now a national airline and competes

now a national airline and competes against new companies that pursue focused cost leadership, such as JetBlue.

Because a focused company makes and sells only a relatively small quantity of a product, its cost structure will often be higher than that of the cost leader. In some industries, such as automotive, this can make it very difficult or impossible to compete with the cost leader. However, sometimes, by targeting some new market segment or by implementing a business model in a superior way—such as by adopting a more advanced technology—focused companies can be a threat to large cost leaders. For example, flexible manufacturing systems have opened up many new opportunities for focused companies because small production runs become possible at a lower cost. The steel mini-mills discussed in Chapter 4 provide another good example of how a focused company, in this case Nucor, by specializing in one market can grow so efficient that it becomes the cost leader. Similarly, the growth of the Internet has opened up many new opportunities for focused companies to develop business models based on being the cost leader compared to bricks-and-mortar companies. Amazon.com shows how effectively a company can craft a business model to become the cost leader.

Implications and Conclusions To pursue cost leadership, strategic managers need to devote enormous efforts to incorporate all the latest information, materials management, and manufacturing technology into their operations to find new ways to reduce costs. Often, as we saw in Chapter 4, using new technology will also raise quality and increase responsiveness to customers. A low-cost approach requires ongoing strategic thinking to make sure the business model is aligned with changing environmental opportunities and threats.

Strategic managers in companies throughout the industry are watching the cost leader and will move quickly to imitate its innovations because they also want to reduce their costs. Today, a differentiator cannot let a cost leader get too great a cost advantage because the leader might then be able to use its high profits to invest more in product differentiation and beat the differentiator at its own competitive game. For example, Toyota and Honda began as focused cost leaders, manufacturing a reliable low-priced car. Their cars sold well, and they then invested their profits to design and make new models of cars that became increasingly differentiated in features and quality. Today, Toyota and Honda, with cars in every market segment, pursue a differentiation strategy, although Toyota also has the lowest cost structure of any global carmaker.

A cost leader must also imitate the strategic moves of its differentiated competitors, and increase the quality and features of its products when they do, to prosper in the long run. Even low-priced products, such as Timex watches and BIC razors, cannot be too inferior to the more expensive Seiko watches or Gillette razors if the lower costs/lower prices model is to succeed. Companies in an industry watch the strategies their rivals are pursuing, and the changes they make to those strategies. So, if Seiko or Swatch introduces a novel kind of LCD watch dial or Gillette a three-or four-bladed razor, managers at Timex and BIC will respond within months by incorporating these innovations in their low-priced products if required. This situation is also very common in the high-priced women’s fashion industry. As soon as famous designers like Gucci and Dior have shown their spring and fall collections, their designs are copied and the plans are transmitted to factories in Malaysia, where workers are ready to manufacture low-priced imitations that within months will reach low-price clothing retail stores around the world.

Kết quả (Việt) 1:

bây giờ là một hãng hàng không quốc gia và cạnh tranh với các công ty mới theo đuổi sự lãnh đạo tập trung chi phí, chẳng hạn như JetBlue.Bởi vì một công ty tập trung làm và bán chỉ là một số lượng tương đối nhỏ của một sản phẩm, cấu trúc chi phí của nó thường sẽ cao hơn chi phí lãnh đạo. Trong một số ngành công nghiệp, chẳng hạn như ô tô, điều này có thể làm cho nó rất khó hoặc không thể cạnh tranh với các nhà lãnh đạo của chi phí. Tuy nhiên, đôi khi, bởi nhắm mục tiêu một số phân khúc thị trường mới hoặc bằng việc thực hiện một mô hình kinh doanh một cách vượt trội — chẳng hạn như bằng việc áp dụng công nghệ tiên tiến hơn — tập trung các công ty có thể là một mối đe dọa lớn chi phí lãnh đạo. Ví dụ, Hệ thống sản xuất linh hoạt đã mở ra nhiều cơ hội mới cho các công ty tập trung bởi vì sản xuất nhỏ chạy trở thành có thể chi phí thấp. Các mini-nhà máy thép thảo luận trong chương 4 cung cấp một ví dụ tốt về làm thế nào một công ty tập trung, trong trường hợp này Nucor, bởi chuyên về một trong những thị trường có thể phát triển hiệu quả vì vậy mà nó sẽ trở thành lãnh đạo chi phí. Tương tự như vậy, sự phát triển của Internet đã mở ra nhiều cơ hội mới cho các công ty tập trung phát triển các mô hình kinh doanh dựa trên là lãnh đạo chi phí so với các công ty gạch và vữa. Amazon.com cho thấy làm thế nào có hiệu quả một công ty có thể thủ công một mô hình kinh doanh để trở thành lãnh đạo của chi phí.Ý nghĩa và kết luận để theo đuổi chi phí lãnh đạo, quản lý chiến lược cần phải dành nhiều nỗ lực to lớn để kết hợp tất cả các thông tin mới nhất, quản lý vật liệu và công nghệ sản xuất vào hoạt động của mình để tìm cách thức mới để giảm chi phí. Thông thường, như chúng ta đã thấy trong chương 4, sử dụng công nghệ mới sẽ cũng nâng cao chất lượng và tăng để đáp ứng cho khách hàng. Một cách tiếp cận rẻ đòi hỏi tư duy chiến lược đang diễn ra để đảm bảo rằng các mô hình kinh doanh phù hợp với thay đổi môi trường cơ hội và mối đe dọa.Chiến lược quản lý trong các công ty trong ngành công nghiệp đang xem chi phí nhà lãnh đạo và sẽ di chuyển nhanh chóng để bắt chước các thành tựu của nó bởi vì họ cũng muốn giảm chi phí của họ. Hôm nay, một khác biệt không thể để cho một lãnh đạo chi phí nhận được một lợi thế chi phí quá lớn, vì các nhà lãnh đạo sau đó có thể sử dụng nó lợi nhuận cao để đầu tư nhiều hơn vào sự khác biệt của sản phẩm và đánh bại khác biệt của riêng mình trò chơi cạnh tranh. Ví dụ: Toyota và Honda bắt đầu lãnh đạo tập trung chi phí, sản xuất một chiếc xe hơi rẻ đáng tin cậy. Chiếc xe của họ bán tốt, và họ sau đó đầu tư lợi nhuận của họ để thiết kế và thực hiện các mô hình mới của xe ô tô ngày càng trở nên khác biệt trong tính năng và chất lượng. Hôm nay, Toyota và Honda, xe ở mọi phân khúc thị trường, theo đuổi một chiến lược khác biệt, mặc dù Toyota cũng có cấu trúc chi phí thấp nhất của bất kỳ công toàn cầu.Một lãnh đạo chi phí cũng phải bắt chước các chuyển động chiến lược của đối thủ cạnh tranh khác biệt, và tăng cường chất lượng và tính năng của sản phẩm của mình khi họ làm, để thịnh vượng trong thời gian dài. Sản phẩm giá thấp hơn, như đồng hồ Timex và BIC lưỡi dao cạo râu, không thể quá kém hơn so với đồng hồ Seiko đắt tiền hơn hoặc lưỡi dao cạo râu Gillette nếu các mô hình giá thấp hơn chi phí/thấp hơn là để thành công. Các công ty trong một ngành công nghiệp xem các chiến lược theo đuổi các đối thủ của họ, và những thay đổi mà họ thực hiện những chiến lược. Vì vậy, nếu Seiko hoặc mẫu giới thiệu tiểu thuyết loại LCD watch quay số hoặc Gillette dao cạo 3 - hay 4-cánh, người quản lý vào Timex và BIC sẽ trả lời trong vòng vài tháng bằng cách kết hợp những sáng kiến trong sản phẩm giá thấp của họ nếu có yêu cầu. Tình trạng này cũng là rất phổ biến trong ngành công nghiệp thời trang của phụ nữ giá cao. Ngay sau khi nhà thiết kế nổi tiếng như Gucci và Dior đã hiển thị của mùa xuân và mùa thu các bộ sưu tập, thiết kế của họ được sao chép và các kế hoạch được truyền đến các nhà máy ở Malaysia, nơi người lao động đã sẵn sàng để sản xuất đá rẻ đó trong vòng vài tháng sẽ đến cửa hàng bán lẻ quần áo giá thấp trên khắp thế giới.

Kết quả (Việt) 2:

bây giờ là một hãng hàng không quốc gia và cạnh tranh với các công ty mới mà theo đuổi lãnh đạo chi phí tập trung, chẳng hạn như JetBlue. Bởi vì một công ty tập trung làm và bán chỉ có một số lượng tương đối nhỏ của một sản phẩm, cơ cấu chi phí của nó sẽ thường cao hơn so với các lãnh đạo chi phí. Trong một số ngành công nghiệp, như ô tô, điều này có thể làm cho nó rất khó hoặc không thể cạnh tranh với các lãnh đạo chi phí. Tuy nhiên, đôi khi, bằng cách nhắm mục tiêu một số phân khúc thị trường mới hoặc bằng cách thực hiện một mô hình kinh doanh trong một cấp trên cách, chẳng hạn như bằng cách áp dụng một công ty công nghệ tập trung vào nâng cao hơn có thể là một mối đe dọa cho các nhà lãnh đạo chi phí lớn. Ví dụ, hệ thống sản xuất linh hoạt đã mở ra nhiều cơ hội mới cho công ty tập trung vì quá trình sản xuất nhỏ trở thành có thể với chi phí thấp hơn. Thép mini-nhà máy được thảo luận trong Chương 4 cung cấp một ví dụ tốt về cách thức một công ty tập trung, trong trường hợp này Nucor, bởi chuyên về một thị trường có thể phát triển rất hiệu quả mà nó sẽ trở thành lãnh đạo chi phí. Tương tự như vậy, sự phát triển của Internet đã mở ra nhiều cơ hội mới cho công ty tập trung phát triển các mô hình kinh doanh dựa trên sự lãnh đạo chi phí so với các công ty gạch-và-vữa. Amazon.com cho biết hiệu quả của công ty có thể vạch ra một mô hình kinh doanh để trở thành nhà lãnh đạo. Chi phí Ý nghĩa và Kết luận Để theo đuổi lãnh đạo chi phí, quản lý chiến lược cần phải dành những nỗ lực rất lớn để kết hợp tất cả các thông tin mới nhất, quản lý nguyên vật liệu và công nghệ sản xuất hoạt động của họ để tìm ra những cách mới để giảm chi phí. Thông thường, như chúng ta đã thấy trong Chương 4, sử dụng công nghệ mới cũng sẽ nâng cao chất lượng và tăng đáp ứng cho khách hàng. Một cách tiếp cận chi phí thấp đòi hỏi tư duy chiến lược liên tục để đảm bảo rằng các mô hình kinh doanh phù hợp với cơ hội thay đổi môi trường và các mối đe dọa. Quản lý chiến lược trong các công ty toàn ngành công nghiệp đang xem lãnh đạo chi phí và sẽ di chuyển một cách nhanh chóng để bắt chước những đổi mới của mình bởi vì họ cũng muốn giảm bớt chi phí của họ. Hôm nay, một sự khác biệt không thể để cho một lãnh đạo chi phí có được quá lớn là một lợi thế chi phí vì các lãnh đạo sau đó có thể có thể sử dụng lợi nhuận cao để đầu tư nhiều hơn vào sự phân biệt sản phẩm và đánh bại các khác biệt trong trò chơi cạnh tranh riêng của mình. Ví dụ, Toyota và Honda đã bắt đầu như các nhà lãnh đạo chi phí tập trung, sản xuất với mức giá thấp xe đáng tin cậy. Chiếc xe của họ bán rất chạy, và sau đó họ đầu tư lợi nhuận của mình để thiết kế và thực hiện mô hình mới của chiếc xe mà ngày càng trở nên khác biệt trong tính năng và chất lượng. Hôm nay, Toyota và Honda, với xe ô tô ở mọi phân khúc thị trường, theo đuổi một chiến lược khác biệt, mặc dù Toyota cũng có cấu trúc chi phí thấp nhất của bất kỳ nhà sản xuất ôtô toàn cầu. Một lãnh đạo chi phí cũng phải bắt chước các động thái chiến lược của đối thủ cạnh tranh khác biệt của nó, và nâng cao chất lượng và tính năng của sản phẩm của mình khi họ làm, phát triển thịnh vượng trong thời gian dài. Thậm chí giá rẻ sản phẩm, chẳng hạn như đồng hồ Timex và dao cạo râu BIC, không thể quá thấp kém hơn đắt hơn Seiko đồng hồ hoặc dao cạo Gillette nếu các chi phí thấp hơn / giá thấp hơn mô hình là để thành công. Các công ty trong một ngành công nghiệp xem các chiến lược đối thủ của họ đang theo đuổi, và những thay đổi mà họ thực hiện đối với các chiến lược. Vì vậy, nếu Seiko hoặc Swatch giới thiệu một loại tiểu thuyết hình LCD đồng hồ quay số hoặc Gillette dao cạo ba hoặc bốn cánh, các nhà quản lý tại Timex và BIC sẽ trả lời trong vòng tháng bằng cách kết hợp những đổi mới trong thấp giá sản phẩm của họ nếu cần. Tình trạng này cũng rất phổ biến trong ngành công nghiệp thời trang của phụ nữ cao có giá thông. Ngay sau khi các nhà thiết kế nổi tiếng như Gucci và Dior đã cho thấy mùa xuân và mùa thu bộ sưu tập của họ, các thiết kế của họ được sao chép và kế hoạch được chuyển đến nhà máy ở Malaysia, nơi các công nhân đã sẵn sàng để sản xuất giá rẻ bắt chước rằng trong vòng vài tháng sẽ đạt quần áo giá rẻ các cửa hàng bán lẻ trên toàn thế giới.