ExampleAn interesting tool to help

Example
An interesting tool to help the “go or no go” out-sourcing decision is Gartner’s Magic Quadrant. It analyzes companies (providers) along two scales: the ability to execute and the completeness of vision. Vendor are then placed in one of four resulting quadrants (e.g. high ability to execute and full vision make leaders, while low ability to Companies can use the quadrant to find the right outsourcers. For details, see (gartner.com/technology/research/methodologics/magic-Quadrants.jsp#m).
Sucessful implementation of EC projects often requires careful consideration of outsourcing strategies, which involves: (1) evaluating when outsourcing should take place; (2) deciding which part(s) of the EC projects to outsource and which to keep in house; and (3) choosing an qppropriate vendor(s).
Software-as-a-Service
In considering outsourcing, a company should look at both software-as-a-service and cloud computing (see Online Tutorial T2) as outsourcing options.
Table 13.4 In-house development versus outsourcing
Criteria In-house development Outsourcing
Accessibility to the project Greater Limited
Knowledge of the system More Less
and its development
Retention of staff’s Higher Lower
knowledge and skills
Ownweship cost Higher Lower
Self-reliance for maintenance,Great Lower
update, and expansion
Development times Longer Shorter
Experienced staff with Less More
technical know-how and
specialized areas

Outsourcing decisions are often made during EC project implementation. Companies may choose outsourcing when they want to experiment with nem EC technologies without spending too much money.
A comparison of the in-house and outsourcing approaches is provided in Table 13.4. Sometimes, after an evaluation of both approaches, a hybrid approach is taken to leverage the benefit to both.
ISPs, ASPs, and consultants are external vendors (business partners) that are commonly involved in EC application developments.
It is improtant not to overestimate the advantages of outsourcing, since it also can involve a number of risks such as the vendor going out of business. When the vendor is a foreign company, there may be additionnal risks such as shifts in the political stability and the legal environment. In addtion, an organization’s lack of experience with outsourcing and contract negotiations in a different culture may creat problems.
Chapter 16 discusses several of these options in more detail- build or buy, in-house or out-source, host externally or internally. In many such decisions, one neeed to consider partner’s strategy and business alliances in Online File W13.2.
Redesigning Business Processes: BPR and BPM
During the implementation stage, many firms face the need to change business processes to accommodate the changes an EC strategy brings. Sometimes these changes are incremental and can be managed as part of the project implementation process (e.g., see Harvard Business School Press 2010). In other cases, the changes are so dramatic that they affect the manner in which the organization operates. In this instance, business process reengineering or business process management is needed.
Business Process Reengineering (BPR)
Business process reengineering (BPR) is a methodology for conducting a one-time compre-hensive redesign of an enterprise’s processes. BPR may be needed for the following reasons:
To fix poorly designed processes (e.g., processes that are not flexible or scalable)
To change processes so that they fit commercially available software (e.g., ERP, e-procurement)
To produce a fit between systems and processes of different companies that are partnering in e-commerce (e.g., e-marketplaces, ASPs)
To alighn procedures and processes with e-services such as logistics, payments, or security
For an overview, see Johnston(2012). For a case study about Mary Kay using e-commerce strategies to revamp its business model, see Online File W13.3.
Business Process Management
The term business process managemnent (BPM) refers to activities performed by businesses to improve their processes. While such activities usually are not new, software tools called business process management systems have made the execution of such activities faster and cheaper. BPM systems monitor the execution of the business processes so that managers can analyze and change processes whenwvwr need. BPM differs from BPRin that it deals not just with a one-time chang to the organization, but also with long-term-consequences and repetitive actions. Business process management activities can be grouped into three categories: monitoring, execution, and design. For details on value-driven BPM, see Franz and Kirchmer (2012).
Change Management
Implementing large scale EC or scial commerce project may require change management approaches, especially if the processes of the business have changed. A business can use a generic change management approach. For how IBM is conducting change management for Enterprise 2.0 applications, see Chess Media Group (2012). For an additional description, see Chapter 14.
