Team-Fly Previous Section Next Sect

Team-Fly Previous Section Next Section

--------------------------------------------------------------------------------

Identifying The Symptoms Of Insufficient Control
A simple measure of the degree to which you are in control of a project is the ratio of time spent responding to expected events versus time spent responding to unexpected events. The most significant symptom of insufficient project control is when you find yourself spending more time responding to unexpected events than you spend responding to expected and planned events. At this point, you are no longer controlling the project. The project is, literally, controlling you.

Other major symptoms of insufficient project control include:

accelerating loss of project personnel,

loss of configuration control,

disproportionate effort on nonengineering activities,

inability to finish planning,

excessive time spent doing rework,

frequent renegotiation of commitments, and

persistent need to work required overtime.

Each of these areas is somewhat subjective. For example, what is an “excessive” amount of time when it comes to rework: 20 percent of the original development time? 200 percent? However, in the absence of discrete formulas quantifying project control effectiveness, an accumulation of subjective evidence can be highly convincing. If you recognize any one of these symptoms on your project, be suspect. If you see two or more, take action.

Accelerating Loss of Project Personnel
One of the greatest determinants of project success is the team that you put together. Studies have reported productivity differences of 10 to 1, and even as high as 27 to 1. Building and protecting an effective team is one of the most important actions you take. You don’t go through the time and effort of staffing and building a team with the intent that key people will start leaving during the middle of the project. Certainly, some attrition is to be expected—indeed, planned for—but an accelerating loss of project personnel means that something has gone drastically wrong.

Issues relating to team building and staff retention were discussed in the “fundamentals” chapters. However, one of the main reasons people leave a project is the belief that the project is failing and recovery is either impossible or simply not worth the effort. Projects fail as a result of a variety of factors, and insufficient project control is certainly one of the most significant.

Loss of Configuration Control
Loss of configuration control is a very common, incredibly wasteful problem on software projects. When a customer calls and tells you that a problem fixed in an earlier release has reappeared in the most recent release, you’ve lost control of the configuration.

You may recall from the earlier chapters that configuration control consists of ensuring the integrity of software through access control, version control, baselining, and periodic baseline audits. A primary objective of configuration control is to ensure that developed software components are not lost, and fixed components remain fixed. When older versions of software components are accidentally mixed in with new releases, then enhancements, new developments, and defect corrections can all be lost. When loss of configuration control is sufficiently severe, project managers—and sometimes entire companies—have been forced to order a product recall.

Control of the products and software components you are developing is central to overall project control. Insufficient control of configurations is essentially synonymous with insufficient project control.

Disproportionate Effort on Nonengineering Activities
On all projects, it is necessary to spend time on activities other than the central engineering activities of requirements specification, design, software development, documentation development, testing, etc. Quality assurance and configuration management, for example, are two activities that are necessary but are not generally considered engineering. Additionally, there is the need to hire staff, provide training, conduct status and review meetings, develop reports, deliver briefings, etc.

However, the purpose of the project is to deliver the expected product, ideally, within time and budget targets. When projects are falling out of control, it is very common (and not necessarily wrong) to try to regain control by having additional meetings. However, when developers are sitting in meetings, they are not doing development. If the project continues to slip further out of control, there is commonly an increase in the frequency and type of executive management oversight reviews, and a corresponding increase in the number of project and team status meetings. On some projects, this has deteriorated to the point of having daily meetings.

You can monitor the ratio of time your project personnel spend doing work versus the time they spend having to talk about their work. If progressively more time is going to nonengineering activities, it is almost always a sign of slipping project control.

Inability to Finish Planning
Plans take time to develop. Often, the project is already underway. As initial versions of the plans become available, they are sent out to senior management for review. If the plans keep being returned, with indications to make changes and to resubmit for another review, it indicates a potential problem.

