PROCESS-BASED ORGANIZATIONAL CHANGE

PROCESS-BASED ORGANIZATIONAL CHANGE:
FROM CHINA TOWARDS A GLOBAL MODEL
MARIS G. MARTINSONS PAUL S. HEMPEL Department of Management City University of Hong Kong 83 Tat Chee Avenue, Kowloon,
Hong Kong SAR, CHINA
PROCESS-BASED ORGANIZATIONAL CHANGE: AN INTERNATIONAL CASE
A leading global bank recently sought to apply the principles of business process re-engineering to all its international operations in order to take advantage of the latest information technologies. Responsibility for the re-engineering effort in Hong Kong was delegated to the regional manager. He was sceptical about the need for drastic change while the hierarchical nature of his department made it difficult for him to consult or involve his employees in the effort. In the end, he and his deputy redesigned their business operations by making moderate changes to most of the major processes and consolidating a few of them. The redesign was implemented on a rather loose schedule over 15 months. This contrasted with an implementation timetable of only six months for more radical restructuring of the bank’s operations in the United States.
Little or no employee resistance was evident as the new business process model was being implemented in Hong Kong, and staff members there suggested only a couple of minor changes to the way that management had redesigned their work. In contrast, almost every employee in the U.S. wanted something modified, and several major changes ended up being made. The radically re-engineered operations in the U.S. ended up dramatically improving the bank’s competitiveness. Meanwhile, the Hong Kong employees had substantial and yet unexpected difficulties in handling many of the newly-assigned, multi-dimensional tasks. While gradual implementation of the modest redesign improved some performance measures, the top executives of the bank were generally disappointed with the results of the re-engineering effort in Hong Kong.
RESEARCH BACKGROUND AND OUTLINE
Economic growth across East Asia in recent decades has resulted primarily from higher input levels - more people, more education, and more capital - and rapidly rising exports The inherent limits to such growth and the region's recent financial crisis now make it imperative to focus on productivity and innovation. Managers of Chinese organizations in Hong Kong and Taiwan are recognizing this reality, reviewing their core business processes, and introducing changes based upon total quality management (TQM) and/or business process re-engineering (BPR). It is also widely acknowledged that the state enterprise sector in the People’s Republic of China (PRC) still requires a major overhaul, since the post-Mao reforms have thus far amounted to tinkering and are subject to diminishing returns. Pressures to adopt Western-style accounting practices, to meet a pent-up demand for information technology), and to enhance competitiveness encourage large-scale change in many Chinese organizations.
While improving business performance is a strategic priority across Greater China (which is defined to include Hong Kong, Taiwan, and the PRC), the opening case raises questions about the transferability and applicability of specific prescriptions for process-based organizational change. Interventions such as BPR aim to alter both corporate structures and business processes with the belief that such structural change will inevitably produce behavioural change.
However, this belief tends to ignore the deeply-embedded nature of the cultural values and attitudes that shape individual and group behaviour. This is a serious drawback since culture is the most deterministic aspect of human life (Hofstede, 1980). The socio-economic development of entire societies, and particularly their ability to source or adopt technological innovations, has been correlated with specific cultural attributes such as the division of authority and the openness to new ideas. Similarly, the cultural values of a recipient organization will affect the applicability of specific technologies and practices.
Nearly all of the prescriptions and descriptions on BPR in the academic and professional literature originate from North America or Western Europe. These perspectives are thus likely to be underpinned by a similar but far from universal set of values. The significant role of context makes it critical to expand on this culture-bounded perspective. Given the stark philosophical, economic, and historical differences between the Americans and the Chinese (see Hsu, 1981; Martinsons & Hempel, 1995), a comparison of process-based organizational change in these two societal contexts is a key step in the development of a global model.
Our research first outlined the historical development and key characteristics of TQM and BPR. A review of Chinese culture and management practices highlighted differences from American (and other Western) norms that would be likely to influence the nature of Chinese organizational change. Field studies and informant insights confirmed that the prevailing culture across Greater China has produced a distinctively Chinese form of re-engineering. These observations prompted a more general examination of how the management of organizational change may be affected by the cultural characteristics of the implementation context. By elaborating on an existing typology, we provide a foundation for the development of cross-cultural theory and a general model of process-based change.
