OPENING CASE: I AM HUNGRY:CHEAP EAT

OPENING CASE: I AM HUNGRY:
CHEAP EATS IS NOT
THE SOLUTION
There are many e-commerce startup success stories
such as Facebook (the closing case) and
Alibaba (Case 16.2), among others. However,
failure can constitute a large part of entrepreneurship.
According to di Stefano ( 2010 ), over 70%
of online businesses fail within 10 years. I Am
Hungry is not a success story and the company is
not in operation any longer. However, there are
lessons to be learned from the creative Web 2.0
project.
THE PROBLEM AND OPPORTUNITY
One of the major issues that e-commerce has been
dealing with is local relevance. It is an attempt to
offer EC services that are relevant to users based
on their location. For example, Groupon offers
restaurant discounts in specifi c cities. I Am
Hungry was created as a result of an observation
that it was difficult to fi nd information about
local eateries and cafes, and advertisers were not
offer the type of information that users were looking
for (Lowman 2010 ). This means that there
was a market gap between what consumers
wanted (real-time, local information about good
food availability, coupons when you need them
and recommendations created by actual visitors),
and what online marketing and advertising were
offering (generic information). Note: today Yelp
and several other companies have closed the
above gap.
THE SOLUTION
I Am Hungry was a Facebook and iPhone app that
provided detailed information about restaurants,
cafes, and other eateries in the Boston area (Lowman
2010 ). However, the app went beyond simply advertising
the presence of restaurants. Instead, it offered
specifi c deals, including coupons and limited time
only specials, through its app-based platform. The
app, which had over 80 member restaurants in 2010,
also had other offerings such as notifications of
expiring deals. Once again, Groupon and others
closed this gap.
The Startup
I Am Hungry, Inc. was founded in January 2010
by young entrepreneurs Alex Kravets and Mike
Markarian, who had been developing the idea for
three years prior to launching the company
(Lowman 2010 ). The two men performed most of
the management and operational activities
(Zinsmeister and Venkatraman 2011 ). Angel
investors initially funded the company, offering
$150,000 in order to finance the development of
the app. Markarian was in charge of most of the
capital raising activities, while Kravets performed
most of the other management duties.
There were eight additional employees in the
operation, including six salespeople (all undergraduate
students) and two system developers.
These two activities operated under the direction
of Kravets, with the sales staff focusing on signing
up more restaurants to offer deals, and the
development team was working on improving the
apps. There were no marketing or advertising
professionals on the team. The main advertising
activities were performed through university
events like CollegeFest ( collegefest.com ), which
offered a low-cost opportunity to reach the core
audience of the app.
In 2010, they had 400 users. The company had
two main groups who took advantage of the app:
restaurant patrons (who used the app) and restaurants
(that advertised through it). The main restaurant
patron group that the app targeted was
college students, who eat at different hours. To
target this group of customers, the fi rm advertised
at venues such as CollegeFest, and had some success,
attracting around 17,000 end users in its
fi rst six months of marketing. The other set was
restaurants, which offered deals and advertised
through the app in order to reach the hungry customers.
Thus, I Am Hungry was essentially an
advertising platform, allowing restaurants to
reach app users.
16 Launching a Successful Online Business and EC Projects
735
The Revenue Models
The company used three distinct revenue models
during its operation (Zinsmeister and Venkatraman
2011 ). All three of these models concentrated on
the restaurant as the main revenue source.
Initially, the company allowed restaurant owners
to sign up to the program for a fee, so they were
able to offer their deals to the consumer. However,
this was very diffi cult to sell to restaurant owners,
who did not understand the potential benefi ts of
the model and only considered it as another
method of advertising. In order to overcome this
resistance, I Am Hungry offered, another model,
a limited-time no subscription fees to restaurant
owners, who eventually would switch to a paid
subscription. Yet, a third model that the company
considered was a redemption model that would
allow restaurants to list offers for free, and then
pay I am Hungry promised to generate operating
capital to significant operating income.
All above three revenue models were problematic.
As previously noted, the app did not
attract sufficient interest from restaurant owners
in its initial subscription form. While the trial free
subscription had promise, it did not have enough
conversion potential at the company’s current
sign-up rate to generate operating capital – even
if 500 restaurants signed up (or six times the initial
subscription number), it would not be suffi -
cient. While the redemption model could have
been potentially lucrative for the company, it
would not be possible to implement since it
required technological integration with the restaurant’s
POS. The failure of all three of the revenue
models explored by the fi rm meant that
there was no realistic way that the company could
have met its revenue requirements.