When project management and senior management cannot reach agreement on the project plan, it is usually because of significant differences in expectations regarding the amount of time, effort, or money needed to deliver the final product. Such differences are often based on fundamentally different assumptions regarding project requirements. When the various layers of management cannot come to agreement on a project plan, the planning process, of course, drags on.

In parallel, there may be ongoing and rapid changes within the project itself. In light of these changes, the project manager may find it necessary to make major changes to the next version of the plan. Upon receiving the updated plan, senior management may be surprised by the magnitude of the changes, feel compelled to make its own markups (again), and still not approve the plan.

It is not uncommon for projects to be well into the design effort, and sometimes into development, without an approved plan. Since the project plan is the primary expression of the project control activities, an inability to get an approved plan in place may indicate that controlling actions are being hampered or delayed.

Excessive Time Spent Doing Rework
The purpose of all the activities occurring on a project (management, technical, and support) is to build a working product. There is a discrete point in time when a given team member asserts that his or her software is complete—and working. This may be the time that the developer submits the software for a formal software inspection, or submits the software for integration testing. Any additional time spent to correct deficiencies found during inspection, testing, or beta or field usage should be tracked as rework time.

It is virtually impossible to develop a complex system that is defect-free on the first try. However, the minimum objective is to make it as good as possible. Some amount of rework is normal and expected. But how much?

You need to set a target for what you consider to be an acceptable amount of rework. Use any available historical data or, in the absence of data, your best estimate based on current, recent, or similar project activities. If rework ratios start exceeding your thresholds, consider the possibility that controls are insufficient.

Frequent Renegotiation of Commitments
Project plans are characterized in part by a set of negotiated commitments between you and other managers or groups. As circumstances change, it is usually necessary to reexamine commitments and determine if (1) they still make sense, and (2) you can still honor your part of the commitment.

In the case of commitments that no longer make sense, you will need to meet with affected individuals and groups, present your rationale, and request renegotiations. Since these are commonly caused by changes in events or circumstances beyond your control, such renegotiations are not usually symptomatic of insufficient controls.

However, if the need to renegotiate a commitment is not caused by external factors, but is instead a result of internal factors such as falling behind schedule, excessive defects, or understaffing, then it might indicate the need for additional project controls.

Persistent Need to Work Required Overtime
Most software projects are planned on the assumption that a full-time professional will work a 40-hour week. Most software professionals routinely work more than that. However, their motivation for overtime is typically their own professional standards and their motivation to deliver high-quality code on time.

When projects start having problems, it is not uncommon to see overtime switch from discretionary to mandatory. The latter typically happens by decree. The project manager calls a meeting and announces that henceforth, everyone will work 10-hour days, 6-day weeks. Of course, all vacation is cancelled. When such extreme measures seem necessary, it is a clear indication that the project is out of control and has been for a substantial amount of time.


--------------------------------------------------------------------------------
Team-Fly Previous Section Next Section

Kết quả (Việt) 1:

Đội bay trước phần tiếp theo phần

---

xác định các triệu chứng của không đủ điều khiển
một biện pháp đơn giản của mức độ mà bạn đang ở trong kiểm soát của một dự án là tỷ lệ thời gian đã qua sử dụng đáp ứng các sự kiện dự kiến so với thời gian dành cho ứng phó với sự kiện bất ngờ. Các triệu chứng quan trọng nhất của dự án không đủ điều khiển là khi bạn thấy mình chi tiêu nhiều thời gian đáp ứng sự kiện bất ngờ hơn bạn chi tiêu đáp ứng dự kiến và kế hoạch sự kiện. Tại thời điểm này, bạn không còn kiểm soát dự án. Dự án là, theo nghĩa đen, kiểm soát bạn.

Các triệu chứng chính của dự án không đủ điều khiển bao gồm:

tăng tốc mất nhân viên dự án,

mất kiểm soát cấu hình,

các nỗ lực không phù hợp trên hoạt động nonengineering,

không có khả năng hoàn thành kế hoạch,

dành quá nhiều thời gian làm làm lại,

thường xuyên tái đàm phán các cam kết, và

liên tục cần phải làm việc yêu cầu thêm giờ.

