A decisive factor in the selection

A decisive factor in the selection of Pathway was their
acceptance of greater risk, making their bid compliant
with the Private Finance Initiative
26 The purchasers awarded Pathway the contract despite their ranking on
technical and management criteria. Pathway’s bid included only £20 million to
take on the contractual liability to pay up to £200 million in damages to the
purchasers in respect of direct losses if their system failed to operate or to prevent
fraud. This was deemed to represent transfer of fraud risk, which was considered
essential for the project to qualify as PFI and not count against public sector capital
expenditure. The other bidders had priced this liability into their bids pound for
pound. The choice the purchasers felt they had was therefore either to accept the
Pathway bid or to not proceed with the project at all. The purchasers did not in the
end demand damages from Pathway when the project began to slip. They felt this
would not encourage Pathway to succeed and could deflect the firm’s attention
away from delivery to a legal battle. When the Card element of the project was
subsequently cancelled in May 1999 the government again chose not to claim
damages, as part of the agreement with ICL in which the Company also agreed not
to counter-claim. Another major consideration was ensuring the successful
completion of the continuing project to achieve post office automation. Currently
the platform has been installed in around 8,000 of the 18,300 post offices and is
planned to reach the entire network by Spring 2001.
The purchasers found monitoring and controlling risks
very difficult
27 During the procurement stage of the project, risk monitoring and control
involved mainly discussion between the purchasers’ joint procurement team and
the bidders about how to mitigate the risks identified in their proposals and
demonstrations. By the time that the contract was awarded in May 1996 the
register for Pathway still carried six risks that had either high probability or high
impact. The procurement team downgraded several major risks because the risk
of late delivery was seen as falling on the supplier through the payment terms of
the Private Finance contract. In fact, delay, whether caused by a supplier or by a
purchaser, would cost the Department of Social Security’s business, and therefore
the taxpayer, some £15 million each month in terms of continuing fraud and
additional administrative costs. It is evident from subsequent events that certain
risks the purchasers team had identified in Pathway’s proposal and demonstration
and declared as cleared in their final risk register for the Pathway proposal in
March 1996, remained areas of difficulty. Risks to the timely delivery of the CAPS
programme, also identified at that time, were subsequently addressed by the
February 1997 re-plan. The key risks are described in Appendix 7 of this report.
10
The Cancellation of the Benefits Payment Card projectPathway told us that they had not seen the purchasers’ risk registers after the
award of the contract, and they were surprised that the purchasers had assessed
these risks as being high. The Department confirmed that while risk registers were
not exchanged, joint discussions around risks were a continuing and regular part
of the project management process.
28 After the contract was awarded in May 1996 the purchasers assembled
new risk management arrangements by building on the earlier work of the
procurement team. The contract was not specific about the reporting obligations of
Pathway to the purchasers and vice versa. For example, there was no requirement
on Pathway to supply their own risk registers or other internal project
management documentation. Reporting took the form of summary presentations
and discussion at the Project Board, and further joint planning and progress
meetings at working level. The information that the purchasers required for
assurance was not defined in the procurement phase or reflected in the
management arrangements. Consequently the Department felt under-informed
about progress, while Pathway told us that it felt subject to interference.
NAO Conclusions
29 There may be a temptation to think that the Payment Card project failed
solely because it was large and complex or because it was a pioneer for the Private
Finance route. This is not the case. Various factors contributed to the project’s
failure and their effects are difficult to disentangle. Looking to the lessons that can
be learned by Government, important reasons for the project’s failure were:
n divided control. The project was run by two organisations, the
Department and Post Office Counters Ltd, with different objectives.
