Building Trust Across Cultural Boun

Building Trust Across Cultural Boundaries
Print
Ira Asherman, John W. Bing, Ed.D., and Lionel Laroche, Ph.D., P.E.




Introduction

Regulatory professionals work in a complex constellation of relationships. They represent their companies with regulatory agencies, and must work to build strong working relationships with those agencies in order to be effective. In addition, we are all constantly faced with negotiating with co-workers over everything from meetings to individual roles and responsibilities. Critical to all relationships is the degree of trust that exists among the parties.

Research conducted by ITAP International at a major pharmaceutical firm indicates that there is a strong correlation between components of trust (such as communication effectiveness) and productivity. Hence the importance of understanding the nature of trust and the factors that affect it. In this article we will focus primarily on internal staff relationships; we believe that consideration of these factors applies equally to interactions with regulatory agencies personnel.

The Importance of Trust

"The most productive people are the most trusting people. If this seems to be an astonishing statement, it shows how distorted the concept of trust has become. Trust is one of the most essential qualities of human relationships. Without it, all human interaction, all commerce, all society would disappear."1
There is an unspoken assumption in the pharmaceutical industry that all those who work for the same company see and react to the world in the same manner and therefore trust follows easily. As a result, the systematic, conscious building and sustaining of a high trust culture does not regularly occur. However, we believe that a high level of trust is essential to organizational effectiveness, particularly in an industry as culturally diverse as the pharmaceutical industry.

Marsha Sinetar, in an article in Organizational Dynamics, points out:

“Although an organization obviously cannot succeed without high levels of trust between members, most aggressive companies do little to actively build trust. The typical corporation spends huge sums of money training its managers in interpersonal skills, but pays lip service to the critical issue of trust.”
The importance of trust to organizational success was highlighted as early as 1972 in a study conducted by Prof. Dale Zand at NYU, in which he looked at trust and managerial problem solving effectiveness. He reported that:

"Apparently in low trust groups, interpersonal relationships interfere with and distort perceptions of the problem. Energy and creativity are diverted from finding comprehensive, realistic solutions, and members use the problem as an instrument to minimize their vulnerability. In contrast, in high trust groups there is less socially generated uncertainty and problems are solved more effectively."
In a 1977 article in the Harvard Business Review, R. Wayne Boss conducted a study that built on Zand’s work and concluded that:

“Under conditions of high trust, problem solving tends to be creative and productive. Under conditions of low trust, problem solving tends to be degenerative and ineffective.”
A wide variety of studies highlight the importance of trust and a significant number generally support and reinforce the findings of Zand and Boss. One of the most interesting was reported in the November/December 1996 issue of the Harvard Business Review and was called “The Power of Trust in Manufacturer – Retailer Relationships.” The author, Nirmalya Kumar, suggests that trust:

“Creates a reservoir of goodwill that helps preserve the relationship when, as will inevitably happen, one party engages in an act that its partner considers destructive.”
These findings are critical to improving the effectiveness of individual relationships and project teams, and in an industry in which so much happens in teams, it is imperative the findings be considered.(and used.) However, we have found that as new teams are organized, the issue of trust is rarely considered and addressed explicitly.

Trust is critical, not only within project teams, but also in each company’s interactions with regulatory agencies.(and CRO’s.) As with all people, regulatory officials behave differently with companies and individuals that they trust.

Creating trusting relationships is by no means a simple process, particularly in the pharmaceutical industry. Here are some challenges that need to be overcome in order to build trust effectively in this industry:

The Overuse of Technology

Telecommunications technologies such as e-mail, telephone, and fax have become ubiquitous in the workplace. These technologies have helped the pharmaceutical industry become truly global. These technologies have helped overcome distances and enabled the creation of multinational, geographically-dispersed teams, thereby considerably increasing the speed of development and commercialization of new drugs around the world.

However, each form of telecommunications has its own strengths and limitations. For example, telephone conversations carry both verbal messages and tone of voice, but do not convey body language, which may be critical when dealing with people whose gestures account for a significant part of the message (as is the case for many Latin Americans or Latin Europeans). The telephone also requires that people be on the line at the same time, which may be difficult when you are working with counterparts half way around the world (in which case there is no overlap between your work day and theirs).

One common limitation of all telecommunications means is that they fail to reduce psychological distance between people. As a result, the practice of sending e-mail messages to people down the hall can get in the way of establishing authentic, trusting relationships. After all, even people who meet through internet chat rooms and fall in love by e-mail meet face-to-face before making a commitment. It is important for people who work on the same team to meet on a regular basis (three times a year is a minimum). A relationship based on the exchange of e-mail messages is rarely strong enough to get through difficult periods.