THE RESULTS
As expected, given the inability of the company
to monetize its services, I Am Hungry no longer
exists as an ongoing business. Little information
is available about the fi rm’s failure. Its social
media presence was originally robust (including
Facebook and Twitter). However, this has not
been updated since 2010. The I Am Hungry app
is no longer available on Facebook. Despite the
company’s ambitions, the app was abandoned
shortly after its initial announcement, and it never
expanded beyond the Boston market.
Since the app is no longer alive, I Am Hungry
is out of business. Competitors such as Groupon
and Living Social have demonstrated that the
advertising model offered by I Am Hungry is viable
only if a business can fi nd a way to monetize
its services. If the app were to re-emerge, the most
important strategic need would have been to fi nd
a way to attract restaurant owners who would be
willing to pay enough money to support the app.
Sources: Based on Lowman ( 2010 ), Zinsmeister
and Venkatraman ( 2011 ), and di Stefano ( 2010 ).
LESSONS LEARNED FROM THE CASE
The case of I Am Hungry offers a key strategic
lesson for e-commerce businesses and
startups. This lesson is that any company
must have a business model that allows for
a generation of revenues in a sufficient
amount to support development and operations,
preferably even before it begin to
seek external funding. In order to do this,
the company needs a fi rm idea of who its
customers are and what its value proposition
is, and understand the competitive market
and the needs of its customers (see
Chapter 13). Without this information, a
good idea may not translate into a moneymaking
opportunity.
This chapter addresses the basic requirements
for launching an e-commerce business,
including the financing foundations.
It provides a guide on how to convert a
bright idea into a sustainable e-business
and how to implement a business plan.
These, as well as the description of how to
turn ideas into realities and how to provide
the necessary support services, are the
major topics of the chapter.

Kết quả (Việt) 1:

MỞ TRƯỜNG HỢP: TÔI ĐÓI:GIÁ RẺ ĂN KHÔNG PHẢI LÀCÁC GIẢI PHÁP Có rất nhiều câu chuyện thành công khởi động thương mại điện tửchẳng hạn như Facebook (trường hợp đóng cửa) vàAlibaba (trường hợp 16.2), trong số những người khác. Tuy nhiên,sự thất bại có thể chiếm một phần lớn của tinh thần kinh doanh.Theo di Stefano (2010), hơn 70%của các doanh nghiệp trực tuyến các thất bại trong vòng 10 năm. Tôi làĐói là không phải là một câu chuyện thành công và công tykhông có trong hoạt động nữa. Tuy nhiên, có nhữngbài học để được học từ sáng tạo Web 2.0dự án. CÁC VẤN ĐỀ VÀ CƠ HỘI Một trong những vấn đề lớn mà thương mại điện tử đãđối phó với là mức độ liên quan địa phương. Nó là một nỗ lực đểcung cấp dịch vụ EC có liên quan đến người sử dụng dựavào vị trí của họ. Ví dụ, cung cấp cho GrouponNhà hàng các giảm giá trong các thành phố c thuật. Tôi làĐói được tạo ra là kết quả của một quan sátnó đã được khó khăn để fi nd thông tin vềquán ăn địa phương và quán cà phê và nhà quảng cáo đã khôngcung cấp loại thông tin mà người dùng đã tìm kiếmcho (Lowman 2010). Điều này có nghĩa là cólà một thị trường khoảng cách giữa những gì người tiêu dùngmuốn (thời gian thực, địa phương