PROCESS-BASED ORGANIZATIONAL CHANGE: KEY DEFINITIONS
Despite, or perhaps because of warnings that the terms TQM and BPR mean different things to different people, we began by clarifying the meanings of these two terms. Process-based changes such as TQM and BPR are a subset of the planned change strategies that Dunphy and Stace (1988) classified on two dimensions: collaborative vs. coercive, and incremental vs. transformational. Within this typology, TQM represents a collaborative incremental change strategy and BPR is a more coercive and transformative change strategy.
TQM is based largely on the ideas of Americans such as W. Edwards Deming and Joseph Juran, but its initial success came in Japan after the Second World War. TQM is well-suited to East Asia, and its Confucian/Taoist heritage, which includes a respect for tradition and a strong belief that people should adapt to rather than control their environment. TQM is less consistent with Western (and particularly American) cultural values. When TQM was introduced in the United States, it was widely accepted, but rarely with great enthusiasm.
Consequently, the development of BPR may be seen as an American response to the shortcomings of TQM. American corporate managers essentially sought to harness the enormous potential of information technology (IT) in order to achieve more dramatic improvements in key measures of performance than TQM could provide. Davenport (1993) views such process innovation as a synthesis of the process management approach that has been used in Japan with an American preference for bolder and more dramatic initiatives.
Hammer (1990) stresses the importance of starting over with BPR, and re-thinking the entire business rather than being constrained by current practices. Managers are told to ignore or even destroy the status quo, and to start with a clean-slate in order to fundamentally change the way work gets done. Many responsibilities devolve to process teams that subsequently assume substantial responsibilities for implementing new ways of doing business. Most BPR prescriptions recommend that employees be allowed to redesign their processes consistent with their interpretations of management-outlined workflows.
The prevailing American culture encourages individual initiative and progressive change, and there is a strong belief that people can and should control the environment in order to reduce uncertainty. Whereas the cultural values prevailing in East Asia encourage gradual and incremental changes in response to environmental changes, the dominant American values enable more abrupt and discontinuous changes. The BPR ideology is also consistent with the U.S. business tendency to seek performance improvements by applying models and principles from science. Its focus on inductive thinking and rational problem-solving reinforces a long tradition of management science in the American corporate world. More generally, BPR fits with the American psyche of bold new initiatives and dramatic change.
TQM's fit with Asian conservatism helps to explain its initial success in Japan rather than the U.S. while the American willingness to accept greater risks in exchange for potentially greater rewards helps to explain the transformation of TQM into BPR. As the fundamentals of BPR are transplanted from the U.S. to East Asia, further evolution should be expected.
BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERING WITH CHINESE CHARACTERISTICS
Given that BPR may be seen as "TQM with American characteristics”, it is appropriate to ask what is “BPR with Chinese characteristics”? Both large and small Chinese firms have initiated re-engineering projects, despite the formidable obstacles and the mixed results reported in North America and Europe. Many of these Chinese enterprises have satisfactory balance sheets and superior competitive positions, and so project financing was seldom the critical constraint. With the on-going development and comparative buoyancy of the Greater China economies (even as many Asian neighbours endure a financial crisis), there was also less pressure to reduce head counts or enact other forms of downsizing than in the U.S.
In contrast to a sense of desperation that was prevalent among the U.S. firms that re-engineered their businesses, profitable and progressive market leaders with global aspirations took the initiative in Greater China with regional rivals and many public agencies following in their wake. They tended to apply IT not only to improve operational effici

Kết quả (Việt) 2:

QUY TRÌNH-DỰA ĐỔI TỔ CHỨC:
TỪ TRUNG QUỐC ĐỐI VỚI A GLOBAL MODEL
MARIS G. Martinsons PAUL S. Hempel Cục Quản lý Đại học Thành phố Hồng Kông 83 Tat Chee Avenue, Kowloon,
Hồng Kông, Trung Quốc
TRÌNH TRÊN ĐỔI TỔ CHỨC: AN TRƯỜNG HỢP QUỐC TẾ
A hàng đầu ngân hàng toàn cầu gần đây đã tìm cách áp dụng các nguyên tắc của quá trình kinh doanh lại kỹ thuật cho tất cả các hoạt động quốc tế của nó để tận dụng lợi thế của công nghệ thông tin mới nhất. Trách nhiệm đối với các nỗ lực tái thiết kế ở Hồng Kông đã được giao cho các giám đốc khu vực. Ông đã hoài nghi về sự cần thiết phải thay đổi mạnh mẽ trong khi bản chất thứ bậc của các bộ phận của ông đã gây khó khăn cho anh ta để tham khảo hoặc liên quan đến nhân viên của mình trong nỗ lực này. Cuối cùng, ông và phó của ông được thiết kế lại các hoạt động kinh doanh của mình bằng cách làm cho những thay đổi vừa với hầu hết các quá trình chính và củng cố một vài trong số họ. Việc thiết kế lại được thực hiện theo một lịch trình khá lỏng lẻo hơn 15 tháng. Điều này trái ngược với một thời gian biểu thực hiện trong sáu tháng đối với chuyển dịch cơ cấu triệt để hơn các hoạt động của ngân hàng tại Hoa Kỳ.