Although in theory projects can be run by two or more organisations, in
practice this is a recipe for dispute and delay, which is what happened in
this case. A key lesson to be learned is that it is usually better to let one
purchaser take the lead with proper arrangements for information flow;
n inadequate time for specifying the requirement and piloting. To save time
and money, insufficient work went into specifying the project and for
demonstrations by bidders. The result of skimping at the start was vast
delay and as it turned out, wasted money. A key lesson is that allowing
realistic timescales for early planning and detailed specification will pay
dividends in time, cost and quality; and
11
The Cancellation of the Benefits Payment Card projectn a shared, open approach to risk management across the whole
programme was not achieved. A key lesson learned is that contractual
obligations must be underpinned by recognition on all sides of the need
for openness about risks identified and emerging.
30 Mistakes of this kind are made time and time again. A Report by the
Committee of Public Accounts “Improving the Delivery of Government IT Projects”
published in January 2000, shows that government has found learning from and
applying its previous experience in project management very difficult. And the
Government is not alone in encountering problems with such projects. Questions
of culture and training arise – here, as with other projects, those with
responsibility too often get immersed in details of procurement and negotiation
and lose sight of the effects on the wider business. And if there are fundamental
flaws in the design of the management of the whole scheme - as here - the impact of
this organisational myopia is compounded. In their report, the Committee of Public
Accounts called for the training of more skilled project managers and a high degree
of professionalism in the definition, negotiation and management of IT contracts to
help address this. And a wider perspective must be maintained. Decisions about IT
are crucial to the development and success of the business of public bodies, and
cannot be treated in isolation from other aspects of their work.
31 A report by the Cabinet Office in May 2000 has produced recommendations
for improving the way in which the government approaches and manages major
Information Technology projects. These recommendations are summarised in
Appendix 5 and in our view should, had they existed and been implemented in the
case of this project, have substantially reduced the risk of it failing to meet the
Department’s requirements. They may alternatively have led to the project not
proceeding in the way it did without changes in terms of its scope and planned
timetable. There are lessons to be learned from the project for all three parties
involved and for the wider IT community. The Department of Social Security told us
that they were seeking to apply the good practice recommended in the Cabinet
Office Report, in taking forward their major ACCORD programme to provide new
computer systems to underpin their business.
12
The Cancellation of the Benefits Payment Card projectLessons learned
The lessons learned fall into three main area