thông tin về tốtsẵn có thực phẩm, phiếu giảm giá khi bạn cần chúng"và khuyến nghị tạo bởi khách truy cập thực tế),có gì tiếp thị trực tuyến và quảng cáocung cấp (chung thông tin). Lưu ý: hôm nay Yelpvà một số các công ty khác đã đóng cửa cáctrên khoảng cách. CÁC GIẢI PHÁP Tôi đang đói là một ứng dụng Facebook và iPhone màcung cấp các thông tin chi tiết về nhà hàng,quán cà phê, và các món ăn trong khu vực Boston (Lowman2010). Tuy nhiên, các ứng dụng đã đi ngoài chỉ cần quảng cáosự hiện diện của nhà hàng. Thay vào đó, nó cung cấpc thuật giao dịch, bao gồm phiếu giảm giá và giới hạn thời gianchỉ đặc biệt, thông qua ứng dụng dựa trên nền tảng của nó. Cácứng dụng, đã có hơn 80 thành viên nhà hàng vào năm 2010,cũng có các dịch vụ khác chẳng hạn như các thông báo củahết hạn giao dịch. Một lần nữa, Groupon và những người khácđóng cửa khoảng cách này. Khởi động Tôi PM đói, Inc. được thành lập vào tháng 1 năm 2010bởi doanh nhân trẻ Alex Kravets và MikeMarkarian, người đã phát triển ý tưởng choba năm trước khi tung ra công ty(Lowman 2010). Hai người đàn ông thực hiện hầu hếtquản lý và các hoạt động hoạt động(Zinsmeister và thanhmai năm 2011). Thiên thầnnhà đầu tư tài trợ ban đầu công ty, cung cấp$150,000 để tài trợ cho sự phát triển củavề ứng dụng Markarian điều khiển hầu hết cácthủ phủ nâng cao hoạt động, trong khi Kravets thực hiệnHầu hết các nhiệm vụ quản lý khác. Đã có tám nhân viên bổ sung trong cáchoạt động, bao gồm cả sáu nhân viên bán hàng (Tất cả sinh viênhọc sinh) và hai hệ thống phát triển.Các hoạt động hai hoạt động dưới sự chỉ đạocủa Kravets, với các nhân viên bán hàng tập trung vào việc đăng kýlên thêm nhà hàng để cung cấp thoả thuận, và cácNhóm phát triển đã làm việc vào việc cải thiện cácứng dụng. Đã có không có tiếp thị hoặc quảng cáoCác chuyên gia trong nhóm. Quảng cáo chínhhoạt động đã được thực hiện thông qua đại họcsự kiện như CollegeFest (collegefest.com), màcung cấp một cơ hội chi phí thấp để đạt được cốt lõiđối tượng của các ứng dụng. Năm 2010, họ có 400 người dùng. Công ty đãhai nhóm chính người đã lợi dụng các ứng dụng:Nhà hàng bảo trợ (người sử dụng các ứng dụng) và nhà hàng(mà quảng cáo thông qua nó). Nhà hàng chínhNhóm người bảo trợ các ứng dụng nhắm mục tiêu làsinh viên đại học, người ăn tại giờ khác nhau. Đểnhắm mục tiêu nhóm này của khách hàng, fi rm quảng cáotại các địa điểm như CollegeFest, và có một số thành công,thu hút khoảng 17.000 người dùng cuối trong của nóFi rst sáu tháng của tiếp thị. Các thiết lập khácNhà hàng, trong đó cung cấp thoả thuận và quảng cáothông qua các ứng dụng để tiếp cận khách hàng đói.Vì vậy, tôi đang đói là cơ bản mộtnền tảng quảng cáo, cho phép các nhà hàng đểtiếp cận người dùng ứng dụng.16 tung ra một doanh nghiệp trực tuyến thành công và dự án EC735 Các mô hình doanh thu Công ty sử dụng ba mô hình doanh thu khác biệttrong hoạt động của nó (Zinsmeister và thanhmaiNăm 2011). tất cả ba của các mô hình tập trung vàoNhà hàng như là nguồn thu nhập chính.Ban đầu, công ty cho phép chủ sở hữu nhà hàngđể đăng ký vào chương trình cho một khoản phí, do đó, họ đãcó thể cung cấp giao dịch của họ cho khách hàng. Tuy nhiên,Điều này là rất khó tôn giáo để bán cho chủ sở hữu nhà hàngnhững người không hiểu ts lợi ích tiềm năng củaCác mô hình và chỉ coi nó như là mộtphương pháp quảng cáo. Để