Mỗi người trong số các khu vực này là hơi chủ quan. Ví dụ, điều gì sẽ là một khoảng thời gian khi nói đến rework "quá nhiều": 20 phần trăm của thời gian phát triển ban đầu? 200%? Tuy nhiên, nếu không có công thức rời rạc định lượng dự án kiểm soát hiệu quả, một tích tụ của chủ quan bằng chứng có thể thuyết phục cao. Nếu bạn nhận ra bất kỳ một trong những triệu chứng này vào dự án của bạn, thể nghi ngờ. Nếu bạn thấy hai hoặc nhiều hơn, có hành động.

Tăng tốc mất nhân viên dự án
một trong những yếu tố quyết định lớn nhất của sự thành công của dự án là đội bạn đặt lại với nhau. Nghiên cứu đã báo cáo năng suất khác biệt của 10-1, và thậm chí cao 27-1. Xây dựng và bảo vệ một đội bóng có hiệu quả là một trong những hành động quan trọng nhất bạn có. Bạn không đi qua thời gian và nỗ lực của nhân sự và xây dựng một đội ngũ với mục đích chủ chốt sẽ bắt đầu để lại trong thời gian giữa các dự án. Chắc chắn, một số tiêu hao là được mong đợi-thật vậy, lên kế hoạch cho — nhưng một mất đà của nhân viên dự án có nghĩa là một cái gì đó đã đi mạnh sai.

Vấn đề liên quan đến đội xây dựng và nhân viên giữ được thảo luận trong chương "cơ bản". Tuy nhiên, một trong những lý do chính người rời khỏi một dự án là niềm tin rằng dự án là không và phục hồi là không thể hoặc chỉ đơn giản là không có giá trị các nỗ lực. Dự án thất bại là kết quả của nhiều yếu tố, và kiểm soát dự án không đủ chắc chắn là một trong những quan trọng nhất.

Mất quyền kiểm soát cấu hình
mất kiểm soát cấu hình là một vấn đề rất phổ biến, vô cùng lãng phí vào các dự án phần mềm. Khi một khách hàng gọi và nói với bạn rằng một vấn đề cố định trong một bản phát hành trước đó đã lại xuất hiện trong phiên bản gần đây nhất, bạn đã mất quyền kiểm soát của cấu hình.

Bạn có thể thu hồi từ các chương trước đó rằng cấu hình điều khiển bao gồm đảm bảo tính toàn vẹn của các phần mềm thông qua kiểm soát truy cập, phiên bản kiểm soát, baselining, và đường cơ sở định kỳ audits. Một mục tiêu chính của điều khiển cấu hình là để đảm bảo rằng phát triển phần mềm thành phần không bị mất, và cố định linh kiện vẫn cố định. Khi các phiên bản cũ của phần mềm thành phần vô tình trộn lẫn với mới phát hành, sau đó cải tiến, phát triển mới, và sửa chữa lỗi đều có thể bị mất. Khi mất kiểm soát cấu hình là đủ nghiêm trọng, quản lý dự án- và đôi khi toàn bộ công ty — đã bị buộc phải đặt hàng một sản phẩm nhớ lại.

Kiểm soát các sản phẩm và các thành phần phần mềm bạn đang phát triển là trung tâm của quyền kiểm soát chung của dự án. Không đủ điều khiển cấu hình là về cơ bản là đồng nghĩa với dự án không đủ điều khiển.