Ít hoặc không có kháng nhân viên là điều hiển nhiên như các mô hình quy trình kinh doanh mới đang được thực hiện tại Hồng Kông, và các nhân viên chỉ có một đề nghị vài thay đổi nhỏ đến cách quản lý đã được thiết kế lại công việc của họ. Ngược lại, hầu hết các nhân viên ở Mỹ muốn một cái gì đó thay đổi, và một số thay đổi lớn cuối cùng được thực hiện. Các hoạt động triệt để tái thiết kế ở Mỹ đã kết thúc nhanh chóng cải thiện năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Trong khi đó, các nhân viên Hồng Kông đã có khó khăn đột xuất đáng kể và chưa xử lý nhiều mới được giao, nhiệm vụ đa chiều. Trong khi thực hiện dần dần của các thiết kế lại khiêm tốn cải thiện một số biện pháp thực hiện, các giám đốc điều hành hàng đầu của các ngân hàng nói chung đã thất vọng với kết quả của các nỗ lực tái thiết kế ở Hồng Kông.
NGHIÊN CỨU CƠ SỞ VÀ CƯƠNG
tăng trưởng kinh tế khu vực Đông Á trong những thập kỷ gần đây đã dẫn đến chủ yếu từ mức độ đầu vào cao hơn - nhiều người hơn, giáo dục nhiều hơn, và nhiều hơn nữa vốn - và xuất khẩu tăng nhanh Các giới hạn vốn có để tăng trưởng như vậy và cuộc khủng hoảng tài chính gần đây của khu vực bây giờ làm cho nó bắt buộc phải tập trung vào năng suất và đổi mới. Các nhà quản lý của các tổ chức Trung Quốc tại Hồng Kông và Đài Loan được công nhận thực tế này, rà soát các quy trình kinh doanh cốt lõi của họ, và giới thiệu những thay đổi dựa trên tổng số quản lý chất lượng toàn diện (TQM) và / hoặc quy trình kinh doanh-kỹ thuật (BPR). Nó cũng được thừa nhận rộng rãi rằng các khu vực doanh nghiệp nhà nước Cộng hòa Nhân dân Trung Hoa (PRC) vẫn đòi hỏi một sự thay đổi lớn, từ những cải cách hậu Mao đã vậy, đến nay đã lên tới mày mò và có thể giảm dần trở về. Áp lực để áp dụng thực hành kế toán theo kiểu phương Tây, để đáp ứng một nhu cầu bị dồn nén cho công nghệ thông tin), và để tăng cường khả năng cạnh tranh khuyến khích thay đổi quy mô lớn trong nhiều tổ chức Trung Quốc.
Trong khi nâng cao hiệu quả kinh doanh là một ưu tiên chiến lược trên toàn Greater Trung Quốc (được định nghĩa bao gồm Hồng Kông, Đài Loan và Trung Quốc), các trường hợp khai mạc đặt ra câu hỏi về khả năng chuyển nhượng và khả năng áp dụng của quy định cụ thể cho dựa trên quá trình thay đổi tổ chức. Những can thiệp như BPR nhằm mục đích để làm thay đổi cả cấu trúc công ty và quy trình kinh doanh với niềm tin rằng sự thay đổi cấu trúc như vậy chắc chắn sẽ tạo sự thay đổi hành vi.
