1. IntroductionThis chapter is conc

1. Introduction
This chapter is concerned with three closely related topics: (1) The decision of which foreign markets to enter, when to enter them, and on what scale; (2) the choice of entry mode, and (3) the role of strategic alliances. Any firm contemplating foreign expansion must first struggle with the issue of which foreign markets to enter and the timing and scale of entry. The choice of which markets to enter should be driven by an assessment of relative long-run growth and profit potential. In the opening case, we saw how Merrill Lynch's entry into the Japanese private client financial services market was driven by a desire to participate in a market that is potentially huge. Japanese households have ¥1,220 trillion in financial assets, only a tiny fraction of which are invested in stocks. If Merrill Lynch can tap into even a small percentage of this savings pool, Japan will quickly become its second biggest market after the United States. Thus, it makes sense for the company to focus on Japan rather than a country with a much smaller savings pool, such as India.
The opening case also illustrates the issues involved in the timing and scale of entry. Merrill Lynch entered Japan's private client market on a small scale in the mid-1980s, only to exit in 1993 after admitting it was making no progress. The reasons for this lack of progress included an adverse regulatory environment that made it difficult for Merrill Lynch to expand and an inability to recruit sufficiently talented people away from Japan's domestic financial institutions. In other words, the company was too early. By 1997, however, the regulatory climate in Japan had changed significantly. This, coupled with the bankruptcy of Yamaichi Securities and the resulting availability of talented financial services people, made it feasible for Merrill Lynch to reenter the market on a much larger scale. The timing now seemed right. A significant feature of Merrill Lynch's reengagement in Japan's private client market is that the company is still an early mover among foreign financial services entering the market. It is also an early mover relative to Japanese financial service firms. This preemptive move, combined with the substantial scale of the commitment, bodes well for the firm's objective of establishing itself as a dominant player in Japan's potentially huge private client market.
The choice of mode for entering a foreign market is another major issue with which international businesses must wrestle. The various modes for serving foreign markets are exporting, licensing or franchising to host-country firms, establishing joint ventures with a host-country firm, and setting up a wholly owned subsidiary in a host country to serve its market. Each of these options has advantages and disadvantages. The magnitude of the advantages and disadvantages associated with each entry mode are determined by a number of factors, including transport costs, trade barriers, political risks, economic risks, and firm strategy. The optimal entry mode varies from situation to situation depending on these various factors. Thus, whereas some firms may best serve a given market by exporting, other firms may better serve the market by setting up a wholly owned subsidiary or by using some other entry mode. The opening case reported Merrill Lynch's consideration of a joint venture with Sanwa Bank to serve the Japanese private client market, although it ultimately chose to establish a wholly owned subsidiary.
We touched on the topic of entry modes when we examined foreign direct investment (FDI) in Chapter 6. There we related economic theory to exporting, licensing, and foreign direct investment as means of entering foreign markets. Here we integrate that material with the material we discussed in Chapter 12 on firm strategy to present a comprehensive picture of the factors that determine the optimal entry mode. We consider a wider range of modes in this chapter as well as mixed entry modes. (For example, establishing joint ventures and wholly owned subsidiaries in another country are both FDI, but we did not make a distinction in Chapter 6.)

Kết quả (Việt) 1:

1. giới thiệuChương này là có liên quan với các chủ đề liên quan chặt chẽ ba: (1) quyết định của các thị trường nước ngoài để nhập, khi nhập chúng, và trên phạm vi những gì; (2) sự lựa chọn của chế độ nhập cảnh, và (3) vai trò của liên minh chiến lược. Bất kỳ công ty suy niệm mở rộng nước ngoài phải đầu tiên đấu tranh với vấn đề đó thị trường nước ngoài để nhập và thời gian và quy mô của cụm từ. Sự lựa chọn của mà thị trường để nhập nên được thúc đẩy bởi một đánh giá tương đối dài hạn tăng trưởng và lợi nhuận tiềm năng. Trong trường hợp mở, chúng tôi đã thấy làm thế nào Merrill Lynch của mục nhập vào thị trường dịch vụ tài chính Nhật bản các khách hàng tư nhân đã được thúc đẩy bởi một mong muốn tham gia vào một thị trường mà là có tiềm năng rất lớn. Hộ gia đình Nhật bản có ¥ 1.220 người nghìn tỷ trong tài sản tài chính, chỉ một phần nhỏ trong đó đang đầu tư vào chứng khoán. Nếu Merrill Lynch có thể gõ vào ngay cả một tỷ lệ nhỏ này ngoài trời tiết kiệm, Nhật bản sẽ nhanh chóng trở thành thị trường lớn thứ hai của mình sau khi Hoa Kỳ. Do đó, nó làm cho tinh thần cho công ty tập trung vào Nhật bản chứ không phải là một đất nước với một hồ bơi tiết kiệm nhỏ hơn nhiều, chẳng hạn như Ấn Độ.Trường hợp mở cũng minh họa các vấn đề liên quan đến thời gian và quy mô của cụm từ. Merrill Lynch nhập thị trường khách hàng tư nhân của Nhật bản trên một quy mô nhỏ trong giữa thập niên 1980, chỉ để thoát khỏi năm 1993 sau khi thừa nhận nó đã làm cho không có tiến bộ. Những lý do cho điều này thiếu tiến bộ bao gồm một môi trường quy định bất lợi đã làm cho nó khó khăn cho Merrill Lynch để mở rộng và không có khả năng để tuyển dụng người đủ tài năng từ các tổ chức tài chính trong nước của Nhật bản. Nói cách khác, công ty là quá sớm. Tới năm 1997, Tuy nhiên, khí hậu quy định tại Nhật bản đã thay đổi đáng kể. Điều này, cùng với việc phá sản của Yamaichi chứng khoán và kết quả tính khả dụng của dịch vụ tài chính tài năng người, đã làm cho nó khả thi cho Merrill Lynch để nhập lại thị trường trên một quy mô lớn hơn nhiều. Thời gian bây giờ có vẻ đúng. Một tính năng quan trọng của Merrill Lynch reengagement trong thị trường khách hàng tư nhân của Nhật bản là công ty vẫn là một động lực đầu trong số các dịch vụ tài chính nước ngoài vào thị trường. Nó cũng là một động lực đầu liên quan đến công ty dịch vụ tài chính Nhật bản. Này di chuyển "phòng ngừa", kết hợp với quy mô đáng kể của các cam kết, bodes tốt cho các công ty mục tiêu của việc thành lập chính nó như là một cầu thủ chủ chốt trong thị trường khách hàng tư nhân có tiềm năng rất lớn của Nhật bản.Sự lựa chọn của các chế độ cho vào một thị trường nước ngoài là một vấn đề lớn mà các doanh nghiệp quốc tế phải vật lộn. Các chế độ khác nhau để phục vụ thị trường nước ngoài được xuất khẩu, cấp giấy phép hoặc nhượng quyền thương mại cho các quốc gia tổ chức công ty, thành lập liên doanh với một công ty nước chủ nhà, và thiết lập một chi nhánh trong nước chủ nhà để phục vụ thị trường của nó. Mỗi người trong số các tùy chọn này có lợi thế và bất lợi. Tầm quan trọng của những lợi thế và bất lợi liên quan đến mỗi chế độ nhập cảnh được xác định bởi một số yếu tố, bao gồm cả chi phí vận chuyển, rào cản thương mại, chính trị rủi ro, rủi ro kinh tế và chiến lược công ty. Chế độ tối ưu mục khác nhau từ tình hình về cảnh tùy thuộc vào các yếu tố khác nhau. Vì vậy, trong khi một số công ty tốt nhất có thể phục vụ một thị trường nhất định bằng cách xuất, các công ty khác có thể phục vụ tốt hơn trên thị trường bằng cách thiết lập một chi nhánh thuộc sở hữu hoặc bằng cách sử dụng một số hình thức nhập cảnh khác. Trường hợp mở báo cáo của Merrill Lynch xem xét của một liên doanh với Sanwa ngân hàng để phục vụ cho thị trường Nhật bản các khách hàng tư nhân, mặc dù nó cuối cùng đã chọn để thiết lập một chi nhánh thuộc sở hữu.Chúng tôi xúc động về chủ đề của mục nhập chế độ khi chúng tôi kiểm tra đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) trong chương 6. Có, chúng tôi liên quan đến lý thuyết kinh tế để xuất khẩu, cấp phép, và đầu tư trực tiếp nước ngoài như là phương tiện vào thị trường nước ngoài. Ở đây chúng tôi tích hợp tài liệu đó với tài liệu chúng tôi thảo luận trong chương 12 trên các chiến lược vững chắc để trình bày một hình ảnh toàn diện của các yếu tố xác định chế độ nhập cảnh tối ưu. Chúng tôi xem xét một phạm vi rộng hơn của các chế độ trong chương này, chế độ hỗn hợp mục nhập. (Ví dụ, việc thành lập liên doanh và thuộc sở hữu công ty con tại một quốc gia là cả hai FDI, nhưng chúng tôi đã không làm cho một sự phân biệt trong chương 6.)