Các nỗ lực không phù hợp trên hoạt động Nonengineering
trên tất cả các dự án, nó là cần thiết để dành thời gian vào các hoạt động khác hơn so với các trung tâm kỹ thuật hoạt động của đặc tả yêu cầu, thiết kế, phát triển phần mềm, tài liệu hướng dẫn phát triển, thử nghiệm, vv. Chất lượng đảm bảo và cấu hình quản lý, ví dụ, là hai hoạt động đó là cần thiết nhưng được không thường được coi là kỹ thuật. Ngoài ra, đó là sự cần thiết phải thuê nhân viên, đào tạo, tiến hành tình trạng và xem lại cuộc họp, phát triển báo cáo, cung cấp các cuộc giao ban, vv

Tuy nhiên, mục đích của dự án là để cung cấp sản phẩm dự kiến, lý tưởng nhất, trong vòng thời gian và ngân sách mục tiêu. Khi dự án đang rơi xuống ngoài tầm kiểm soát, nó là rất phổ biến (và không nhất thiết phải sai) để cố gắng giành lại quyền kiểm soát bằng cách bổ sung các cuộc họp. Tuy nhiên, khi nhà phát triển đang ngồi trong cuộc họp, họ đang không làm phát triển. Nếu dự án tiếp tục trượt hơn nữa không thể kiểm soát, thường là sự gia tăng tần số và loại quản lý điều hành giám sát đánh giá, và một sự gia tăng tương ứng trong số các dự án và đội ngũ các cuộc họp trạng thái. Trên một số dự án, điều này đã xấu đi đến điểm của việc có cuộc họp hàng ngày.

Bạn có thể theo dõi tỷ lệ thời gian nhân viên dự án của bạn chi tiêu làm việc so với thời gian họ dùng cần phải nói chuyện về công việc của họ. Nếu dần dần thêm thời gian là có nonengineering hoạt động, nó hầu như luôn luôn là một dấu hiệu của trượt điều khiển dự án.

Không có khả năng hoàn thành kế hoạch
kế hoạch mất thời gian để phát triển. Thông thường, dự án đã tiến hành. Như các phiên bản ban đầu của kế hoạch trở nên có sẵn, chúng được gửi để các quản lý cấp cao để xem xét. Nếu các kế hoạch tiếp tục được trả lại, với chỉ dẫn để thực hiện thay đổi và gửi lại cho xem xét lại, nó cho thấy một vấn đề tiềm năng.

Khi quản lý dự án và quản lý cấp cao không thể đạt được thỏa thuận về kế hoạch dự án, nó thường là bởi vì sự khác biệt đáng kể trong những kỳ vọng về số lượng thời gian, nỗ lực, hoặc tiền cần thiết để cung cấp sản phẩm cuối cùng. Sự khác biệt như vậy thường được dựa trên các giả định cơ bản khác nhau liên quan đến yêu cầu dự án. Khi các lớp khác nhau của quản lý không thể đi đến thỏa thuận về một kế hoạch dự án, trình lập kế hoạch, tất nhiên, kéo.

Song song, có thể là thay đổi liên tục và nhanh chóng trong dự án riêng của mình. Trong ánh sáng của những thay đổi này, quản lý dự án có thể tìm thấy nó cần thiết để thực hiện những thay đổi lớn để các phiên bản tiếp theo kế hoạch. Sau khi nhận được cập nhật kế hoạch, quản lý cấp cao có thể được ngạc nhiên bởi tầm quan trọng của những thay đổi này, cảm thấy bắt buộc phải làm cho mình markups (lần nữa), và vẫn không chấp nhận kế hoạch.

Nó không phải là không phổ biến cho các dự án được tốt vào những nỗ lực thiết kế, và đôi khi vào phát triển, mà không có một kế hoạch được chấp thuận. Kể từ khi kế hoạch dự án là biểu hiện chính của các hoạt động điều khiển dự án, không có khả năng để có được một kế hoạch được chấp thuận ở nơi có thể chỉ ra rằng kiểm soát hành động đang cản trở hay trì hoãn.