Tuy nhiên, niềm tin này có xu hướng bỏ qua bản chất sâu sắc được nhúng trong các giá trị và thái độ văn hóa hình dạng cá nhân và hành vi của nhóm . Đây là một nhược điểm nghiêm trọng vì văn hóa là khía cạnh xác định nhất của cuộc sống con người (Hofstede, 1980). Sự phát triển kinh tế-xã hội của toàn bộ xã hội, và đặc biệt là khả năng của họ để nguồn hoặc thông qua đổi mới công nghệ, đã được tương quan với các thuộc tính văn hóa cụ thể như việc phân chia quyền lực và sự cởi mở với những ý tưởng mới. Tương tự như vậy, các giá trị văn hóa của một tổ chức nhận sẽ ảnh hưởng đến khả năng áp dụng các công nghệ và thực hành cụ thể.
Gần như tất cả các quy định và mô tả về BPR trong các tài liệu học thuật và chuyên nghiệp có nguồn gốc từ Bắc Mỹ hoặc Tây Âu. Những viễn cảnh là như vậy, có khả năng được hỗ trợ bởi một tương tự nhưng đến nay từ tập phổ quát của các giá trị. Vai trò quan trọng của bối cảnh làm cho nó quan trọng để mở rộng trên quan điểm văn hóa-giáp này. Với những khác biệt triết học, kinh tế, lịch sử và hoàn toàn giữa người Mỹ và người Trung Quốc (xem Hsu, 1981; Martinsons & Hempel, 1995), so sánh dựa trên quá trình thay đổi tổ chức trong hai bối cảnh xã hội là một bước quan trọng trong sự phát triển của một mô hình toàn cầu.
nghiên cứu của chúng tôi lần đầu tiên được phác thảo lịch sử phát triển và đặc điểm chính của TQM và BPR. Một đánh giá của các tập quán nuôi và quản lý Trung Quốc nhấn mạnh sự khác biệt từ Mỹ (và phương Tây khác) chỉ tiêu đó có thể sẽ ảnh hưởng đến bản chất của sự thay đổi tổ chức của Trung Quốc. Nghiên cứu lĩnh vực cung cấp thông tin và những hiểu biết đã xác nhận rằng văn hóa thịnh hành trên Greater Trung Quốc đã sản xuất một hình thức rất đặc trưng của Trung Quốc của re-engineering. Những quan sát nhắc nhở một cuộc kiểm tra tổng quát hơn về cách thức quản lý của tổ chức thay đổi có thể bị ảnh hưởng bởi các đặc điểm văn hóa của các bối cảnh thực hiện. By xây dựng trên một loại hình học hiện có, chúng tôi cung cấp một nền tảng cho sự phát triển của lý thuyết đa văn hóa và một mô hình tổng quát của quá trình dựa trên sự thay đổi.
QUY TRÌNH-DỰA ĐỔI TỔ CHỨC: ĐỊNH NGHĨA KEY
Mặc dù, hoặc có lẽ vì cảnh báo rằng các điều khoản TQM và BPR nghĩa là những thứ khác nhau để người khác nhau, chúng tôi bắt đầu bằng cách làm rõ ý nghĩa của hai từ này. Dựa trên quá trình thay đổi như TQM và BPR là một tập hợp con của các chiến lược thay đổi kế hoạch mà Dunphy và Stace (1988) phân loại trên hai phương diện: cộng tác vs cưỡng chế và gia tăng so với chuyển đổi. Trong loại hình này, TQM là một chiến lược thay đổi gia tăng hợp tác và BPR là một chiến lược cưỡng chế hơn và chuyển hóa thay đổi.
TQM phần lớn dựa trên những ý tưởng của người Mỹ như W. Edwards Deming và Joseph Juran, nhưng những thành công ban đầu của nó đến tại Nhật Bản sau khi Chiến tranh thế giới thứ hai. TQM là rất phù hợp với khu vực Đông Á, và Nho giáo / Đạo di sản của mình, trong đó bao gồm sự tôn trọng truyền thống và một niềm tin mạnh mẽ rằng mọi người nên thích ứng với thay vì kiểm soát môi trường của họ. TQM là ít phù hợp với các giá trị văn hóa phương Tây (và đặc biệt là Mỹ). Khi TQM đã được giới thiệu tại Hoa Kỳ, nó đã được chấp nhận rộng rãi, nhưng hiếm khi với sự nhiệt tình.