Because the technology is so powerful, it is not easy to put aside. There are, however, several steps that you can take to build trust with your co-workers. While these steps require a time investment, this investment often pays off handsomely when difficulties arise.

When you have time for lunch, have lunch with co-workers with whom you do not usually spend time, but who are important to your success.
When traveling to other sites, take the time to meet with people you do not usually see.
Ask yourself when sending an e-mail, “Is it really necessary? Would the issue be addressed more effectively if we meet face to face?”
Language Barriers

Language differences are an obvious impediment to effective communication and the building of trust. Many pharmaceutical companies employ people from all over the world and have workforces that look like the United Nations, particularly in the Research and Development functions. While English is usually the common denominator, it may not be the mother tongue of all. Some may speak English well, others do not. Language difficulties can create many misunderstandings in multinational / multicultural teams.

Native English speakers can considerably help overcome the language barrier by following these simple tips:

Avoid sports English. In the U.S. and in Canada, many phrases come from either baseball (“covering all the bases”, “far out in left field”, “three strikes and you’re out”, “bench strength”, etc.) or football (“fumbling”, “running interference”, “punting”, “one down, three to go”, etc.). These phrases mean virtually nothing to people who do not know these sports – and that is a very large portion of the world’s population.
Simplify your sentence structure and vocabulary. This is particularly important for English speakers who have been raised in the United Kingdom, where the breadth of one’s vocabulary and the ability to use complex grammatical structures reflects (to some extent) one’s education and position in society. For many non-native English speakers, a simple vocabulary (where one word is consistently used to mean the same thing) and simpler sentences go a long way to increase communication effectiveness. For example, use “big”, which is widely understood, and avoid synonyms (“huge”, “large”, “immense”, etc.).
Beware of the differences between the various versions of English. British, American and Australian English assign different meanings to phrases, resulting sometimes in significant confusion. For example, stating that a project is a “bomb” is very positive in the UK (where a “bomb” is a spectacular success) and very negative in the USA (where a bomb is a catastrophic failure). Similarly, “tabling an issue” means putting it on the table in the UK and postponing the corresponding discussion in the USA. Keep in mind that, in continental Europe, in Africa and in the Middle East, non-native English speakers study British English.
Cultural Barriers

There are vast cultural differences in the pharmaceutical industry, which are often neither acknowledged nor addressed. Many American companies employ people from a wide variety of countries and backgrounds and, unfortunately, most Americans know very little about them. This complicates dealings, with both co-workers and agency personnel. Cultural differences play a key role in the creation of trust, since trust is built in different ways, and means different things around the world.

How does one build trust?

One issue commonly encountered in multicultural teams is whether trust is built as the team progresses or needs to be established before any progress can take place. In the U.S., trust is “demonstrated performance over time.” Here, one gains the trust of

Kết quả (Việt) 1:

Xây dựng sự tin tưởng qua ranh giới văn hóaInIRA Asherman, John W. Bing, Ed.D., và Lionel Laroche, tiến sĩ, PEGiới thiệuCác chuyên gia pháp lý làm việc trong một chòm sao phức tạp của mối quan hệ. Họ đại diện cho công ty của họ với các cơ quan quy định, và phải làm việc để xây dựng mối quan hệ làm việc với các cơ quan để có hiệu quả. Ngoài ra, chúng tôi đang tất cả liên tục phải đối mặt với đàm phán với các đồng nghiệp trên tất cả mọi thứ từ các cuộc họp cá nhân vai trò và trách nhiệm. Quan trọng đối với tất cả các mối quan hệ là mức độ tin tưởng rằng tồn tại giữa các bên.Nghiên cứu thực hiện bởi ITAP quốc tế tại một công ty dược phẩm lớn chỉ ra rằng có một sự tương quan lớn giữa các thành phần của sự tin tưởng (chẳng hạn như giao tiếp hiệu quả) và năng suất. Do đó tầm quan trọng của sự hiểu biết bản chất của sự tin tưởng và những yếu tố mà ảnh hưởng đến nó. Trong bài này chúng tôi sẽ tập trung chủ yếu vào mối quan hệ nhân viên nội bộ; chúng tôi tin rằng xem xét những yếu tố này áp dụng như nhau để tương tác với các cơ quan quản lý nhân sự.Tầm quan trọng của sự tin tưởng"Người dân hiệu quả nhất là những người tin tưởng nhất. Nếu điều này có vẻ là một tuyên bố đáng kinh ngạc, nó cho thấy làm thế nào méo khái niệm của sự tin tưởng đã trở thành. Tin tưởng là một trong những phẩm chất quan trọng nhất của mối quan hệ của con người. Nếu không có nó, tất cả các tương tác của con người, tất cả thương mại, xã hội tất cả sẽ biến mất." 1Đó là một giả định không nói ra trong ngành công nghiệp dược phẩm mà tất cả những người làm việc cho công ty cùng xem và phản ứng với thế giới trong cùng một cách và do đó sự tin tưởng sau một cách dễ dàng. Do đó, việc xây dựng hệ thống, có ý thức và duy trì một nền văn hóa cao sự tin tưởng không thường xuyên xảy ra. Tuy nhiên, chúng tôi tin rằng một mức độ cao của sự tin tưởng là điều cần thiết để hiệu quả tổ chức, đặc biệt là trong một ngành công nghiệp như văn hoá đa dạng như ngành công nghiệp dược phẩm.Marsha Sinetar, trong một bài báo trong tổ chức năng động, chỉ ra:"Mặc dù một tổ chức rõ ràng là không thể thành công mà không có mức độ cao của sự tin tưởng giữa các thành viên, tích cực nhất công ty làm ít để tích cực xây dựng lòng tin. Các công ty điển hình dành các khoản tiền rất lớn của tiền đào tạo các nhà quản lý trong kỹ năng giao tiếp, nhưng trả tiền dịch vụ môi để vấn đề quan trọng của sự tin tưởng."Tầm quan trọng của sự tin tưởng để tổ chức thành công được tô sáng sớm nhất là năm 1972 tại một nghiên cứu thực hiện bởi giáo sư Dale Zand tại NYU, trong đó ông nhìn sự tin tưởng và giải quyết hiệu quả vấn đề quản lý. Ông đã báo cáo rằng:"Rõ ràng trong các nhóm tin cậy thấp, mối quan hệ giữa các cá nhân gây nhiễu và bóp méo các nhận thức của vấn đề. Năng lượng và sự sáng tạo được chuyển hướng từ việc tìm kiếm giải pháp toàn diện, thực tế, và thành viên sử dụng vấn đề như một công cụ để giảm thiểu tổn thương của họ. Ngược lại, trong sự tin tưởng cao nhóm có ít xã hội tạo ra sự không chắc chắn và vấn đề được giải quyết hiệu quả hơn."Trong một bài viết năm 1977 ở Harvard Business Review, R. Wayne Boss tiến hành một nghiên cứu đã được xây dựng trên công việc của Zand và kết luận rằng:"Trong điều kiện độ tin cậy cao, giải quyết vấn đề có xu hướng được sáng tạo và hiệu quả. Dưới điều kiện độ tin cậy thấp, giải quyết vấn đề thường phải thoái hóa và không hiệu quả."Nhiều nghiên cứu nêu bật tầm quan trọng của sự tin tưởng và một số nói chung hỗ trợ và củng cố các kết quả từ Zand và ông chủ. Một trong những thú vị nhất đã được báo cáo trong vấn đề một/tháng mười hai 1996 của Harvard Business Review và được gọi là "Sức mạnh của niềm tin trong nhà sản xuất-cửa hàng bán lẻ mối quan hệ." Tác giả, Nirmalya Kumar, cho thấy niềm tin đó:"Tạo ra một hồ chứa của thiện chí giúp duy trì mối quan hệ khi, như chắc chắn sẽ xảy ra, một bên tham gia vào một hành động đối tác của họ xem xét phá hoại."Những phát hiện này rất quan trọng để nâng cao hiệu quả của các mối quan hệ cá nhân và dự án đội, và trong một ngành công nghiệp mà rất nhiều sẽ xảy ra trong đội, nó là bắt buộc những phát hiện được xem xét. (và được sử dụng.) Tuy nhiên, chúng tôi đã tìm thấy rằng khi đội bóng mới được tổ chức, các vấn đề của sự tin tưởng hiếm khi xem xét và giải quyết một cách rõ ràng.Niềm tin là rất quan trọng, không chỉ trong đội dự án, mà còn trong mỗi công ty tương tác với các cơ quan quy định. (và của CRO.) Như với tất cả mọi người, quy định các quan chức hành xử một cách khác nhau với công ty và cá nhân mà họ tin tưởng.Tạo mối quan hệ tin tưởng do không có nghĩa là một quá trình đơn giản, đặc biệt là trong ngành công nghiệp dược phẩm. Dưới đây là một số những thách thức mà cần phải được vượt qua để xây dựng lòng tin có hiệu quả trong ngành công nghiệp này:Sử dụng quá mức của công nghệViễn thông công nghệ chẳng hạn như e-mail, điện thoại và fax đã trở thành phổ biến trong nơi làm việc. Các công nghệ này đã giúp ngành công nghiệp dược phẩm, trở thành thực sự toàn cầu. Các công nghệ này đã giúp vượt qua khoảng cách và cho phép việc tạo ra các đội đa quốc gia, về mặt địa