Kết quả (Việt) 1:

Là một yếu tố quyết định trong việc lựa chọn con đường của họchấp nhận rủi ro lớn hơn, làm cho giá thầu của họ tuân thủvới sáng kiến tài chính riêng26 the người mua trao tặng con đường hợp đồng mặc dù thứ hạng của họ trêntiêu chuẩn kỹ thuật và quản lý. Bao gồm giá thầu của con đường chỉ £ 20.000.000 đểđưa vào trách nhiệm pháp lý hợp đồng để trả tiền lên đến £200 triệu bồi thường thiệt hại cho cácngười tiêu dùng đối với thiệt hại trực tiếp nếu hệ thống của họ không hoạt động hoặc để ngăn chặngian lận. Điều này được coi là đại diện cho chuyển giao các rủi ro gian lận, được coi làđiều cần thiết cho dự án đủ điều kiện như "Flanker", không tính chống lại khu vực thủ đôchi tiêu. Các nhà thầu khác có giá này trách nhiệm thành Pao của giá thầu choPound. Sự lựa chọn mua các cảm thấy họ đã có do đó hoặc là để chấp nhận cácCon đường giá thầu hoặc để không tiếp tục với các dự án ở tất cả. Những người mua đã không trong cáckết thúc nhu cầu thiệt hại từ con đường khi dự án bắt đầu trượt. Họ cảm thấy điều nàysẽ không khuyến khích các con đường đến thành công và có thể làm chệch hướng sự chú ý của công tyra khỏi cung cấp cho một cuộc chiến pháp lý. Khi các yếu tố thẻ của dự án làsau đó bị hủy bỏ vào có thể năm 1999 chính phủ một lần nữa đã chọn không để yêu cầu bồi thườngthiệt hại, như một phần của thỏa thuận với ICL trong đó công ty cũng đồng ý khôngđể truy cập yêu cầu bồi thường. Một yếu tố chính đảm bảo sự thành cônghoàn thành dự án tiếp tục để đạt được bưu điện tự động hóa. Hiện naynền tảng đã được cài đặt trong khoảng 8.000 18.300 bưu cục và làlên kế hoạch để tiếp cận với mạng toàn bộ mùa xuân năm 2001.Người mua các hàng giám sát và kiểm soát rủi rorất khó khăn27 trong giai đoạn đấu thầu của dự án, rủi ro giám sát và kiểm soáttham gia chủ yếu là cuộc thảo luận giữa người mua mua sắm chung nhóm vàCác nhà thầu về làm thế nào để giảm thiểu những rủi ro được xác định trong đề xuất của họ vàcuộc biểu tình. Khi hợp đồng đã được trao vào tháng 5 năm 1996 cácđăng ký cho con đường vẫn mang sáu rủi ro có xác suất cao hoặc thấptác động. Đội tuyển mua sắm hạ cấp một số rủi ro lớn bởi vì nguy cơcủa trễ giao hàng được coi là rơi vào các nhà cung cấp thông qua các điều khoản thanh toán củahợp đồng riêng Finance. Trong thực tế, trì hoãn, cho dù gây ra bởi một nhà cung cấp hoặc bằng mộtngười mua, sẽ có chi phí kinh doanh bộ xã hội an của, và do đónhững người đóng thuế, một số 15 triệu bảng Anh mỗi tháng trong điều kiện tiếp tục gian lận vàThêm chi phí hành chính. Nó là điều hiển nhiên từ sự kiện rằng một số tiếp theorủi ro đội người mua đã xác định trong con đường của đề nghị và cuộc biểu tìnhvà tuyên bố như xóa trong đăng ký cuối cùng nguy cơ của họ cho đề nghị con đườngTháng 3 năm 1996, vẫn còn các khu vực khó khăn. Rủi ro đối với việc cung cấp kịp thời các mũchương trình, cũng được xác định tại thời điểm đó, sau đó đã được giải quyết bằng cácTháng 2 năm 1997 tái lập kế hoạch. Những rủi ro chính được mô tả trong phụ lục 7 của báo cáo này.10Hủy bỏ thẻ thanh toán lợi ích projectPathway nói với chúng tôi rằng họ đã không nhìn thấy người mua rủi ro đăng ký sau khi cácCác giải thưởng của hợp đồng, và họ đã ngạc nhiên khi thấy rằng những người mua có đánh giánhững