Distinctive featuresi. CultureAmazo

Distinctive features
i. Culture
Amazon can be categorised as one of the major competitors of Alibaba in term of e-commerce platform based on Seattle, USA (AMAZON 2015). The obvious difference between Alibaba and Amazon is the corporate culture in each of the company. The distinctive features that differentiate Alibaba are that it prioritises customers as the most important stakeholders, followed by employees, then shareholders. On the other hand, Amazon focuses more on the needs of shareholders who provide investment for company’s future expansion. Amazon prefer to sacrifice short-term value and keep long-term value to sustain their company in the future. According to Hofstede culture, Alibaba is implementing short-term value whereas Amazon focuses on long-term value to meet the needs of shareholders thus; it is profit-oriented (Andrew 2015).
Moreover, while Alibaba is highly collectivism, Amazon can be categorised as individualism culture. The leader of Amazon plays an important role in strong business judgement rather than rely on the employees wile on the other hand, Alibaba based on the Confucianism in China where they value peace and harmony. Therefore, they treat each other between the leader and sub-ordinates as brother and sister. For example the leader of Amazon built a principle where the leader are right a lot which opposite with Alibaba where they build trust between the organisation so that the leader can be able to cope with the different behaviour of the employees. (Amazon 2015).
ii. Leadership
As the leader of Alibaba, Jack Ma exhibits both Western and Asian managerial practices. The idea of paternalism is prevalent in Asia. In general, Chinese people view the leader as a father figure of the company. Therefore, the subordinates are naturally loyal to the person whom they perceive as a leader and willing to follow orders. This is also true for Alibaba. Hence, Asian leader is valued differently from western leader (Swierczek 1991, 5). In addition, Jack Ma is largely influenced by collectivism as he believes in collective benefits rather than benefits for just the company. To him, life is more important than money and people should live in harmony with nature. Thus, he intends to improve the environmental consitions as well as help the Chinese SMEs to grow.
Different from typical Asian leaders, Jack Ma encouraged participation and inclusion from employees. According to Lewin’s leadership theory, he is a participative leader. However, from military histories in China, strong central leadership leads one to expect the leader to have a directive and authoritarian characteristics (Dorfman et al. 1997, 265). This is where employees are not willing to have an impact on organizational processes. Alibaba has proved it otherwise. One of the possible explanations is the transformation towards market economy in China where different ideas and practices become more acceptable.
iii. Competitive strategies
The importance of interpersonal connection (‘guanxi’) and trust is highlighted as part of distinctive features of Alibaba’s competitive strategies. The company incorporates the nature of Chinese society and environment when creating the tactics to compete with its competitors such as ebay. As a Chinese multinationals company, Alibaba realizes that emerging markets in Asia generally involve a lack of institution-based trust as well as immature delivery and payment systems for online marketplaces. These issues require sellers and buyers to rely on guanxi and trust when engaging in business transactions. In response, the company should allow the sellers and buyers to communicate with each other to form interpersonal relationship which involve mutual understanding, positive mutual benefits, and relationship harmony (Ou, Pavlou, and Davidson 2014, 214). Alibaba did so by launching IM and feedback system so that the buyers can choose the sellers who are potentially reliable and trustworthy. To overcome the challenge of incomplete credit system, Alibaba invented Alipay which accepts credit cards, bank accounts and direct deposits (Ye, Hu, and Li 2008, 8). On the other hand, ebay which expanded to China in 2004 did not appreciate the differences in business environment between Western online markets and Asian online markets. It continued to use PayPal service which is backed by credit card. Also, ebay applied its international model everywhere it goes. Sellers and buyers can only talk with each other through Skype but it is not embedded on the website and the online communication is less likely to be as immediate as Alibaba’s IM (Ou and Davidson 2009, 146). As a result, Alibaba was able to defeat ebay (china).

Kết quả (Việt) 2:

Tính năng đặc biệt
i. Văn hóa
Amazon có thể được phân loại như là một trong những đối thủ cạnh tranh chính của Alibaba trong nhiệm kỳ của thương mại điện tử dựa trên nền tảng Seattle, USA (AMAZON 2015). Sự khác biệt rõ ràng giữa Alibaba và Amazon là văn hóa doanh nghiệp trong từng công ty. Các tính năng đặc biệt mà phân biệt Alibaba là nó ưu tiên khách hàng là những người quan trọng nhất, tiếp theo là nhân viên, sau đó các cổ đông. Mặt khác, Amazon tập trung nhiều hơn vào nhu cầu của các cổ đông, người cung cấp đầu tư cho việc mở rộng trong tương lai của công ty. Amazon muốn hy sinh giá trị ngắn hạn và giữ giá trị lâu dài để duy trì công ty của họ trong tương lai. Theo văn hóa Hofstede, Alibaba đang thực hiện có giá ngắn hạn trong khi Amazon tập trung vào giá trị lâu dài nhằm đáp ứng nhu cầu của các cổ đông như vậy; nó là hướng về lợi nhuận (Andrew 2015).
Hơn nữa, trong khi Alibaba là rất cao chủ nghĩa tập thể, Amazon có thể được phân loại như văn hóa chủ nghĩa cá nhân. Các nhà lãnh đạo của Amazon đóng một vai trò quan trọng trong việc đánh giá kinh doanh mạnh mẽ hơn là dựa vào các nhân viên Wile Mặt khác, Alibaba dựa trên Nho giáo ở Trung Quốc, nơi họ coi trọng hòa bình và hòa hợp. Vì vậy, họ đối xử với nhau giữa các nhà lãnh đạo và phụ phối như anh trai và em gái. Ví dụ như các nhà lãnh đạo của Amazon đã xây dựng một nguyên tắc mà các nhà lãnh đạo đang phải rất nhiều mà đối diện với Alibaba nơi họ xây dựng lòng tin giữa các tổ chức để các nhà lãnh đạo có thể có thể đối phó với các hành vi khác nhau của các nhân viên. (Amazon năm 2015).
Ii. Lãnh đạo
Là lãnh đạo của Alibaba, Jack Ma trưng bày cả hai lệ quản lý phương Tây và châu Á. Ý tưởng của chủ nghĩa gia trưởng là phổ biến ở châu Á. Nói chung, người dân Trung Quốc xem các lãnh đạo như một người cha của công ty. Vì vậy, các cấp dưới là tự nhiên trung thành với những người mà họ cho là một nhà lãnh đạo và sẵn sàng làm theo đơn đặt hàng. Điều này cũng đúng đối với Alibaba. Do đó, nhà lãnh đạo châu Á có giá trị khác nhau từ nhà lãnh đạo phương Tây (Swierczek 1991, 5). Ngoài ra, Jack Ma được ảnh hưởng phần lớn bởi tập thể vì ông tin rằng lợi ích tập thể chứ không phải là lợi ích cho chỉ công ty. Đối với anh, cuộc sống là quan trọng hơn tiền bạc và mọi người nên sống hòa hợp với thiên nhiên. Vì vậy, ông dự định sẽ cải thiện consitions môi trường cũng như giúp đỡ các doanh nghiệp nhỏ của Trung Quốc để phát triển.
Khác với các nhà lãnh đạo châu Á điển hình, Jack Ma khuyến khích sự tham gia và hòa nhập của người lao động. Theo lý thuyết lãnh đạo Lewin, ông là một nhà lãnh đạo có sự tham gia. Tuy nhiên, từ lịch sử quân sự ở Trung Quốc, lãnh đạo trung ương mạnh dẫn một để mong đợi các nhà lãnh đạo phải có một chỉ thị và độc tính (Dorfman et al. 1997, 265). Đây là nơi mà nhân viên không sẵn sàng để có một tác động vào quá trình tổ chức. Alibaba đã chứng minh điều ngược lại. Một trong những giải thích có thể là sự chuyển đổi theo hướng kinh tế thị trường ở Trung Quốc, nơi những ý tưởng và thực hành khác nhau trở nên dễ chấp nhận hơn.
Iii. Chiến lược cạnh tranh
Tầm quan trọng của kết nối giữa các cá nhân (guanxi ') và niềm tin được đánh dấu như là một phần của tính năng đặc biệt của chiến lược cạnh tranh của Alibaba. Công ty kết hợp các chất của xã hội và môi trường Trung Quốc khi tạo các chiến thuật để cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh của nó như ebay. Là một công ty đa quốc gia của Trung Quốc, Alibaba nhận ra rằng thị trường mới nổi ở châu Á thường liên quan đến sự thiếu tin tưởng tổ chức dựa trên cũng như giao hàng và thanh toán hệ thống non cho thị trường trực tuyến. Những vấn đề này đòi hỏi người bán và người mua phải dựa vào guanxi và tin tưởng khi tham gia vào các giao dịch kinh doanh. Đáp lại, các công ty nên cho phép những người bán hàng và người mua để giao tiếp với nhau để hình thành mối quan hệ giữa các cá nhân mà liên quan đến sự hiểu biết lẫn nhau, cùng có lợi tích cực, và sự hài hòa mối quan hệ (Ou, Pavlou, và Davidson năm 2014, 214). Alibaba đã làm như vậy bằng cách tung ra IM và phản hồi hệ thống, do đó người mua có thể chọn những người bán hàng có tiềm năng đáng tin cậy và đáng tin cậy. Để vượt qua những thách thức của hệ thống tín dụng không đầy đủ, Alibaba đã phát minh ra Alipay mà chấp nhận thẻ tín dụng, tài khoản ngân hàng và các khoản tiền gửi trực tiếp (Ye, Hu, và Li 2008, 8). Mặt khác, ebay mà mở rộng đến Trung Quốc năm 2004 đã không đánh giá cao sự khác biệt trong môi trường kinh doanh giữa các thị trường trực tuyến phương Tây và các thị trường châu Á trực tuyến. Nó vẫn tiếp tục sử dụng dịch vụ PayPal được hỗ trợ bởi thẻ tín dụng. Ngoài ra, ebay áp dụng mô hình quốc tế của mình ở khắp mọi nơi nó đi. Người bán và người mua chỉ có thể nói chuyện với nhau qua Skype nhưng nó không được nhúng vào các trang web và các thông tin liên lạc trực tuyến là ít có khả năng để được như ngay lập tức như IM của Alibaba (Ou và Davidson 2009, 146). Kết quả là, Alibaba đã có thể đánh bại ebay (Trung Quốc).