khắc phục điều nàysức đề kháng, tôi đang đói cung cấp, một mô hình,một thời gian giới hạn đăng ký không có chi phí cho nhà hàngchủ sở hữu, người cuối cùng sẽ chuyển sang một trả tiềnđăng ký. Tuy vậy, một phần ba mẫu mà công tycoi là một mô hình cứu chuộc nàocho phép các nhà hàng vào danh sách cung cấp miễn phí, và sau đótrả tiền tôi đói đã hứa để tạo ra hoạt độngvốn để thu nhập điều hành đáng kể. Tất cả các trên ba mô hình doanh thu đã có vấn đề.Như đã lưu ý, các ứng dụng đã khôngthu hút đủ sự quan tâm từ chủ nhà hàngtrong hình thức đăng ký ban đầu của nó. Trong khi thử nghiệm miễn phíthuê bao đã hứa, nó không có đủchuyển đổi tiềm năng tại công ty hiện tại củaCác tỷ lệ đăng ký để tạo ra điều hành vốn-thậm chíNếu 500 nhà hàng đã đăng ký (hoặc sáu lần đầusố đăng ký), nó sẽ không là suffi -gói. Trong khi mô hình cứu chuộc có thể cóđược có khả năng sinh lợi cho công ty, nósẽ không được có thể thực hiện kể từ khi nóyêu cầu công nghệ tích hợp với các nhà hàngPOS. Sự thất bại của cả ba của doanh thuMô hình khám phá bởi fi rm có nghĩa rằnglà không có cách nào thực tế công ty có thểđã đáp ứng yêu cầu thu nhập của mình. KẾT QUẢ Như mong đợi, cho sự bất lực của công tyđể kiếm tiền từ dịch vụ của mình, tôi đang đói không còntồn tại như một doanh nghiệp liên tục. Ít thông tincó sẵn về sự thất bại của rm fi. Xã hội của nósự hiện diện phương tiện truyền thông là ban đầu được mạnh mẽ (bao gồm cảFacebook và Twitter). Tuy nhiên, điều này đã khôngđược cập nhật kể từ năm 2010. Tôi đang đói appkhông còn có sẵn trên Facebook. Mặc dù cáctham vọng của công ty, các ứng dụng đã bị hủy bỏngay sau khi thông báo ban đầu của nó, và nó không bao giờmở rộng vượt ra ngoài trường Boston. Kể từ khi các ứng dụng không còn sống, tôi đang đóilà ra khỏi kinh doanh. Đối thủ cạnh tranh như Grouponvà sống xã hội đã chứng minh rằng cácMô hình quảng cáo cung cấp bởi tôi đang đói là khả thichỉ khi một doanh nghiệp có thể fi nd một cách để kiếm tiền từDịch vụ của mình. Nếu các ứng dụng đã tái xuất hiện, nhấtquan trọng chiến lược cần có thể đã fi ndmột cách để thu hút các chủ sở hữu nhà hàng nàosẵn sàng để trả tiền đủ tiền để hỗ trợ các ứng dụng.Nguồn: Dựa trên Lowman (2010), Zinsmeistervà thanhmai (2011), và di Stefano (2010). BÀI HỌC TỪ CÁC TRƯỜNG HỢP Trường hợp của tôi đang đói cung cấp một chìa khóa chiến lượcbài học cho các doanh nghiệp thương mại điện tử vàkhởi. Bài học này là rằng bất kỳ công typhải có một mô hình kinh doanh cho phépmột thế hệ của doanh thu trong một đầy đủsố tiền để hỗ trợ phát triển và hoạt động,tốt nhất là ngay cả trước khi nó bắt đầu đểTìm kiếm tài trợ bên ngoài. Để làm điều này,công ty cần một fi rm ý tưởng của những người của nókhách và những gì đề xuất giá trị của nóvà hiểu thị trường cạnh tranhvà nhu cầu của khách hàng của mình (xemChương 13). Không có thông tin này, mộtý tưởng tốt có thể không dịch sang một moneymakingcơ hội. Chương này địa chỉ yêu cầu cơ bảnđể tung ra một doanh nghiệp thương mại điện tử,bao gồm các cơ sở tài chính.Nó cung cấp một hướng dẫn về làm thế nào để chuyển đổi mộtCác ý tưởng sáng vào e-kinh doanh bền vữngvà làm thế nào để thực hiện một kế hoạch kinh doanh.Đây, cũng như các mô tả về làm thế nào đểbiến ý tưởng thành thực tế và làm thế nào để cung cấpCác dịch vụ hỗ trợ cần thiết, cácCác chủ đề chính của chương.