lý phân tán, do đó đáng kể có thể tăng tốc độ phát triển và thương mại hóa của các loại thuốc mới trên toàn thế giới.Tuy nhiên, mỗi hình thức viễn thông có điểm mạnh và hạn chế. Ví dụ, cuộc hội thoại điện thoại mang theo cả bằng lời nói thư và giai điệu của giọng nói, nhưng không truyền đạt ngôn ngữ cơ thể, mà có thể là quan trọng khi đối phó với những người có cử chỉ chiếm một phần quan trọng của thư (như là trường hợp cho nhiều người Mỹ Latinh hoặc người châu Âu Latin). Điện thoại cũng đòi hỏi rằng những người trên dòng cùng một lúc, mà có thể được khó khăn khi bạn đang làm việc với đối tác một nửa con đường trên toàn thế giới (trong trường hợp là có không chồng chéo giữa ngày công việc của bạn và họ).One common limitation of all telecommunications means is that they fail to reduce psychological distance between people. As a result, the practice of sending e-mail messages to people down the hall can get in the way of establishing authentic, trusting relationships. After all, even people who meet through internet chat rooms and fall in love by e-mail meet face-to-face before making a commitment. It is important for people who work on the same team to meet on a regular basis (three times a year is a minimum). A relationship based on the exchange of e-mail messages is rarely strong enough to get through difficult periods.Because the technology is so powerful, it is not easy to put aside. There are, however, several steps that you can take to build trust with your co-workers. While these steps require a time investment, this investment often pays off handsomely when difficulties arise.When you have time for lunch, have lunch with co-workers with whom you do not usually spend time, but who are important to your success.When traveling to other sites, take the time to meet with people you do not usually see.Ask yourself when sending an e-mail, “Is it really necessary? Would the issue be addressed more effectively if we meet face to face?”Language BarriersLanguage differences are an obvious impediment to effective communication and the building of trust. Many pharmaceutical companies employ people from all over the world and have workforces that look like the United Nations, particularly in the Research and Development functions. While English is usually the common denominator, it may not be the mother tongue of all. Some may speak English well, others do not. Language difficulties can create many misunderstandings in multinational / multicultural teams.Native English speakers can considerably help overcome the language barrier by following these simple tips:Avoid sports English. In the U.S. and in Canada, many phrases come from either baseball (“covering all the bases”, “far out in left field”, “three strikes and you’re out”, “bench strength”, etc.) or football (“fumbling”, “running interference”, “punting”, “one down, three to go”, etc.). These phrases mean virtually nothing to people who do not know these sports – and that is a very large portion of the world’s population.Simplify your sentence structure and vocabulary. This is particularly important for English speakers who have been raised in the United Kingdom, where the breadth of one’s vocabulary and the ability to use complex grammatical structures reflects (to some extent) one’s education and position in society. For many non-native English speakers, a simple vocabulary (where one word is consistently used to mean the same thing) and simpler sentences go a long way to increase communication effectiveness. For example, use “big”, which is widely understood, and avoid synonyms (“huge”, “large”, “immense”, etc.).Beware of the differences between the various versions of English. British, American and Australian English assign different meanings to phrases, resulting sometimes in significant confusion. For example, stating that a project is a “bomb” is very positive in the UK (where a “bomb” is a spectacular success) and very negative in the USA (where a bomb is a catastrophic failure). Similarly, “tabling an issue” means putting it on the table in the UK and postponing the corresponding discussion in the USA. Keep in mind that, in continental Europe, in Africa and in the Middle East, non-native English speakers study British English.Cultural BarriersThere are vast cultural differences in the pharmaceutical industry, which are often neither acknowledged nor addressed. Many American companies employ people from a wide variety of countries and backgrounds and, unfortunately, most Americans know very little about them. This complicates dealings, with both co-workers and agency personnel. Cultural differences play a key role in the creation of trust, since trust is built in different ways, and means different things around the world.
How does one build trust?

One issue commonly encountered in multicultural teams is whether trust is built as the team progresses or needs to be established before any progress can take place. In the U.S., trust is “demonstrated performance over time.” Here, one gains the trust of