A process-based organization is one

A process-based organization is one in which the focus is on horizontal processes that cut
across organizational boundaries. Traditional organization structures consist of a range of
functions operating semi-independently and each with its own, usually extended, management
hierarchy. Functions acted as vertical ‘chimneys’ with boundaries between what they did
and what happened next door. Continuity of work between functions and the coordination of
activities was prejudiced. Attention was focused on vertical relationships and authority-based
management – the ‘command and control’ structure. Horizontal processes received relatively
little attention. It was, for example, not recognized that meeting the needs of customers by
systems of order processing could only be carried out satisfactorily if the fl ow of work from
sales through manufacturing to distribution were treated as a continuous process and not as
three distinct parcels of activity. Another horizontal process that drew attention to the need to
reconsider how organizations should be structured was total quality. This is not a top-down
system. It cuts across the boundaries separating organizational units to ensure that quality is
built into the organization’s products and services.
In a process-based organization there will still be designated functions for, say, manufacturing,
sales and distribution. But the emphasis will be on how these areas work together on multifunctional
projects to deal with new demands such as product/market development. Teams
will jointly consider ways of responding to customer requirements. Quality and continuous
improvement will be regarded as a common responsibility shared between managers and staff
from each function. The overriding objective will be to maintain a smooth fl ow of work
between functions and to achieve synergy by pooling resources from different functions in
task forces or project teams.

Kết quả (Việt) 1:

Một tổ chức dựa trên quá trình là một trong đó trọng tâm là về ngang quá trình cắttrên ranh giới tổ chức. Truyền thống tổ chức cơ cấu bao gồm một loạt cácchức năng điều hành bán độc lập và mỗi của riêng mình, thường mở rộng, quản lýHệ thống phân cấp. Chức năng hoạt động như đứng 'ống khói' với các ranh giới giữa những gì họ đã làmvà những gì xảy ra bên cạnh. Tính liên tục của công việc giữa chức năng và sự phối hợp củaCác hoạt động đã được thành kiến. Chú ý là tập trung vào mối quan hệ theo chiều dọc và thẩm quyền dựa trênquản lý-cơ cấu 'chỉ huy và kiểm soát'. Ngang quá trình nhận được tương đốiít sự chú ý nhất. Đó là, ví dụ, không nhận ra rằng cuộc họp các nhu cầu của khách hàng bằngHệ thống tự chế biến có thể chỉ được thực hiện một cách Mỹ mãn nếu fl ow công việc từbán hàng qua các sản xuất phân phối được coi là một quá trình liên tục và không phải làba bưu kiện riêng biệt của hoạt động. Một quá trình ngang đã thu hút sự chú ý đến sự cần thiết phảixem xét lại cách tổ chức nên được cấu trúc là tất cả chất lượng. Đây không phải là một từ trên xuốngHệ thống. Nó cắt giảm trên ranh giới chia tách các đơn vị tổ chức để đảm bảo chất lượngxây dựng vào sản phẩm và dịch vụ của tổ chức.Trong một tổ chức dựa trên quá trình sẽ vẫn còn có các chức năng định cho, nói rằng, sản xuất,bán hàng và phân phối. Tuy nhiên, sự nhấn mạnh sẽ về cách các khu vực làm việc cùng nhau trên đa chức năngCác dự án để đối phó với các yêu cầu mới như phát triển thị trường, sản phẩm. Độisẽ cùng nhau xem xét cách để đáp ứng với yêu cầu khách hàng. Chất lượng và liên tụccải tiến sẽ được coi là một trách nhiệm chung chia sẻ giữa các nhà quản lý và nhân viêntừ mỗi chức năng. Mục tiêu trọng sẽ duy trì một fl mịn ow công việcgiữa chức năng và để đạt được sức mạnh tổng hợp bằng cách tổng hợp các nguồn lực từ các chức năng khác nhau tronglực lượng đặc nhiệm hoặc dự án nhóm.

Kết quả (Việt) 2:

Một tổ chức dựa trên quá trình là một trong đó tập trung vào các quy trình ngang cắt
qua ranh giới tổ chức. Cơ cấu tổ chức truyền thống bao gồm một loạt các
chức năng hoạt động bán độc lập và từng có của riêng của nó, thường là mở rộng, quản lý
hệ thống phân cấp. Chức năng hoạt động như thẳng đứng 'ống khói' với ranh giới giữa những gì họ đã làm
và những gì xảy ra bên cạnh. Tính liên tục của công việc giữa các chức năng và phối hợp các
hoạt động đã được thành kiến. Sự chú ý được tập trung vào các mối quan hệ dọc và quyền dựa trên
quản lý - những "mệnh lệnh và kiểm soát" cơ cấu. Quá trình ngang nhận được tương đối
ít sự chú ý. Nó được, ví dụ, không được công nhận mà đáp ứng nhu cầu của khách hàng bằng
hệ thống xử lý đơn hàng chỉ có thể được thực hiện phù hợp nếu sút các công việc từ
bán hàng thông qua sản xuất đến phân phối đã được coi là một quá trình liên tục và không phải là
ba bưu kiện riêng biệt của Hoạt động. Một quá trình ngang đó đã thu hút sự chú ý đến sự cần thiết phải
xem xét lại cách tổ chức cần được cấu trúc là chất lượng tổng. Đây không phải là một từ trên xuống
hệ thống. Nó cắt qua ranh giới tách đơn vị tổ chức để đảm bảo chất lượng được
xây dựng thành các sản phẩm và dịch vụ của tổ chức.
Trong một tổ chức dựa trên quá trình đó sẽ vẫn được chỉ định chức năng cho, nói rằng, sản xuất,
bán hàng và phân phối. Nhưng trọng tâm sẽ là về cách các khu vực làm việc cùng nhau trên đa chức năng
các dự án để đối phó với nhu cầu mới như phát triển sản phẩm / thị trường. Các đội
sẽ cùng xem xét cách thức đáp ứng yêu cầu khách hàng. Chất lượng và liên tục
cải tiến sẽ được coi như là một trách nhiệm chung chia sẻ giữa các nhà quản lý và nhân viên
từ từng chức năng. Mục tiêu quan trọng hơn là duy trì một fl mịn ow công việc
giữa các chức năng và để đạt được sức mạnh tổng hợp bằng cách tổng hợp các nguồn lực từ các chức năng khác nhau trong
lực lượng đặc nhiệm hoặc nhóm dự án.