Building competitive advantage thro

Building competitive advantage through functional level strategy
Learning objectives
Productivity improvement at united technologies in 2007, George David, the long time CEO of United Technologies, retired.
David could look back on a very impressive 15 years at the helm, during which time revenues tripled while net profits rose tenfold. Today, United Technologies is a $60 billion diversified manufacturing enterprise with businesses including jet-engine-maker Pratt & Whitney; Carrier, an air-conditioning business; and Otis Elevators.
A major source of the profit surge over the last 15 years has been productivity improvements. At the heart of these is a program known as Achieve Competitive Excellence (ACE). The program was a result of collaboration Between David and a Japanese quality consultant, Yuzuru Ito, who at one time was a Quality expert at Matsushita, the Japanese consumer electronics giant. David brought Ito in to figure out why Otis Elevators performed so poorly compared to those from rival Mitsubishi. The number of times a building owner had to call a mechanic was 40 times per year for Otis products and just 0.5 times a year for those from Mitsubishi. What Ito uncovered was a range of problems ranging from bad design to poor manufacturing practices and a lack of quality control in Otis’ Factories. Ito explained to David how poor quality hurt employee productivity because time was wasted building defective products. Poor quality also hurt demand because customers were less likely to buy products from a company with a poor reputation for quality.
The solution to these problems at Otis included designing elevator so that they were easier to manufacture, which led to fewer errors in the assembly process, and empowering factory floor employees to identify and fix quality problems. For example, by changing assembly line workers easier access, Otis took $300 of the cost of each elevator, which led to worldwide annual saving of $27 million. In addition, the production processes were streamlined, requiring fewer steps, less reaching and movement for workers, and easier access to parts, all of which boosted productivity.
ACE evolved out of the experience at Otis and was subsequently rolled out company wide. The main thrust of ACE is built around the belief that every person should be involved with continuous improvement, from top executives to the most junior workers. ACE “pilots” are production line workers who learn a quality improvement process in a matter of days and then are empowered to lead that process within their word groups. They learn to pinpoint potential problems, ranging from fundamental design flaws in a product, such as misplaced bolts, to a co-worker’s fatigue from staying up with a newborn all night.
As the program was implemented across the company, the results were impressive. At Carrier, square footage assigned to manufacturing was reduced by 50%, while production rose 70%, all with 10% fewer employees. At Pratt & Whitney, dramatic improvements in the quality of jet engines were registered. The mean time between part failures in a jet engine went from 2500 hours to 170000 hours, a huge improvement resulting from better design and manufacturing processes. Customers noticed these quality improvements, and they increased their purchases of United Technology products, driving forward revenues and profits.

Kết quả (Việt) 1:

Xây dựng lợi thế cạnh tranh thông qua chiến lược cấp chức năngMục tiêu học tậpCải thiện năng suất tại united technologies trong năm 2007, George David, trong thời gian dài CEO của United Technologies, nghỉ hưu.David có thể nhìn lại rất ấn tượng 15 năm tại các helm, trong đó doanh thu thời gian tăng gấp ba trong khi mạng lưới lợi nhuận tăng tenfold. Hôm nay, United Technologies là một doanh nghiệp sản xuất 60 tỉ đô đa dạng với các doanh nghiệp bao gồm các máy bay phản lực cơ hãng sản xuất động cơ Pratt & Whitney; Vận chuyển, kinh doanh máy lạnh; và Thang máy Otis.Một nguồn chính của việc tăng lợi nhuận trong 15 năm qua đã là cải tiến năng suất. Tâm này là một chương trình được biết đến như là đạt được cạnh tranh xuất sắc (ACE). Chương trình là kết quả của sự hợp tác giữa David và một nhà tư vấn chất lượng Nhật bản, Yuzuru Ito, tại một thời gian là một chất lượng chuyên môn tại Matsushita, điện tử tiêu dùng Nhật bản khổng lồ. David đưa Ito vào để tìm ra lý do tại sao Thang máy Otis thực hiện nên kém so với những người từ đối thủ Mitsubishi. Số lần một chủ sở hữu nhà phải gọi một thợ cơ khí 40 lần mỗi năm cho các sản phẩm Otis và chỉ 0,5 lần một năm đối với những người từ Mitsubishi. Một loạt các vấn đề khác nhau, từ tình trạng thiết kế để thực hành sản xuất kém và thiếu kiểm soát chất lượng trong các nhà máy Otis' là Ito phát hiện gì. Tin này đã giải thích cho David làm thế nào chất lượng kém làm tổn thương nhân viên năng suất vì thời gian đã lãng phí xây dựng sản phẩm bị lỗi. Chất lượng kém cũng đau theo yêu cầu bởi vì khách hàng là ít có khả năng để mua các sản phẩm từ một công ty có uy tín kém chất lượng.Các giải pháp cho những vấn đề này tại Otis bao gồm việc thiết kế Thang máy để cho họ dễ dàng hơn để sản xuất, dẫn đến ít sai sót trong quá trình lắp ráp, và trao quyền cho nhà máy tầng nhân viên để xác định và khắc phục vấn đề chất lượng. Ví dụ, bằng cách thay đổi các dây chuyền lắp ráp công nhân dễ dàng truy cập, Otis mất 300 $ chi phí mỗi Thang máy, dẫn đến tiết kiệm hàng năm trên toàn thế giới với 27 triệu đô la. Ngoài ra, các quy trình sản xuất được sắp xếp hợp lý, đòi hỏi bước ít hơn, ít tiếp cận và phong trào công nhân, và dễ dàng truy cập đến các bộ phận, tất cả đều tăng năng suất. ACE phát triển những kinh nghiệm tại Otis và sau đó đã được cán ra công ty rộng. Các lực đẩy chính của ACE được xây dựng xung quanh niềm tin rằng mọi người nên tham gia vào cải tiến liên tục, từ điều hành hàng đầu để đặt cơ sở lao động. ACE "phi công" là người học một quá trình cải tiến chất lượng trong vài ngày và sau đó được trao quyền để lãnh đạo quá trình đó trong nhóm của họ từ lao động dây chuyền sản xuất. Họ tìm hiểu để xác định các vấn đề tiềm năng, khác nhau, từ cơ bản thiết kế sai sót trong một sản phẩm như Bu lông bị thất lạc, một co-worker's mệt mỏi từ lên ở với một trẻ sơ sinh cả đêm.Chương trình được thực hiện trên công ty, kết quả đã được ấn tượng. Tàu sân bay, cảnh vuông chỉ định để sản xuất được giảm 50%, trong khi sản xuất đã tăng 70%, tất cả đều có ít hơn 10% nhân viên. Tại Pratt & Whitney, những cải tiến đáng kể trong chất lượng của động cơ phản lực được đăng ký. Thời gian trung bình giữa phần thất bại trong một động cơ phản lực đến từ 2500 giờ 170000 giờ, một cải tiến lớn dẫn đến từ thiết kế tốt hơn và quá trình sản xuất. Khách hàng nhận thấy những cải tiến chất lượng, và họ gia tăng của họ mua sản phẩm công nghệ Vương, lái xe về phía trước doanh thu và lợi nhuận.

Kết quả (Việt) 2:

Xây dựng lợi thế cạnh tranh thông qua các chiến lược cấp chức năng
Mục tiêu học tập
nâng cao năng suất với công nghệ thống nhất vào năm 2007, George David, thời gian CEO dài của United Technologies, đã nghỉ hưu.
David có thể nhìn lại rất ấn tượng 15 năm cầm, trong đó các khoản thu thời gian tăng gấp ba lần trong khi lợi nhuận ròng tăng gấp mười lần. Hôm nay, United Technologies là một doanh nghiệp sản xuất đa dạng $ 60000000000 với các doanh nghiệp bao gồm cả máy bay phản lực động cơ-nhà sản xuất động cơ Pratt & Whitney; Carrier, một doanh nghiệp điều hòa không khí; và Otis Thang máy.
Một nguồn chính của sự gia tăng lợi nhuận trong 15 năm qua đã được cải thiện năng suất. Tại trung tâm của những là một chương trình được gọi là Đạt Cạnh tranh xuất sắc (ACE). Chương trình này là kết quả của sự hợp tác giữa David và tư vấn chất lượng Nhật Bản, Yuzuru Ito, người cùng một lúc là một chuyên gia về chất lượng ở Matsushita, người Nhật khổng lồ điện tử tiêu dùng. David đưa Ito trong để tìm ra lý do tại sao Otis Thang máy thực hiện rất kém so với những đối thủ từ Mitsubishi. Số lần một chủ tòa nhà đã phải gọi một thợ cơ khí là 40 lần mỗi năm cho các sản phẩm Otis và chỉ 0,5 lần trong một năm đối với những người từ Mitsubishi. Có gì Ito phát hiện ra là một loạt các vấn đề khác nhau, từ thiết kế xấu đến hoạt động sản xuất nghèo nàn và thiếu kiểm soát chất lượng trong nhà máy Otis '. Ito giải thích với David thế nào kém chất lượng bị tổn thương suất của nhân viên bởi vì thời gian đã lãng phí xây dựng sản phẩm lỗi. Chất lượng kém cũng bị tổn thương của cầu do khách hàng ít có khả năng để mua các sản phẩm từ một công ty có uy tín kém về chất lượng.
Các giải pháp cho những vấn đề này tại Otis bao gồm thiết kế thang máy để họ được dễ dàng hơn để sản xuất, dẫn đến sai sót ít hơn trong quá trình lắp ráp , và trao quyền cho nhân viên trong nhà máy để xác định và sửa chữa các vấn đề chất lượng. Ví dụ, bằng cách thay đổi công nhân dây chuyền lắp ráp dễ dàng truy cập, Otis mất $ 300 chi phí của mỗi thang máy, dẫn đến tiết kiệm trên toàn thế giới hàng năm là 27 triệu $. Ngoài ra, quá trình sản xuất được sắp xếp hợp lý, đòi hỏi bước ít hơn, ít sâu rộng và phong trào công nhân và truy cập dễ dàng hơn đến các bộ phận, tất cả đều tăng năng suất.
ACE phát triển ra ngoài kinh nghiệm tại Otis và sau đó đã được tung ra công ty rộng. Động lực chính của ACE được xây dựng trên niềm tin rằng mỗi người nên tham gia cải tiến liên tục, từ giám đốc điều hành hàng đầu cho những người lao động cơ sở nhất. ACE "phi công" là công nhân dây chuyền sản xuất là người học một quá trình cải tiến chất lượng trong một vài ngày và sau đó được trao quyền để dẫn dắt quá trình đó trong nhóm từ họ. Họ học để xác định các vấn đề tiềm năng, từ sai sót cơ bản thiết kế trong một sản phẩm, chẳng hạn như bu lông không đúng chỗ, mệt mỏi một đồng nghiệp từ ở lại với một trẻ sơ sinh cả đêm.
Khi chương trình đã được thực hiện trên khắp các công ty, kết quả ấn tượng. Tại nhà cung cấp, cảnh vuông giao cho sản xuất đã giảm 50%, trong khi sản lượng tăng 70%, tất cả với nhân viên ít hơn 10%. Tại Pratt & Whitney, cải thiện đáng kể chất lượng của động cơ phản lực đã được đăng ký. Thời gian trung bình giữa thất bại một phần trong một động cơ phản lực đã đi từ 2500 giờ đến 170.000 giờ, một cải tiến lớn do thiết kế và sản xuất các quy trình tốt hơn. Khách hàng nhận thấy những cải tiến chất lượng, và họ tăng mua hàng của họ các sản phẩm Mỹ nghệ, lái xe về phía trước doanh thu và lợi nhuận.