In the previous chapters, I showed

In the previous chapters, I showed how systems thinking can
help us understand the dynamics of human interactions.
Since project work is generally performed by people, it
should be possible to apply systems concepts to the understanding and management of projects.
FIXES THAT FAIL
Let’s begin by considering a fairly common problem in projects: The work is falling behind schedule. It seems that the
only thing to do is ask the person doing the work to increase
his working hours each day; that is, to work a few hours of
overtime to get back on track. He agrees. The first week, he
works 12 hours a day and is making progress. The amount of
work being done is definitely greater than what was previously accomplished. However, after a couple of weeks, you
discover that he is making a lot of mistakes, and these must
175
14 C H A P T E R
Copyright © 2008 by James P. Lewis. Click here for terms of use.
be corrected. Furthermore, his output is down from what it
was the first week. In fact, you find that the amount of work
he is turning out is just about equal to what he was doing in a
normal 40-hour week before! You are actually losing productivity, because he now has to spend time correcting the errors
he has made, and this drops his output even more.
Something must be done.
You decide that if overtime is not the answer, then extra
resources must be obtained. You convince your boss to assign a new person to help. To your amazement, the work accomplished by both of them is barely the same as for one
person working alone, and there are considerably more errors being made. What is going on?
You talk to your original team member, and he says,
“It’s very simple. The guy you gave me knows nothing about
what I’m doing, so I spent most of Monday getting him on
board. Then I found that he’s making a lot of mistakes, so I
had to help correct those, and I’m still having to work overtime to take care of training him and to correct all the errors. I
would be better off with no help at all!”
This is an example of “fixes that fail.” Having the person
on overtime initially worked until the long-term effect of fatigue kicked in. Then the person started making more errors,
which had to be corrected, which caused him to fall further
behind, which required him to work harder, which caused
more fatigue, and more errors, and on and on it goes. Then a
helper was assigned to the project. The original worker had
to train the helper, which dropped his productivity, which
caused him to work harder, which made him more fatigued,
and the helper made errors, which had to be corrected, which
made him even more tired, and so on.
Another example. I know of a company, we’ll call it
Acme Electronics, that makes components that go into products manufactured by other companies. Occasionally, their
customer has a problem with one of the components, and
the design engineers are sent to the field to see if they can
correct the problem. Since they are currently working on de-
176 SECTION TWO Tools and Techniques
signing new components, that work comes to a standstill.
They manage to correct the problem for the customer and
return to work.
Unfortunately, the deadline for completing the current
component design has not changed, and they have fallen behind. The only solution is to work hard to try to catch up.
The result is the same as described previously in this chapter—they do poor-quality work, which is not caught. The
new component is released. The customer again has problems with the new part. The engineers are sent to the field to
correct the problem. Current work comes to a standstill. They
work hard to catch up, turn out another bad design, and the
cycle begins all over again.
The common expression that describes this situation is
fire-fighting. The engineers are doing a reasonable job of
fire-fighting, but nothing is being done to prevent future fires

Kết quả (Việt) 1:

Trong các chương trước, tôi đã cho thấy làm thế nào hệ thống suy nghĩ có thểgiúp chúng tôi hiểu các động thái của con người tương tác.Kể từ khi dự án công việc thường được thực hiện bởi những người, nóta có thể áp dụng hệ thống khái niệm sự hiểu biết và quản lý dự án.BẢN SỬA LỖI THẤT BẠIHãy bắt đầu bằng cách xem xét một vấn đề khá phổ biến trong các dự án: công việc rơi xuống phía sau lịch trình. Nó có vẻ như là cácchỉ có điều cần làm là yêu cầu người làm việc để tănggiờ làm việc của mình mỗi ngày; đó là, để làm việc một vài giờlàm thêm giờ để lấy lại về ca khúc. Ông đồng ý. Tuần đầu tiên, ônghoạt động 12 giờ một ngày và đang làm cho tiến bộ. Số lượngcông việc được thực hiện là chắc chắn lớn hơn những gì đã được thực hiện trước đó. Tuy nhiên, sau khi một vài tuần, bạnphát hiện ra rằng ông là làm cho rất nhiều sai lầm, và những phải17514 C H MỘT P T E RBản quyền © 2008 bởi James P. Lewis. Bấm vào đây để điều khoản sử dụng.được sửa chữa. Hơn nữa, sản lượng của mình là xuống từ những gì nólà trong tuần đầu tiên. Trong thực tế, bạn sẽ thấy rằng số lượng công việcông là chuyển ra chỉ là về tương đương với những gì ông đã làm mộtbình thường 40 giờ tuần trước khi! Bạn đang thực sự mất năng suất, bởi vì bây giờ ông đã dành thời gian sửa chữa các lỗiông đã thực hiện, và điều này giảm sản lượng của mình hơn.Một cái gì đó phải được thực hiện.Bạn quyết định rằng nếu làm thêm giờ không phải là câu trả lời, sau đó thêmtài nguyên phải được lấy. Bạn thuyết phục ông chủ của bạn để chỉ định một người mới để giúp đỡ. Của bạn sự ngạc nhiên, việc thực hiện của cả hai người trong số họ là hầu như không giống như mộtngười làm việc một mình, và có là đáng kể hơn sai sót được thực hiện. Điều gì đang xảy ra?Bạn nói chuyện với nhóm thành viên ban đầu của bạn, và ông nói,"Nó là rất đơn giản. Người bạn đã cho tôi biết gì vềnhững gì tôi đang làm, vì vậy tôi đã dành hầu hết các thứ hai nhận được anh ta trênHội đồng quản trị. Sau đó tôi thấy rằng ông làm cho rất nhiều sai lầm, vì vậy tôicó để giúp chính xác những người, và tôi vẫn còn có để làm việc thêm giờ để chăm sóc đào tạo anh ta và tất cả các lỗi chính xác. Tôisẽ là tốt hơn hết với sự giúp đỡ không có ở tất cả!"Đây là một ví dụ về "sửa chữa mà không thành công." Có ngườiNgày thêm giờ ban đầu làm việc cho đến khi tác dụng lâu dài của mệt mỏi đá trong. Sau đó những người bắt đầu làm cho lỗi nhiều hơn,mà phải được sửa chữa, mà khiến ông rơi thêmphía sau, mà yêu cầu ông phải làm việc khó hơn, mà gây raThêm mệt mỏi, và nhiều lỗi, và ngày và ngày nó đi. Sau đó, mộtTrợ giúp được phân công các dự án. Công nhân ban đầu cóđể đào tạo helper, giảm năng suất của mình, màgây ra ông phải làm việc khó hơn, mà làm cho anh ta mệt mỏi hơn,và trợ giúp làm lỗi, mà phải được sửa chữa, màlàm cho anh ta mệt mỏi thậm chí nhiều hơn, và như vậy.Một ví dụ khác. Tôi biết một công ty, chúng tôi sẽ gọi nóAcme điện tử, mà làm cho các thành phần mà đi vào sản phẩm được sản xuất bởi các công ty khác. Thỉnh thoảng, củakhách hàng có một vấn đề với một trong các thành phần, vàcác kỹ sư thiết kế được gửi đến lĩnh vực để xem nếu họ có thểkhắc phục sự cố. Kể từ khi họ hiện đang làm việc trên de-176 phần hai công cụ và kỹ thuậtký hợp đồng thành phần mới, mà làm việc nói đến một bế tắc.Họ quản lý để khắc phục sự cố cho khách hàng vàtrở lại làm việc.Thật không may, thời hạn để hoàn thành hiện tạithành phần thiết kế đã không thay đổi, và họ đã rơi vào phía sau. Giải pháp duy nhất là làm việc chăm chỉ để cố gắng để bắt kịp.Kết quả là như nhau như mô tả trước đó trong chương này-họ làm công việc người nghèo chất lượng, mà không bị bắt. Cácthành phần mới được phát hành. Khách hàng một lần nữa có vấn đề với các phần mới. Các kỹ sư được gửi đến lĩnh vực này đểkhắc phục sự cố. Công việc hiện tại đến một bế tắc. Họcông việc khó khăn để bắt kịp, bật ra một tình trạng thiết kế, và cácchu kỳ bắt đầu tất cả hơn một lần nữa.Các biểu hiện phổ biến mô tả tình hình này làcháy. Các kỹ sư đang làm một công việc hợp lý củacháy, nhưng không có gì đang được thực hiện để ngăn chặn đám cháy trong tương lai

Kết quả (Việt) 2:

Trong các chương trước, tôi đã giới thiệu cách tư duy hệ thống có thể
giúp chúng ta hiểu được động lực của sự tương tác của con người.
Vì công việc dự án thường được thực hiện bởi con người, nó
phải có khả năng áp dụng hệ thống các khái niệm để hiểu biết và quản lý dự án.
Sửa các thất bại
Chúng ta hãy bắt đầu bằng cách xem xét một vấn đề khá phổ biến trong các dự án: Công trình này đang giảm chậm tiến độ. Có vẻ như là
điều duy nhất để làm là yêu cầu người làm các công việc để tăng
thời gian làm việc của mình mỗi ngày; đó là, để làm việc một vài giờ
làm thêm giờ để có được trở lại theo dõi. Ông đồng ý. Tuần đầu tiên, ông
làm việc 12 giờ một ngày và có tiến bộ. Lượng
công việc đang được thực hiện chắc chắn là lớn hơn so với những gì đã được thực hiện trước đó. Tuy nhiên, sau một vài tuần, bạn
phát hiện ra rằng ông đang thực hiện rất nhiều sai lầm, và những phải
175
14 CHƯƠNG
Copyright © 2008 bởi James P. Lewis. Nhấn vào đây để điều khoản sử dụng.
được sửa chữa. Hơn nữa, đầu ra của mình là những từ mà nó
là tuần đầu tiên. Trong thực tế, bạn thấy rằng số lượng công việc
, ông được chuyển ra chỉ là về bình đẳng với những gì ông đã làm trong một
tuần 40 giờ trước khi bình thường! Bạn đang thực sự mất năng suất, bởi vì bây giờ ông đã dành nhiều thời gian sửa chữa các lỗi
, anh đã có, và điều này giảm sản lượng của mình nhiều hơn.
Một cái gì đó phải được thực hiện.
Bạn quyết định rằng nếu làm thêm giờ không phải là câu trả lời, sau đó thêm
nguồn lực phải được thu được. Bạn thuyết phục ông chủ của bạn để chỉ định một người mới để giúp đỡ. Trước sự ngạc nhiên của bạn, công việc hoàn thành của cả hai người họ là hầu như không giống như đối với một
người làm việc một mình, và có khá nhiều lỗi được thực hiện. Điều gì đang xảy ra?
Bạn nói chuyện với thành viên nhóm nghiên cứu ban đầu của bạn, và ông nói,
"Nó rất đơn giản. Các anh chàng bạn đã cho tôi biết gì về
những gì tôi đang làm, vì vậy tôi đã dành phần lớn thứ hai nhận được anh ta vào
hội đồng quản trị. Sau đó, tôi phát hiện ra rằng anh ấy làm cho rất nhiều sai lầm, vì vậy tôi
đã phải giúp sửa chữa những, và tôi vẫn phải làm việc thêm giờ để chăm sóc và đào tạo anh ta để sửa chữa tất cả các lỗi. Tôi
sẽ tốt hơn nếu không có sự giúp đỡ ở tất cả! "
Đây là một ví dụ về "bản sửa lỗi thất bại." Có người
làm thêm giờ ban đầu làm việc cho đến khi ảnh hưởng lâu dài của sự mệt mỏi đá vào. Sau đó, người này bắt đầu thực hiện nhiều lỗi,
mà phải được sửa chữa, mà anh ta gây ra để giảm hơn nữa
đằng sau, mà yêu cầu ông phải làm việc chăm chỉ hơn, gây
mệt mỏi hơn, và nhiều lỗi, và trên và trên nó đi. Sau đó, một
người trợ giúp đã được giao cho dự án. Các nhân viên ban đầu đã có
để đào tạo các helper, mà giảm năng suất của mình, mà
anh ta gây ra để làm việc chăm chỉ hơn, khiến anh mệt mỏi hơn,
và các helper làm lỗi, mà phải được sửa chữa, mà
làm cho anh ta thậm chí còn mệt mỏi hơn, và như vậy.
Một ví dụ khác. Tôi biết một công ty, chúng tôi sẽ gọi nó là
Acme Điện tử, mà làm cho thành phần đó đi vào các sản phẩm được sản xuất bởi các công ty khác. Thỉnh thoảng, họ
khách hàng có một vấn đề với một trong các thành phần, và
các kỹ sư thiết kế được gửi đến trường để xem họ có thể
khắc phục sự cố. Kể từ khi họ đang làm việc trên de-
176 PHẦN HAI cụ và kỹ thuật
ký kết các thành phần mới, công việc mà đi vào bế tắc.
Họ quản lý để khắc phục sự cố cho khách hàng và
trở lại làm việc.
Thật không may, thời hạn hoàn thành việc hiện tại
thiết kế thành phần có không thay đổi, và họ đã tụt lại phía sau. Giải pháp duy nhất là làm việc chăm chỉ để cố gắng bắt kịp.
Kết quả là giống như mô tả trước đó trong chương này-họ làm việc kém chất lượng, mà không bị bắt. Các
thành phần mới được phát hành. Các khách hàng lại có vấn đề với phần mới. Các kỹ sư được gửi đến trường để
khắc phục sự cố. Công việc hiện tại đi vào bế tắc. Họ
làm việc chăm chỉ để bắt kịp, bật ra một thiết kế xấu, và
chu kỳ bắt đầu trên một lần nữa.
Các biểu hiện phổ biến mô tả tình trạng này là
chữa cháy. Các kỹ sư đang làm một công việc hợp lý
chữa cháy, nhưng không có gì đang được thực hiện để tránh hỏa hoạn tương lai