Do đó, sự phát triển của BPR có thể được xem như là một phản ứng của Mỹ cho những thiếu sót của TQM. Quản lý công ty Mỹ về cơ bản đã tìm cách khai thác các tiềm năng to lớn của công nghệ thông tin (CNTT) để đạt được những cải tiến ấn tượng hơn trong các biện pháp quan trọng của hiệu suất hơn TQM có thể cung cấp. Davenport (1993) quan điểm quá trình như vậy đổi mới như là một tổng hợp của các phương pháp quản lý quá trình đó đã được sử dụng tại Nhật Bản với một ưu tiên của Mỹ cho các sáng kiến táo bạo và ấn tượng hơn.
Hammer (1990) nhấn mạnh tầm quan trọng của bắt đầu lại với BPR, và suy nghĩ lại toàn bộ doanh nghiệp chứ không phải bị hạn chế bởi thực tiễn hiện nay. Các nhà quản lý đang nói để bỏ qua hoặc thậm chí phá hủy hiện trạng, và bắt đầu với một slate sạch để thay đổi căn bản cách công việc được thực hiện. Nhiều trách nhiệm phân cấp để xử lý đội bóng mà sau đó đảm nhận trách nhiệm lớn đối với việc thực hiện những cách thức mới trong kinh doanh. Hầu hết các đơn thuốc BPR khuyên rằng các nhân viên được phép thiết kế lại quy trình của họ phù hợp với cách giải thích của họ về công việc quản lý, vạch ra.
Các nền văn hóa Mỹ hiện hành khuyến khích các sáng kiến cá nhân và thay đổi tiến bộ, và có một niềm tin mạnh mẽ rằng mọi người có thể và nên kiểm soát môi trường để giảm sự không chắc chắn. Trong khi đó, các giá trị văn hóa thịnh hành ở Đông Á khuyến khích thay đổi dần dần, từng bước đáp ứng với những thay đổi về môi trường, các giá trị chi phối của Mỹ cho phép thay đổi đột ngột và không liên tục. Ý thức hệ BPR cũng phù hợp với xu hướng kinh doanh của Mỹ để tìm kiếm sự cải tiến hiệu suất bằng cách áp dụng các mô hình và nguyên tắc của khoa học. Bộ phim tập trung vào tư duy quy nạp và hợp lý giải quyết vấn đề củng cố một truyền thống lâu đời của khoa học quản lý trong thế giới doanh nghiệp Mỹ. Tổng quát hơn, BPR phù hợp với tinh thần người Mỹ sáng kiến táo bạo mới và thay đổi đáng kể.
Phù hợp TQM với sự bảo thủ châu Á giúp giải thích sự thành công ban đầu của nó ở Nhật Bản hơn là Mỹ, trong khi sự sẵn sàng của Mỹ phải chấp nhận rủi ro lớn hơn để đổi lấy phần thưởng tiềm năng lớn giúp giải thích sự chuyển đổi của TQM vào BPR. Như các nguyên tắc cơ bản của BPR được cấy từ Mỹ đến Đông Nam Á, tiến hóa hơn nữa nên được dự kiến.
QUY TRÌNH KINH DOANH RE-ENGINEERING VỚI ĐẶC CHINESE
Cho rằng BPR có thể được xem như là "TQM với đặc điểm của người Mỹ", nó là thích hợp để yêu cầu những gì là " BPR đặc sắc Trung Quốc "? Cả hai công ty lớn và nhỏ Trung Quốc đã khởi xướng dự án tái thiết kế, bất chấp những trở ngại ghê gớm và các kết quả khác nhau báo cáo ở Bắc Mỹ và châu Âu. Nhiều người trong số các doanh nghiệp Trung Quốc có bảng cân đối đạt yêu cầu và vị trí cạnh tranh cao, và như vậy tài chính của dự án là hiếm khi các ràng buộc quan trọng. Với trên đang phát triển và nổi so sánh của các nền kinh tế Greater Trung Quốc (thậm chí là nhiều nước láng giềng châu Á chịu đựng một cuộc khủng hoảng tài chính), có cũng ít áp lực để giảm số lượng đầu hoặc ban hành các hình thức thu hẹp hơn ở Mỹ
Ngược lại với một cảm giác tuyệt vọng đó là phổ biến ở các công ty Hoa Kỳ rằng tái thiết kế kinh doanh của họ, các nhà lãnh đạo thị trường sinh lời và tiến bộ với khát vọng toàn cầu đã có sáng kiến trong Greater Trung Quốc với các đối thủ trong khu vực và nhiều cơ quan nào sau đây trong thức của họ. Họ có xu hướng ứng dụng CNTT không chỉ để cải thiện hoạt động effici