THEORETICAL FRAMEWORK A Knowledge-B

THEORETICAL FRAMEWORK
A Knowledge-Based Perspective
Based on notions of contingency and configuration, the fundamental thesis of the
HRM strategy literature is one of alignment, both vertical and horizontal. Whereas
vertical alignment is externally focused on market-positioning strategies (Arthur, 1992;
Cooke, 2007; Schuler & Jackson, 1987; and Youndt et al., 1996), horizontal alignment is
internally focused. The objective of horizontal alignment is to deploy and integrate HRM
policies and practices in ways that maximize their additive and interactive effects on the
competencies and motivation of employees to optimally perform their jobs and routines
(Boxall, 2007; Collins & Smith, 2006). The dominant theoretical basis for much of the
strategic HRM literature and the emphasis on developing employee competencies and
motivation is derived from the resource-based (RB) perspective of business strategy
(Allen & Wright, 2007; Colbert, 2004; Lado & Wilson, 1994; Lepak & Snell, 1999;
Wright, McMahan, & McWilliams, 1994). Under a RB perspective in which competitive
advantage is derived from a firm’s constellation of physical, human, and organizational
resources, it is the causal ambiguity that underlies unique capabilities that potentially
yields valuable, rare, imperfectly imitable, and imperfectly substitutable assets. Because
such HR capabilities are derived from the socially complex tacit knowledge of employees
that cannot be codified, they are non-imitable and presumably provide the bases for
4
achieving the sustainability of competitive advantages (e.g., see Barney & Wright, 1998;
Barney, 2001; Teece, Pisano & Shuen, 1997).
It has been widely argued that it is the complex system of highly interrelated high-involvement, commitment-based practices that yield causal ambiguity and complexity
(e.g., see Lado & Wilson, 1994). Most studies of these HRM system effects on
performance have focused on different mixes of HRM practices, namely ones pertinent to
training and skill development, empowerment, compensation and performance-based
pay, selection and staffing, employment security, and working conditions. However,
since any set of HRM practices can be replicated, it is implicit in this argument that the
set of observable practices yield a set of unobservable principles, expectations, and
rewards, which are manifested in what employees see and experience in their work areas
and consequently respond to. It follows, therefore, that it is the ambiguity and
complexity of workplace climate variables resulting from complex HRM systems that
offer the potential for sustainable competitive advantages.

Kết quả (Việt) 2:

KHUNG LÝ THUYẾT
A Perspective Knowledge-Based
Dựa trên khái niệm và cấu hình dự phòng, các luận án cơ bản của
văn học chiến lược quản lý nhân sự là một trong những liên kết, cả hai theo chiều dọc và ngang. Trong khi đó,
sự liên kết theo chiều dọc được bên ngoài tập trung vào các chiến lược thị trường, định vị (Arthur, 1992;
Cooke, 2007; Schuler & Jackson, 1987;. Và Youndt et al 1996,), liên kết ngang được
trong nội bộ tập trung. Mục tiêu của liên kết ngang là triển khai và tích hợp quản lý nhân
sự, chính sách và thực hành theo những cách thức tối đa hóa chất phụ gia của họ và hiệu ứng tương tác trên
năng lực và động lực của nhân viên để tối ưu thực hiện công việc và thói quen của họ
(Boxall, 2007; Collins & Smith, 2006). Cơ sở lý thuyết chủ đạo cho nhiều của
văn học HRM chiến lược và nhấn mạnh vào việc phát triển năng lực của nhân viên và
động lực có nguồn gốc từ (RB) quan điểm dựa trên tài nguyên của chiến lược kinh doanh
(Allen & Wright, 2007; Colbert, 2004; Lado & Wilson, 1994 ; Lepak & Snell, 1999;
Wright, McMahan, & McWilliams, 1994). Dưới góc độ RB trong đó cạnh tranh
lợi thế là có nguồn gốc từ chòm sao của một công ty của vật chất, nhân lực, tổ chức và
nguồn lực, nó là sự không rõ ràng nhân quả làm nền tảng cho khả năng duy nhất có khả năng
mang lại giá trị, quý hiếm, tài sản không hoàn hảo imitable, và không hoàn hảo thay thế. Bởi vì
khả năng nhân sự đó đều bắt nguồn từ những kiến thức ngầm xã hội phức tạp của nhân viên
mà không thể được mã hoá, họ đều là phòng không imitable và có lẽ là cung cấp những căn cứ để
4
đạt được sự bền vững của lợi thế cạnh tranh (ví dụ, xem Barney & Wright, 1998;
Barney, 2001 ;. Teece, Pisano & Shuen, 1997)
Nó đã được tranh luận rộng rãi cho rằng đó là hệ thống phức tạp của các quan hệ với nhau rất cao sự tham gia, thực hành cam kết dựa trên năng suất nhân quả mơ hồ và phức tạp
(ví dụ, xem Lado & Wilson, 1994). Hầu hết các nghiên cứu về những ảnh hưởng hệ thống quản lý nhân sự về
hiệu suất đã tập trung vào các hỗn hợp khác nhau của thực tiễn quản lý nhân sự, cụ thể là những người thích hợp để
đào tạo và phát triển kỹ năng, trao quyền, bồi thường và thực hiện dựa trên
lương, lựa chọn và biên chế, bảo đảm việc làm và điều kiện làm việc. Tuy nhiên,
kể từ khi thiết lập của phần thực hành HRM có thể được nhân rộng, nó là tiềm ẩn trong lập luận này là
tập các thực hành quan sát được tạo ra một tập hợp các nguyên tắc không quan sát được, mong đợi, và
phần thưởng, mà được thể hiện bằng những gì nhân viên nhìn thấy và kinh nghiệm trong các lĩnh vực công việc của họ
và do đó đáp ứng. Theo đó, do đó, nó là sự nhập nhằng và
phức tạp của các biến khí hậu nơi làm việc do các hệ thống quản lý nhân sự phức tạp mà
cung cấp các tiềm năng và lợi thế cạnh tranh bền vững.