rủi ro như là cao. Tỉnh đã xác nhận rằng trong khi nguy cơ thanh ghikhông trao đổi, chung cuộc thảo luận xung quanh thành phố rủi ro đã là một phần liên tục và thường xuyêncủa quá trình quản lý dự án.28 sau khi hợp đồng đã được trao vào tháng 5 năm 1996 người mua các lắp rápmới các sự sắp xếp quản lý rủi ro bằng cách xây dựng trên các công trình trước đó của cácđội tuyển mua sắm. Hợp đồng là không cụ thể về các nghĩa vụ báo cáo củaCon đường đến những người mua và ngược. Ví dụ, đã có không có yêu cầutrên con đường để cung cấp đăng ký rủi ro riêng của họ hoặc dự án nội bộquản lý tài liệu hướng dẫn. Báo cáo này mang dạng trình bày tóm tắtvà cuộc thảo luận tại hội đồng quản trị dự án, và tiếp tục phối hợp lập kế hoạch và tiến bộcuộc họp cấp độ làm việc. Các thông tin mà người mua các yêu cầu chođảm bảo không được xác định trong giai đoạn đấu thầu hoặc phản ánh trong cácquản lý sắp xếp. Kết quả là tỉnh cảm thấy theo thông báovề sự tiến bộ, trong khi con đường nói với chúng tôi rằng nó cảm thấy tùy thuộc vào sự can thiệp.NAO kết luận29 đó có một cám dỗ để nghĩ rằng dự án thẻ thanh toán không thành côngchỉ vì nó là lớn và phức tạp hoặc bởi vì nó đã là một nhà tiên phong cho tư nhânTuyến đường tài chính. Đây không phải là trường hợp. Nhiều yếu tố đóng góp vào các dự ánthất bại và hiệu ứng của họ là khó khăn để disentangle. Tìm cách để các bài học có thểđược học bởi chính phủ, các lý do quan trọng cho sự thất bại của dự án là:n chia kiểm soát. Dự án được điều hành bởi hai tổ chức, cácVùng và bưu điện quầy Ltd, với mục tiêu khác nhau.Mặc dù trong lý thuyết dự án có thể được điều hành bởi hai hoặc nhiều tổ chức, trongthực hành này là một công thức cho tranh chấp và sự chậm trễ, đó là những gì đã xảy ra trongtrường hợp này. Một bài học quan trọng để được học là nó thường là tốt hơn để cho mộtmua đi đầu với sự sắp xếp thích hợp cho dòng chảy thông tin;n không đủ thời gian để xác định các yêu cầu và thí điểm. Để tiết kiệm thời gianvà tiền bạc, không đủ công việc đã đi vào cách xác định các dự án và chocuộc biểu tình bởi nhà thầu. Kết quả của skimping lúc đầu là rộng lớntrì hoãn và vì nó bật ra, lãng phí tiền bạc. Một bài học quan trọng là cho phép đóthực tế timescales cho kế hoạch sớm và đặc điểm kỹ thuật chi tiết sẽ trả tiềncổ tức trong thời gian, chi phí và chất lượng; và11Hủy bỏ projectn lợi ích thanh toán thẻ một chia sẻ, mở cách tiếp cận để quản lý rủi ro trên toàn bộchương trình không thực hiện được. Một bài học quan trọng đã học được là hợp đồngnghĩa vụ phải được củng cố bởi sự công nhận trên tất cả các bên về sự cần thiếtĐối với sự cởi mở về những rủi ro được xác định và đang nổi lên.30 sai lầm của loại này được thực hiện thời gian và thời gian một lần nữa. Một báo cáo của cácCác ủy ban của khu vực chiếm "Cải thiện việc phân phối của chính phủ nó dự án"xuất bản trong tháng 1 năm 2000, cho thấy rằng chính phủ đã tìm thấy việc học từ vàáp dụng các kinh nghiệm trước đó trong quản lý dự án rất khó khăn. Và cácChính phủ không phải là một mình trong gặp phải vấn đề với các dự án như vậy. Câu hỏivăn hóa và đào tạo phát sinh-ở đây, như với các dự án khác, những người cótrách nhiệm quá thường xuyên nhận được đắm mình trong các chi tiết của đấu thầu và đàm phánvà mất thị