêng của cá nhân được liên kết với nhau.