Section 13.5 Review questions
1. Describe a Web (project) team and its purpose.
2. What is the role of a project champion?
3. What is the purpose of a pilot project?
4. Discuss the major strategy implementation issues of application development and BPR.
5. Describe BPM and the need for it in EC development.

Kết quả (Việt) 1:

Ví dụMột công cụ thú vị để giúp ra quyết định ra-tìm nguồn cung ứng, "đi hoặc no go" là của Gartner Magic Quadrant. Nó phân tích công ty (nhà cung cấp) dọc theo hai quy mô: khả năng thực hiện và tính hoàn chỉnh của tầm nhìn. Nhà cung cấp sau đó được đặt trong một trong bốn kết quả cộng (ví dụ như cao khả năng thực hiện và đầy đủ các lãnh đạo thực hiện tầm nhìn, trong khi các khả năng thấp cho các công ty có thể sử dụng góc phần tư để tìm đúng outsourcers. Để biết chi tiết, xem (gartner.com/technology/research/methodologics/magic-Quadrants.jsp#m).Thực hiện thành công dự án EC thường yêu cầu xem xét cẩn thận của chiến lược gia công phần mềm, mà liên quan đến: (1) đánh giá khi gia công phần mềm sẽ diễn ra; (2) quyết định mà part(s) EC dự án để thuê ngoài và để giữ trong nhà; và (3) việc lựa chọn một vendor(s) qppropriate.Phần mềm như một dịch vụXem xét gia công phần mềm, một công ty nên xem xét cả hai phần mềm-như-dịch vụ và điện toán đám mây điện toán (xem trực tuyến hướng dẫn T2) gia công phần mềm lựa chọn.Bảng 13.4 trong nhà phát triển so với gia công phần mềmTiêu chí nhà phát triển gia công phần mềmKhả năng tiếp cận cho dự án lớn hơn giới hạnKiến thức về hệ thống nhiều hơn ít hơnvà phát triển của nóLưu giữ của nhân viên cao thấpkiến thức và kỹ năngOwnweship chi phí cao thấpTự chủ cho bảo trì, tuyệt vời thấpCập Nhật, và mở rộngPhát triển thời gian dài ngắn hơnCác nhân viên có kinh nghiệm với ít hơnbí quyết kỹ thuật vàlĩnh vực chuyên ngànhGia công phần mềm quyết định thường được thực hiện trong thời gian thực hiện dự án EC. Công ty có thể lựa chọn gia công phần mềm khi họ muốn thử nghiệm nem EC công nghệ mà không chi tiêu quá nhiều tiền.Một so sánh của các phương pháp tiếp cận trong nhà và gia công phần mềm được cung cấp trong bảng 13.4. Đôi khi, sau một cuộc đánh giá cả hai phương pháp tiếp cận, một cách tiếp cận hybrid được lấy để tận dụng lợi ích cho cả hai.ISP, vân, và các chuyên gia tư vấn là bên ngoài nhà cung cấp (đối tác kinh doanh) mà thường được tham gia vào sự phát triển ứng dụng EC.Nó là improtant không để đánh giá cao những lợi thế của gia công phần mềm, kể từ khi nó cũng có thể liên quan đến một số rủi ro như các nhà cung cấp sẽ ra khỏi kinh doanh. Khi người bán hàng là một công ty nước ngoài, có thể có rủi ro additionnal chẳng hạn như thay đổi trong sự ổn định chính trị và môi trường Pháp lý. Ở ngoài, một tổ chức thiếu kinh nghiệm với gia công phần mềm và hợp đồng cuộc đàm phán trong một nền văn hóa khác nhau có thể tạo vấn đề.Chương 16 thảo luận về một số các tùy chọn thêm các chi tiết xây dựng hoặc mua, trong nhà hoặc ra-nguồn, lưu trữ bên ngoài hoặc nội bộ. Trong nhiều các quyết định như vậy, neeed một để xem xét liên minh chiến lược và kinh doanh của đối tác trong trực tuyến tập tin W13.2.Thiết kế lại quy trình kinh doanh: BPR và BPMTrong giai đoạn thực hiện, nhiều công ty phải đối mặt với sự cần thiết phải thay đổi quy trình kinh doanh để thích ứng với những thay đổi một chiến lược EC mang lại. Đôi khi những thay đổi được gia tăng và có thể được quản lý như là một phần của quá trình thực hiện dự án (ví dụ:, xem Harvard Business School Press 2010). Trong trường hợp khác, những thay đổi là rất ấn tượng rằng