Most companies define themselves by

Most companies define themselves by a product. We are a “car man-ufacturer,” a “soft drink manufacturer,” and so on. Theodore Levitt, former Harvard Business School faculty member, pointed out years ago the danger of focusing on the product and missing the underly-ing need. He accused the railroads of “marketing myopia” by failing to define themselves as being in the transportation business and over-looking the threat of trucks and airplanes. Steel companies did not pay enough attention to the impact of plastics and aluminum because they defined themselves as steel companies, not materials companies .Coca-Cola missed the development of fruit-flavored drinks, health and energy drinks, and even bottled water by over focusing on the soft drink category .How do companies decide what to sell? There are four paths:
1. Selling something that already exists.
2. Making something that someone asks for.
3. Anticipating something that someone will ask for.
4. Making something that no one asked for but that will give buyers great delight.
The last path involves much higher risk but the chance of much higher gain .Don’t just sell a product. Sell an experience. Harley Davidson sells more than a motorcycle. It sells an ownership experience. It de-livers membership in a community. It arranges adventure tours. It sells a lifestyle. The total product far exceeds the motorcycle. And help the buyer use the product. Explain how it works, how it can be used safely, how its life can be extended. If I pay $30,000for a car, I would like to buy it from a company that helps me stretch the most value from its use. Carl Sewell preached this message in his book (with Paul Brown), Customers for Life.50He not only sold cars, but assumed responsibility for fixing them, cleaning them, offering loaners, and so on. It costs more to build and sell bad products than good products. The late Bruce Henderson, who was head of the Boston Consulting Group, noted: “The majority of the products in most companies are cash traps. . . . They are not only worthless but a perpetual drain on corporate resources.” In slow economies in particular, companies need to concentrate their investments in a smaller group of power brands that command a price premium, high loyalty, and a leading market share, and are stretchable into related categories. Unilever decided to prune its 1,600 brands and focus its huge adver-tising and promotion budget on 400 power brands. Too many companies carry a poorly constructed product port-folio. My advice is that your company must participate in several parts of any market that it wants to dominate. Marriott’s major role in the hotel marketplace is based on its use of different price brands from Fairmont to Courtyard to Marriott to Ritz-Carlton. And Kraft conquered the frozen pizza market by creating four brands: Jack’saims at the low-price end; Original Tombstone competes with them idprice frozen brands; DiGiorno’s competes in quality with freshly delivered pizzas; and California Pizza Kitchen aims at the high end, charging three times the price per pound of the lower-end offerings. At the same time, it is not always the best product that wins the market. Many users regard Apple’s Macintosh software as better than Microsoft’s software, but Microsoft owns the market. And Sony’sBetamax offered better recording quality than Matsushita’s VHS, but VHS won. Sometimes it is the better marketed product, not the bet-ter product, that wins. Professor Theodore Levitt of Harvard ob-served: “A product is not a product unless it sells. Otherwise it is merely a museum piece.”

Kết quả (Việt) 1:

Hầu hết các công ty define mình bởi một sản phẩm. Chúng tôi là một "xe người đàn ông-ufacturer," một "sản xuất nước giải khát," và như vậy. Theodore Levitt, cựu thành viên trong khoa Harvard Business School, chỉ ra năm trước sự nguy hiểm của tập trung vào các sản phẩm và thiếu sự cần thiết underly-ing. Ông buộc tội đường sắt "tiếp thị cận thị" bởi không define mình như đang trong kinh doanh vận tải và cửa sổ tìm các mối đe dọa của xe tải và máy bay. Thép công ty đã không trả tiền đủ quan tâm đến tác động của nhựa và nhôm vì họ defined mình như công ty thép, không tài liệu công ty. Coca-Cola mất sự phát triển của đồ uống trái cây-flavored, sức khỏe và thức uống năng lượng và nước đóng chai thậm chí bởi hơn tập trung vào các loại nước giải khát. Làm thế nào công ty để quyết định những gì để bán? Chúng ta có bốn đường dẫn:1. bán một cái gì đó mà đã tồn tại.2. làm cho một cái gì đó mà ai đó yêu cầu.3. dự đoán một cái gì đó mà ai đó sẽ yêu cầu.4. làm điều gì đó mà không có ai yêu cầu nhưng mà sẽ cung cấp cho người mua thỏa thích tuyệt vời. The last path involves much higher risk but the chance of much higher gain .Don’t just sell a product. Sell an experience. Harley Davidson sells more than a motorcycle. It sells an ownership experience. It de-livers membership in a community. It arranges adventure tours. It sells a lifestyle. The total product far exceeds the motorcycle. And help the buyer use the product. Explain how it works, how it can be used safely, how its life can be extended. If I pay $30,000for a car, I would like to buy it from a company that helps me stretch the most value from its use. Carl Sewell preached this message in his book (with Paul Brown), Customers for Life.50He not only sold cars, but assumed responsibility for fixing them, cleaning them, offering loaners, and so on. It costs more to build and sell bad products than good products. The late Bruce Henderson, who was head of the Boston Consulting Group, noted: “The majority of the products in most companies are cash traps. . . . They are not only worthless but a perpetual drain on corporate resources.” In slow economies in particular, companies need to concentrate their investments in a smaller group of power brands that command a price premium, high loyalty, and a leading market share, and are stretchable into related categories. Unilever decided to prune its 1,600 brands and focus its huge adver-tising and promotion budget on 400 power brands. Too many companies carry a poorly constructed product port-folio. My advice is that your company must participate in several parts of any market that it wants to dominate. Marriott’s major role in the hotel marketplace is based on its use of different price brands from Fairmont to Courtyard to Marriott to Ritz-Carlton. And Kraft conquered the frozen pizza market by creating four brands: Jack’saims at the low-price end; Original Tombstone competes with them idprice frozen brands; DiGiorno’s competes in quality with freshly delivered pizzas; and California Pizza Kitchen aims at the high end, charging three times the price per pound of the lower-end offerings. At the same time, it is not always the best product that wins the market. Many users regard Apple’s Macintosh software as better than Microsoft’s software, but Microsoft owns the market. And Sony’sBetamax offered better recording quality than Matsushita’s VHS, but VHS won. Sometimes it is the better marketed product, not the bet-ter product, that wins. Professor Theodore Levitt of Harvard ob-served: “A product is not a product unless it sells. Otherwise it is merely a museum piece.”

Kết quả (Việt) 2:

Hầu hết các công ty de fi ne mình bằng một sản phẩm. Chúng tôi là một "người đàn ông xe-ufacturer", một "nhà sản xuất nước giải khát," và như vậy. Theodore Levitt, cựu giảng viên Harvard Business School viên, chỉ ra năm trước sự nguy hiểm của việc tập trung vào các sản phẩm và thiếu sự cần underly-ing. Ông cáo buộc các tuyến đường sắt của "cận thị tiếp thị" bằng cách không để de fi ne cứ như là trong kinh doanh vận tải và hơn-tìm kiếm các mối đe dọa của xe tải và máy bay. Công ty thép đã không quan tâm đủ đến tác động của chất dẻo và nhôm vì họ de fi ned tự như các công ty thép, không phải công ty vật liệu .Coca-Cola đã bỏ lỡ sự phát triển của đồ uống fruit- fl avored, thức uống sức khỏe và năng lượng, nước và thậm chí đóng chai hơn tập trung vào các loại nước giải khát .Làm thế nào để các công ty quyết định những gì để bán? Có bốn con đường:
1. Bán một cái gì đó đã tồn tại.
2. Làm cái gì mà một người nào đó yêu cầu.
3. Dự đoán một cái gì đó mà ai đó sẽ yêu cầu.
4. Làm một cái gì đó mà không ai yêu cầu nhưng mà sẽ cung cấp cho người mua thỏa thích tuyệt vời.
Các đường dẫn mới nhất liên quan đến nguy cơ cao hơn nhiều nhưng cơ hội tăng cao hơn nhiều .Don't chỉ bán một sản phẩm. Bán một kinh nghiệm. Harley Davidson bán được hơn một chiếc xe máy. Nó bán một kinh nghiệm sở hữu. Nó de-gan thành viên trong một cộng đồng. Nó sắp xếp các tour du lịch mạo hiểm. Nó bán một phong cách sống. Tổng sản phẩm vượt xa các xe gắn máy. Và giúp người mua sử dụng sản phẩm. Giải thích làm thế nào nó hoạt động, làm thế nào nó có thể được sử dụng một cách an toàn, làm thế nào cuộc sống của nó có thể được mở rộng. Nếu tôi trả $ 30,000for một chiếc xe, tôi muốn mua nó từ một công ty giúp tôi căng ra giá trị nhất từ việc sử dụng nó. Carl Sewell giảng bài này trong cuốn sách của mình (với Paul Brown), khách hàng cho Life.50He không chỉ xe bán ra, nhưng giả định trách nhiệm cho fi xing họ, làm sạch, cung cấp loaners, và như vậy. Chi phí nhiều hơn để xây dựng và bán sản phẩm xấu hơn các sản phẩm tốt. Cuối Bruce Henderson, người đứng đầu của tập đoàn tư vấn Boston, lưu ý: "Phần lớn các sản phẩm ở hầu hết các công ty đang bẫy tiền mặt. . . . Họ không chỉ là vô giá trị, nhưng một cống vĩnh viễn đối với tài nguyên của công ty. "Trong nền kinh tế chậm nói riêng, các công ty cần phải tập trung đầu tư vào một nhóm nhỏ của các thương hiệu điện đó với giá cao, lòng trung thành, và một thị phần hàng đầu, và là căng ra thành các loại liên quan. Unilever đã quyết định để tỉa 1.600 thương hiệu của mình và tập trung quảng cáo miễn-tising và thúc đẩy ngân sách khổng lồ của nó trên 400 nhãn hiệu điện. Quá nhiều công ty thực hiện một sản phẩm kém xây dựng cảng-folio. Lời khuyên của tôi là công ty bạn phải tham gia vào một số bộ phận của bất kỳ thị trường mà nó muốn thống trị. Vai trò quan trọng của Marriott trên thị trường khách sạn dựa trên việc sử dụng của các thương hiệu giá khác Fairmont Courtyard Marriott Ritz-Carlton. Và Kraft chinh phục thị trường pizza đông lạnh bằng cách tạo ra bốn thương hiệu: Jack'saims vào cuối giá thấp; Original Tombstone cạnh tranh với họ idprice nhãn hiệu đông lạnh; Cạnh tranh DiGiorno của chất lượng với pizza tươi giao; và California Pizza Kitchen nhằm mục đích vào cuối cao, sạc ba lần giá mỗi pound của các dịch vụ cấp thấp hơn. Đồng thời, nó không phải luôn luôn là sản phẩm tốt nhất mà thắng thị trường. Nhiều người dùng coi phần mềm Macintosh của Apple là tốt hơn so với các phần mềm của Microsoft, nhưng Microsoft đang sở hữu thị trường. Và Sony'sBetamax cung cấp chất lượng ghi âm tốt hơn so với VHS Matsushita, nhưng VHS thắng. Đôi khi nó là sản phẩm bán trên thị trường tốt hơn, không phải là sản phẩm đặt cược-ter, mà thắng. Giáo sư Theodore Levitt của Harvard ob-phục vụ: "Một sản phẩm không phải là một sản phẩm trừ khi nó bán. Nếu không, nó chỉ đơn thuần là một nhà bảo tàng. "