giác của những tác động về kinh doanh rộng lớn hơn. Và nếu có cơ bảnsai sót trong thiết kế của việc quản lý các đề án toàn bộ - như ở đây - tác động củacận thị tổ chức này là phức tạp. Trong báo cáo của họ, nơi đặt ủy ban khu vựcTài khoản được gọi là cho việc đào tạo quản lý dự án có tay nghề cao hơn và một mức độ caotính chuyên nghiệp trong định nghĩa, đàm phán và quản lý của nó hợp đồng đểgiúp địa chỉ này. Và một góc nhìn rộng hơn phải được duy trì. Quyết định về nóquan trọng đối với sự phát triển và thành công của doanh nghiệp của các cơ quan công cộng, vàkhông thể được điều trị trong sự cô lập từ các khía cạnh của công việc của họ.31 một báo cáo của văn phòng nội trong tháng 5 năm 2000 đã sản xuất khuyến nghịđể cải thiện cách thức mà chính phủ phương pháp tiếp cận và quản lý chínhCác dự án công nghệ thông tin. Các đề xuất này được tóm tắt trongPhụ lục 5 và trong xem của chúng tôi nên, họ đã tồn tại và được thực hiện trong cáctrường hợp của dự án này, có đáng kể giảm nguy cơ của nó không đáp ứng cácYêu cầu của bộ. Họ ngoài ra có thể dẫn đến các dự án khôngtiến hành trong cách nó đã làm mà không có thay đổi trong điều khoản của phạm vi của nó và lên kế hoạchthời gian biểu. Có những bài học để được học từ dự án cho tất cả các bên batham gia và cho cộng đồng rộng lớn hơn của nó. Cục an ninh xã hội nói với chúng tôirằng họ đã tìm cách áp dụng thực hành tốt được đề nghị trong nội cácVăn phòng báo cáo, việc chuyển tiếp của chương trình phù hợp lớn để cung cấp mớiHệ thống máy tính để làm nền tảng cho kinh doanh của họ.12Hủy bỏ projectLessons lợi ích thanh toán thẻ họcBài học kinh nghiệm rơi vào ba khu vực chính

Kết quả (Việt) 2:

Một yếu tố quyết định trong việc lựa chọn Pathway là họ
chấp nhận rủi ro cao hơn, làm cho nỗ lực của họ phù
hợp với Sáng kiến cá nhân Tài chính
26 người mua trao Pathway hợp đồng mặc dù thứ hạng của mình trên
các tiêu chí kỹ thuật và quản lý. Thầu Pathway của bao gồm chỉ có 20 triệu bảng để
đưa về các trách nhiệm hợp đồng để trả tiền lên đến 200 triệu bảng thường thiệt hại cho
người mua đối với các tổn thất trực tiếp, nếu hệ thống của họ không hoạt động hoặc để ngăn chặn
gian lận. Đây được coi là đại diện cho chuyển giao rủi ro gian lận, được coi là
cần thiết cho dự án đủ điều kiện như PFI và không tính vào vốn khu vực nhà nước
chi tiêu. Các nhà thầu khác đã có giá trách nhiệm này vào hồ sơ dự thầu pound cho
pound. Do đó, sự lựa chọn của người mua cảm thấy họ đã được hoặc là chấp nhận
thầu Pathway hoặc không tiến hành dự án ở tất cả. Người mua không ở
cuối cầu bồi thường thiệt hại từ Pathway khi dự án bắt đầu trượt. Họ cảm thấy điều này
sẽ không khuyến khích Pathway để thành công và có thể làm chệch hướng sự chú ý của công ty
đi từ giao hàng cho một cuộc chiến pháp lý. Khi các yếu tố Thẻ của dự án đã
bị hủy bỏ sau đó tháng 5 năm 1999 của Chính phủ lại quyết định không yêu cầu bồi thường
thiệt hại, như một phần của thỏa thuận với ICL trong đó Công ty cũng đồng ý không
để chống lại đơn kiện. Một xem xét chính được đảm bảo thành công
hoàn thành các dự án tiếp tục đạt được bưu điện tự động hóa. Hiện nay
nền tảng này đã được cài đặt trong khoảng 8.000 của 18.300 bưu cục và được
lên kế hoạch để đạt tới toàn bộ mạng lưới của mùa xuân năm 2001.