họ ảnh hưởng đến cách mà tổ chức hoạt động. Trong trường hợp này, kinh doanh quá trình tái cơ cấu hoặc quản lý quá trình kinh doanh là cần thiết.Quá trình kinh doanh tái cấu trúc (BPR)Kinh doanh quá trình tái cấu trúc (BPR) là một phương pháp thực hiện một thiết kế lại một thời gian compre-hensive của một doanh nghiệp quá trình. BPR có thể là cần thiết vì những lý do sau đây:Để khắc phục kém thiết kế quy trình (ví dụ: quy trình mà không phải là linh hoạt hoặc khả năng mở rộng)Để thay đổi quá trình để họ phù hợp với phần mềm thương mại có sẵn (ví dụ như, ERP, e-mua sắm)Để sản xuất một sự phù hợp giữa hệ thống và quy trình của công ty khác nhau hợp tác trong thương mại điện tử (ví dụ, e-thị trường, vân)Alighn thủ tục và quy trình với e-dịch vụ như hậu cần, các khoản thanh toán hoặc an ninhCho một tổng quan, xem Johnston(2012). Cho một trường hợp nghiên cứu về Mary Kay sử dụng thương mại điện tử chiến lược để cải tạo mô hình kinh doanh của nó, xem trực tuyến tập tin W13.3.Quản lý quá trình kinh doanhThuật ngữ kinh doanh quá trình managemnent (BPM) đề cập đến hoạt động thực hiện bởi các doanh nghiệp để cải thiện quy trình của họ. Trong khi hoạt động như vậy thường là không mới, công cụ phần mềm được gọi là hệ thống quản lý quá trình kinh doanh đã thực hiện các hoạt động nhanh hơn và rẻ hơn. BPM hệ thống giám sát thực hiện quy trình kinh doanh quản lý có thể phân tích và thay đổi quy trình whenwvwr cần. BPM khác với BPRin nó liên quan không chỉ với một chang một thời gian để tổ chức, mà còn với các hậu quả dài hạn và lặp đi lặp lại hành động. Hoạt động quản lý quá trình kinh doanh có thể được nhóm lại thành ba loại: giám sát, thực hiện và thiết kế. Để biết chi tiết về giá trị-hướng BPM, hãy xem Franz và Kirchmer (2012).Quản lý thay đổiViệc thực hiện lớn quy mô EC hoặc scial thương mại dự án có thể yêu cầu phương pháp tiếp cận quản lý thay đổi, đặc biệt là nếu các quy trình của doanh nghiệp đã thay đổi. Một doanh nghiệp có thể sử dụng một phương pháp quản lý thay đổi chung. Làm thế nào IBM tiến hành thay đổi quản lý cho các doanh nghiệp 2,0 ứng dụng, xem cờ vua Media Group (2012). Cho một mô tả bổ sung, xem chương 14.Phần 13,5 xem lại câu hỏi1. Mô tả một nhóm Web (dự án) và mục đích của nó.2. những gì là vai trò của một nhà vô địch dự án?3. những gì là mục đích của một dự án thí điểm?4. thảo luận về các vấn đề thực hiện chiến lược chính của phát triển ứng dụng và BPR.5. Mô tả BPM và nhu cầu cho nó trong EC phát triển.

Kết quả (Việt) 2:

Ví dụ
Một công cụ thú vị giúp "đi hay không đi" out-sourcing quyết định là Magic Quadrant của Gartner. Nó phân tích các công ty (nhà cung cấp) cùng hai thang: khả năng thực thi và tính đầy đủ về tầm nhìn. Nhà cung cấp sau đó được đặt vào một trong bốn góc phần tư quả (ví dụ như khả năng cao để thực hiện tầm nhìn và đầy đủ làm cho các nhà lãnh đạo, trong khi khả năng thấp để công ty có thể sử dụng các góc tọa độ để tìm ra người đăng ngay. Để biết chi tiết, hãy xem (gartner.com/technology/research/ . methodologics / magic-Quadrants.jsp # m)
thực hiện thành công các dự án EC thường đòi hỏi phải xem xét cẩn thận các chiến lược gia công phần mềm, trong đó bao gồm: (1) đánh giá khi gia công nên diễn ra; (2) quyết định mà một phần (s) của các dự án EC thuê ngoài và đó để giữ trong nhà;. và (3) lựa chọn một nhà cung cấp qppropriate (s)
Software-as-a-Service
Trong việc xem xét gia công phần mềm, một công ty nên xem xét cả hai phần mềm-như-một-dịch vụ và điện toán đám mây (xem Trực tuyến Tutorial T2) là lựa chọn gia công phần mềm.
