10 © Korn Ferry 2015. All rights re

10 © Korn Ferry 2015. All rights reserved.
Clearly, there is little tolerance for derailment behaviors in business leadership. Organizations are infamous for
tolerating “quirky” but high-producing sales representatives or “eccentric” but brilliant individuals in professional/
technical roles. But those roles depend almost entirely on individual performance. Success as a leader stems from
the energy and commitment of the people being led. Derailers undermine trust in and willingness to follow a
leader and are, therefore, considerably more damaging. For these reasons, it is imperative that both organizations
and high-potential leaders be aware of and manage the risks associated with derailers.
Rated likelihood of derailment as rated by others increases with level: (1) the strengths that propel leaders to the
top often have corollary weaknesses; and (2) increased demands and higher expectations yield more focused
scrutiny. In fact, some estimate that 30% to 50% of high-potential managers and executives derail (Lombardo &
Eichinger, 1989). The potential for derailment is rated significantly higher for upper management than lower and
middle management (Tang & Dai, 2013). (See Table 2.)
Table 2. Derailment risk ratings across management levels.
Derailment factor Individual contributor
N = 1,256
First level leader
N = 3,957
Mid-level leader
N = 3,307
Senior executive
N = 1,005
Insensitive to others 1.34 1.51 1.60 1.62
Overmanaging 1.54 1.67 1.73 1.77
Unable to adapt to
differences
1.42 1.54 1.54 1.55
Korn Ferry Assessment of Leadership Potential Research guide and technical manual

Kết quả (Việt) 1:

10 © 2015 Korn phà. Tất cả các quyền.Rõ ràng, đó là ít lòng khoan dung cho hành vi derailment trong lãnh đạo kinh doanh. Tổ chức là khét tiếng nhấtchịu được "kỳ quặc" nhưng sản xuất cao đại diện bán hàng hoặc "lập dị" nhưng các cá nhân rực rỡ trong chuyên nghiệp /vai trò kỹ thuật. Nhưng những vai diễn phụ thuộc gần như hoàn toàn trên hiệu suất cá nhân. Sự thành công như là một nhà lãnh đạo có nguồn gốc từnăng lượng và cam kết của người đang được lãnh đạo. Derailers làm suy yếu niềm tin và sẵn sàng để thực hiện theo mộtlãnh đạo và được, do đó, đáng kể hơn gây tổn hại. Đối với những lý do này, nó là bắt buộc rằng cả hai tổ chứcvà cao tiềm năng các nhà lãnh đạo phải nhận thức và quản lý các rủi ro liên quan với derailers.Xếp hạng các khả năng của derailment theo đánh giá của những người khác gia tăng với mức độ: (1) những thế mạnh đẩy lãnh đạo để cácTop thường có điểm yếu hệ luỵ; và (2) tăng nhu cầu và kỳ vọng cao hơn năng suất tập trung hơnGiám sát. Trong thực tế, một số ước tính 30%-50% cao tiềm năng quản lý và điều hành derail (Lombardo &Eichinger, 1989). Tiềm năng cho derailment được đánh giá cao hơn đáng kể cho việc quản lý trên thấp hơn vàquản lý trung (đường & Dai, năm 2013). (Xem bảng 2).Bảng 2. Xếp hạng rủi ro derailment trên cấp độ quản lý.Derailment yếu tố cá nhân đóng gópN = 1,256Nhà lãnh đạo cấp cao đầu tiênN = 3,957Lãnh đạo cấp trungN = 3.307Giám đốc điều hành cấp caoN = 1.005 NGƯỜIKhông nhạy cảm với những người khác 1,34 1,51 1,60 1,62Overmanaging 1,54 1,67 1.73 1,77Không thể thích ứng vớisự khác biệt1,42 1,54 1,54 1,55Korn Ferry đánh giá lãnh đạo tiềm năng nghiên cứu hướng dẫn kỹ thuật manual

Kết quả (Việt) 2:

10 © Korn Ferry năm 2015. Tất cả các quyền.
Rõ ràng, có rất ít khoan dung đối với hành vi trật bánh trong lãnh đạo kinh doanh. Tổ chức là tai tiếng
khoan dung "kỳ quặc" nhưng cao sản xuất đại diện bán hàng, cá nhân "lập dị" nhưng rực rỡ trong chuyên nghiệp /
vai trò kỹ thuật. Nhưng những vai trò phụ thuộc gần như hoàn toàn vào hiệu suất cá nhân. Thành công là một nhà lãnh đạo xuất phát từ
năng lực và cam kết của người dân đang bị dẫn. Derailers làm suy yếu niềm tin và sẵn sàng làm theo một
nhà lãnh đạo và, do đó, đáng kể nguy hiểm hơn. Đối với những lý do này, nó là bắt buộc mà các tổ chức
và các nhà lãnh đạo tiềm năng cao được nhận thức và quản lý các rủi ro liên quan derailers.
Xếp hạng khả năng trật bánh như đánh giá của người khác tăng với mức độ: (1) những điểm mạnh đó đẩy các nhà lãnh đạo đến
đầu thường có điểm yếu quả tất yếu; và (2) tăng nhu cầu và kỳ vọng cao hơn năng suất tập trung hơn
xem xét kỹ lưỡng. Trong thực tế, một số ước tính rằng 30% đến 50% của các nhà quản lý cao tiềm năng và giám đốc điều hành trật bánh (Lombardo &
Eichinger, 1989). Tiềm năng cho trật bánh được đánh giá cao hơn đáng kể cho quản lý cao hơn so với thấp hơn và
quản lý trung gian (Tang & Đại, 2013). (Xem bảng 2)
Bảng 2 xếp hạng nguy cơ trật bánh qua các cấp quản lý.
Trật bánh yếu tố cá nhân đóng góp
N = 1.256
lãnh đạo cấp đầu tiên
N = 3957
lãnh đạo trung cấp
N = 3,307
Senior điều hành
N = 1.005
Insensitive cho người khác 1,34 1,51 1,60 1,62
Overmanaging 1,54 1,67 1,73 1,77
Không thể thích ứng với
sự khác biệt
1,42 1,54 1,54 1,55
Đánh giá Ferry Korn của hướng dẫn nghiên cứu tiềm năng lãnh đạo và hướng dẫn kỹ thuật