Người mua tìm thấy theo dõi và kiểm soát rủi ro
rất khó khăn
27 Trong giai đoạn đấu thầu của dự án, giám sát rủi ro và kiểm soát
tham gia chủ yếu cuộc thảo luận giữa các nhóm mua sắm chung của người mua nhà và
các nhà thầu về làm thế nào để giảm thiểu các rủi ro được xác định trong các đề xuất của họ và
các cuộc biểu tình. Vào thời điểm đó các hợp đồng đã được trao tặng tháng năm 1996 của
đăng ký cho Pathway vẫn tiến hành sáu rủi ro mà có một trong hai xác suất cao hoặc cao
tác động. Nhóm nghiên cứu mua sắm hạ cấp một số rủi ro lớn bởi vì các nguy cơ
của việc giao hàng trễ được coi là rơi vào các nhà cung cấp thông qua các điều khoản thanh toán của
các hợp đồng tài chính cá nhân. Trong thực tế, sự chậm trễ, dù gây ra bởi một nhà cung cấp hoặc do một
người mua, sẽ có chi phí kinh doanh của Sở An Sinh Xã Hội, và do đó
các đối tượng nộp thuế, khoảng 15 triệu bảng mỗi tháng về gian lận tiếp tục và
chi phí hành chính bổ sung. Nó là bằng chứng từ các sự kiện tiếp theo mà một số
rủi ro nhóm mua đã được xác định trong đề xuất và trình diễn của Pathway
và khai báo là xóa trong thức đăng ký rủi ro của họ để đề nghị Pathway trong
tháng Ba năm 1996, khu vực khó khăn còn tồn tại. Rủi ro đối với việc cung cấp kịp thời của CAPS
chương trình, cũng được xác định tại thời điểm đó, sau đó đã được giải quyết bằng các
quy hoạch lại tháng 2 năm 1997. Những rủi ro chính được mô tả trong Phụ lục 7 của báo cáo này.
10
Các Hủy Thẻ Lợi ích thanh toán projectPathway nói với chúng tôi rằng họ đã không thấy đăng ký rủi ro của người mua nhà sau khi
trao hợp đồng, và họ đã ngạc nhiên rằng người mua đã đánh giá
những rủi ro như là cao. Bộ khẳng định rằng trong khi nguy cơ đều được đăng ký
không được trao đổi, thảo luận chung quanh những rủi ro là một phần Tiếp tục và thường xuyên
của quá trình quản lý dự án.
28 Sau khi hợp đồng đã được trao tặng tháng 5 năm 1996 người mua lắp ráp
cơ chế quản lý rủi ro mới bằng cách xây dựng trên công việc trước đó của các
nhóm mua sắm. Các hợp đồng đã không cụ thể về nghĩa vụ báo cáo của
Pathway cho người mua và ngược lại. Ví dụ, không có yêu cầu
về Pathway để cung cấp riêng của họ đăng ký rủi ro, dự án nội bộ khác
quản lý tài liệu. Báo cáo đã lấy mẫu của các bài thuyết trình tóm tắt
và thảo luận tại Ban dự án, lập kế hoạch và tiến độ chung hơn nữa
các cuộc họp ở cấp làm việc. Những thông tin mà người mua yêu cầu cho
bảo đảm không được xác định trong giai đoạn mua sắm hay phản ánh trong
cơ chế quản lý. Do đó Sở cảm thấy dưới thông báo
về tiến độ, trong khi Pathway nói với chúng tôi rằng nó cảm thấy bị nhiễu sóng.
Kết luận NAO
29 Có thể có một sự cám dỗ để nghĩ rằng các dự án thanh toán thẻ không
chỉ vì nó đã lớn và phức tạp hoặc bởi vì nó là người tiên phong cho các cá nhân
đường Tài chính. Đây không phải là trường hợp. Rất nhiều yếu tố góp phần của dự án
thất bại và tác động của chúng rất khó để gỡ rối. Nhìn vào bài học có thể
được học của Chính phủ, lý do quan trọng cho sự thất bại của dự án là:
n chia kiểm soát. Dự án này được điều hành bởi hai tổ chức, các
Sở và Bưu Quầy Ltd, với các mục tiêu khác nhau.