Bảng 13.4 Trong nhà phát triển so với gia công phần mềm
tiêu chuẩn trong nhà phát triển Gia công phần mềm
tiếp cận các dự án Greater TNHH
Kiến thức về các hệ thống khác ít
và phát triển của nó
Retention of Higher Lower nhân viên
kiến thức và kỹ năng
Ownweship chi phí cao hơn Lower
Tự -reliance để bảo trì, Great Lower
cập nhật và mở rộng
lần phát triển dài ngắn hơn
nhân viên có kinh nghiệm với ít More
bí quyết kỹ thuật và
các lĩnh vực chuyên ngành Gia công phần mềm quyết định thường được thực hiện trong quá trình thực hiện dự án EC. Các công ty có thể chọn thuê ngoài khi họ muốn thử nghiệm với nem công nghệ EC mà không cần tốn quá nhiều tiền. Một sự so sánh trong nhà và các phương pháp gia công phần mềm được cung cấp trong bảng 13.4. Đôi khi, sau khi một đánh giá về cả hai phương pháp, một cách tiếp cận lai được thực hiện để tận dụng các lợi ích cho cả hai. ISP, ASP, và tư vấn các nhà cung cấp bên ngoài (đối tác kinh doanh) thường được tham gia phát triển ứng dụng TMĐT. Nó là improtant không đánh giá quá cao lợi thế của gia công phần mềm, vì nó cũng có thể liên quan đến một số rủi ro như các nhà cung cấp đi ra khỏi kinh doanh. Khi các nhà cung cấp là một công ty nước ngoài, có thể có rủi ro additionnal như sự thay đổi trong sự ổn định chính trị và môi trường pháp lý. Trong addtion, thiếu một tổ chức kinh nghiệm với gia công phần mềm và hợp đồng đàm phán trong một nền văn hóa khác nhau có thể tạo vấn đề. Chương 16 thảo luận về một số các tùy chọn trong detail- hơn xây dựng hoặc mua, trong nhà hoặc ngoài nguồn, máy chủ bên ngoài hoặc nội bộ. Trong nhiều quyết định như vậy, một neeed để xem xét chiến lược kinh doanh và liên minh đối tác của Online tập W13.2. Processes thiết kế lại kinh doanh: BPR và BPM Trong giai đoạn thực hiện, nhiều công ty phải đối mặt với sự cần thiết phải thay đổi quy trình kinh doanh để thích ứng với những thay đổi chiến lược EC mang . Đôi khi những thay đổi này là gia tăng và có thể được quản lý như một phần của quá trình thực hiện dự án (ví dụ, xem Harvard Business School Press 2010). Trong các trường hợp khác, những thay đổi rất đáng kể mà chúng ảnh hưởng đến cách thức mà tổ chức các hoạt động. Trong trường hợp này, quá trình tái cơ cấu hoặc kinh doanh quản lý quá trình kinh doanh là cần thiết. Quy trình Kinh doanh Tái cấu trúc (BPR) quá trình tái cấu trúc kinh doanh (BPR) là một phương pháp để thực hiện một lần compre-hensive thiết kế lại quy trình của doanh nghiệp. BPR có thể cần thiết vì những lý do sau đây: Để khắc phục các quá trình thiết kế kém (ví dụ, các quy trình mà không linh hoạt hoặc khả năng mở rộng) Để thay đổi các quy trình để chúng phù hợp với các phần mềm thương mại có sẵn (ví dụ, ERP, e-mua sắm) Để sản xuất ra một sự phù hợp giữa các hệ thống và các quá trình của các công ty khác nhau mà đang hợp tác trong thương mại điện tử (ví dụ như, chợ điện tử, chủ hiệu dụng) Để alighn thủ tục và quy trình với e-dịch vụ như dịch vụ hậu cần, thanh toán, hoặc an ninh Đối với một cái nhìn tổng quan, xem Johnston (2012). Đối với một trường hợp nghiên cứu về Mary Kay sử dụng các chiến lược thương mại điện tử để cải tạo mô hình kinh doanh của mình, xem trực tuyến file W13.3. Quy trình quản lý kinh doanh Thuật ngữ quá trình kinh doanh managemnent (BPM) đề cập đến các hoạt động được thực hiện bởi các doanh nghiệp để cải thiện các quy trình của họ. Trong khi các hoạt động như vậy thường không phải là mới, các công cụ phần mềm được gọi là quá trình kinh doanh hệ thống quản lý đã thực hiện việc thực hiện các hoạt động như vậy nhanh hơn và rẻ hơn. Hệ thống BPM giám sát việc thực hiện các quy trình kinh doanh để nhà quản lý có thể phân tích và thay đổi quy trình whenwvwr cần. BPM khác BPRin rằng nó không đề cập chỉ với một lần chang để tổ chức, nhưng cũng với dài hạn hậu quả và hành động lặp đi lặp lại. Hoạt động quản lý quá trình kinh doanh có thể được nhóm lại thành ba loại: giám sát, thực hiện, và thiết kế. Để biết chi tiết về BPM giá trị định hướng, xem Franz và Kirchmer (2012). Thay đổi Quản lý thực hiện quy mô lớn EC, dự án thương mại điện scial có thể đòi hỏi cách tiếp cận quản lý thay đổi, đặc biệt là nếu các quy trình của doanh nghiệp đã thay đổi. Một doanh nghiệp có thể sử dụng một cách tiếp cận quản lý thay đổi chung chung. Đối với cách IBM đang tiến hành quản lý thay đổi cho các ứng dụng Enterprise 2.0, xem Chess Media Group (2012). Đối với một mô tả thêm, xem Chương 14. Mục 13.5 Câu hỏi ôn tập 1. Mô tả một Web đội (dự án) và mục đích của nó. 2. Vai trò của một nhà vô địch của dự án là gì? 3. Mục đích của một dự án thí điểm là gì? 4. Thảo luận về các vấn đề thực hiện chiến lược chính của phát triển ứng dụng và BPR. 5. Mô tả BPM và sự cần thiết của nó trong phát triển TMĐT.