Quá nhiều thời gian dành làm Rework
mục đích của tất cả các hoạt động xảy ra trên một dự án (quản lý, kỹ thuật, và hỗ trợ) là xây dựng một sản phẩm làm việc. Đó là một điểm rời rạc trong thời gian khi một thành viên cho đội khẳng định rằng phần mềm của mình là đầy đủ- và làm việc. Điều này có thể là thời gian các nhà phát triển trình phần mềm cho một kiểm tra phần mềm chính thức, hoặc gửi phần mềm để hội nhập thử nghiệm. Bất kỳ thời gian bổ sung dành để khắc phục khiếm khuyết tìm thấy trong kiểm tra, thử nghiệm, hoặc sử dụng phiên bản beta hoặc trường nên được theo dõi như rework thời gian.

Nó là hầu như không thể để phát triển một hệ thống phức tạp là khiếm khuyết miễn phí trên thử đầu tiên. Tuy nhiên, mục tiêu tối thiểu là để làm cho nó tốt nhất có thể. Một số lượng làm lại là bình thường và dự kiến. Nhưng bao nhiêu?

Bạn cần phải thiết lập một mục tiêu cho những gì bạn xem xét để là một số lượng chấp nhận được làm lại. Sử dụng bất kỳ dữ liệu lịch sử có sẵn, hoặc nếu không có dữ liệu, ước tính tốt nhất của bạn dựa trên hiện tại, gần đây, hoặc tương tự như dự án hoạt động. Nếu làm lại tỷ lệ bắt đầu vượt quá ngưỡng của bạn, xem xét khả năng rằng điều khiển là không đủ.

Thường xuyên tái đàm phán các cam kết
Kế hoạch dự án được đặc trưng trong một phần bởi một tập hợp của các cam kết thương lượng giữa bạn và người quản lý hoặc nhóm khác. Như trường hợp thay đổi, nó là thường cần thiết để reexamine cam kết và xác định nếu (1) họ vẫn làm cho tinh thần, và (2) bạn vẫn có thể tôn trọng của bạn một phần của cam kết.

Trong trường hợp của cam kết không còn làm cho tinh thần, bạn sẽ cần để đáp ứng với các cá nhân bị ảnh hưởng và các nhóm, trình bày lý do của bạn, và yêu cầu cuộc tái đàm phán. Vì đây thường được gây ra bởi những thay đổi trong sự kiện hoặc hoàn cảnh ngoài tầm kiểm soát của bạn, cuộc tái đàm phán như vậy là không có triệu chứng thường không đủ điều khiển.

Tuy nhiên, nếu sự cần thiết để renegotiate một cam kết không phải là gây ra bởi các yếu tố bên ngoài, nhưng thay vào đó là kết quả của các yếu tố nội bộ chẳng hạn như rơi xuống phía sau lịch trình, quá nhiều lỗi, hoặc understaffing, sau đó nó có thể chỉ ra sự cần thiết cho bổ sung dự án điều khiển.

Liên tục cần phải làm việc thêm giờ yêu cầu
hầu hết các dự án phần mềm đang có kế hoạch trên giả định rằng một chuyên nghiệp toàn thời gian sẽ làm việc 40 giờ một tuần. Hầu hết các chuyên gia phần mềm thường làm việc nhiều hơn thế. Tuy nhiên, động lực của họ cho thời gian bù giờ là thường tiêu chuẩn chuyên nghiệp của riêng của họ và động lực của họ để cung cấp chất lượng cao mã về thời gian.

Khi dự án bắt đầu có vấn đề, nó không phải là không phổ biến để xem thêm giờ chuyển từ tùy để bắt buộc. Sau này thường xảy ra bởi nghị định. Quản lý dự án kêu gọi một cuộc họp và thông báo rằng từ đó, tất cả mọi người sẽ làm việc 10-giờ mỗi ngày, tuần 6 ngày. Tất nhiên, tất cả các kỳ nghỉ bị hủy bỏ. Khi các biện pháp cực đoan dường như cần thiết, nó là một dấu hiệu rõ ràng rằng dự án là không thể kiểm soát và đã cho một số lượng đáng kể thời gian.


---
Đội-Fly trước phần tiếp theo phần