Mặc dù trên lý thuyết các dự án có thể được điều hành bởi hai hay nhiều tổ chức, trong
thực tế đây là một công thức cho tranh chấp và chậm trễ, đó là những gì đã xảy ra ở
đây trường hợp. Một bài học quan trọng được rút ra là nó thường là tốt hơn để cho một
người mua đi đầu với sự sắp xếp thích hợp cho dòng chảy thông tin;
n đủ thời gian để xác định các yêu cầu và thực hiện thí điểm. Để tiết kiệm thời gian
và tiền bạc, không đủ công việc đã đi vào quy định cụ thể dự án và cho
các cuộc biểu tình của các nhà thầu. Kết quả của quá ít vào đầu rất rộng
sự chậm trễ và khi nó bật ra, lãng phí tiền bạc. Một bài học chính là cho phép
khoảng thời gian thực tế cho kế hoạch sớm và đặc điểm kỹ thuật chi tiết sẽ trả
cổ tức trong thời gian, chi phí và chất lượng; và
11
The Hủy Thẻ Lợi ích thanh toán projectn một chia sẻ, cách tiếp cận mở để quản lý rủi ro trên toàn bộ
chương trình đã không đạt được. Một bài học quan trọng rút ra là hợp đồng
nghĩa vụ phải được củng cố bởi sự công nhận trên tất cả các mặt của sự cần thiết
cho sự cởi mở về những rủi ro được xác định và đang nổi lên.
30 sai lầm của loại hình này được thực hiện thời gian và thời gian một lần nữa. Một báo cáo của
Ủy ban Tài chính Công "Cải thiện việc cung ứng các dự án CNTT của Chính phủ"
được xuất bản vào tháng Giêng năm 2000, cho thấy rằng chính phủ đã tìm thấy việc học từ và
áp dụng kinh nghiệm trước đây của mình trong quản lý dự án rất khó khăn. Và
Chính phủ không phải là một mình trong các vấn đề gặp phải với các dự án như vậy. Các câu hỏi
về văn hóa và đào tạo phát sinh - ở đây, như các dự án khác, những người có
trách nhiệm thường xuyên được đắm mình trong các chi tiết của việc mua sắm và đàm phán
và đánh mất những tác động về kinh doanh rộng lớn hơn. Và nếu có cơ bản
sai sót trong thiết kế của các quản lý của toàn bộ chương trình - như ở đây - ảnh hưởng của
cận thị tổ chức này trở nên phức tạp. Trong báo cáo của mình, Ủy ban Công
Accounts gọi cho việc đào tạo các nhà quản lý dự án có tay nghề cao hơn và một mức độ cao
về tính chuyên nghiệp trong định nghĩa, đàm phán và quản lý các hợp đồng IT để
giúp địa chỉ này. Và cảnh rộng lớn hơn phải được duy trì. Các quyết định về CNTT
là rất quan trọng cho sự phát triển và thành công của việc kinh doanh của các cơ quan công cộng, và
không thể được điều trị trong sự cô lập từ các khía cạnh khác của công việc của họ.
31 khuyến nghị Một báo cáo của Văn phòng Nội tháng 5 năm 2000 đã sản xuất
để cải thiện cách thức mà các Chính phủ tiếp cận và quản lý chính
các dự án Công nghệ thông tin. Những khuyến nghị này được tóm tắt trong
Phụ lục 5 và theo quan điểm của chúng tôi nên, có họ tồn tại và được thực hiện trong
trường hợp của dự án này, đã làm giảm đáng kể nguy cơ của nó không đáp ứng được các
yêu cầu của Sở. Họ cách khác có thể dẫn đến dự án không
tiến hành theo cách nó đã làm mà không cần thay đổi về phạm vi và kế hoạch
thời gian biểu. Có nhiều bài học được rút ra từ các dự án cho cả ba bên
tham gia và cho cộng đồng CNTT rộng lớn hơn. Sở An Sinh Xã Hội nói với chúng tôi
rằng họ đã tìm cách áp dụng thực hành tốt được đề nghị trong nội các
Văn phòng Báo cáo, trong việc chuyển tiếp chương trình ACCORD lớn của họ để cung cấp mới
hệ thống máy tính để củng cố kinh doanh của họ.
12
Các Huỷ bỏ projectLessons Thẻ Lợi ích thanh toán học
Các bài học kinh nghiệm rơi vào ba lĩnh vực chính