Family business is the oldest and m

Family business is the oldest and most common model of economic organization. The vast majority of businesses throughout the world—from corner shops to multinational publicly listed organizations with hundreds of thousands of employees—can be considered family businesses.[1]

The economic prevalence and importance of this kind of business are often underestimated. Throughout most of the 20th century, academics and economists were intrigued by a newer, “improved” model: large publicly traded companies run in an apparently rational, bureaucratic manner by well trained “organization men.” Entrepreneurial and family firms, with their specific management models and complicated psychological processes, often fell short by comparison.[1]

Privately owned or family controlled enterprises are not always easy to study. In many cases, they are not subject to financial reporting requirements, and little information is made public about financial performance. Ownership may be distributed through trusts or holding companies, and family members themselves may not be fully informed about the ownership structure of their enterprise. However, as the 21st-century global economic model replaces the old industrial model, government policy makers, economists, and academics turn to entrepreneurial and family enterprises as a prime source of wealth creation and employment.[1]

In some countries, many of the largest publicly listed firms are family-owned. A firm is said to be family-owned if a person is the controlling shareholder; that is, a person (rather than a state, corporation, management trust, or mutual fund) can garner enough shares to assure at least 20% of the voting rights and the highest percentage of voting rights in comparison to other shareholders.[3]
Some of the world's largest family-run businesses are Walmart (United States), Samsung Group (Korea), Tata Group (India) and Foxconn (Taiwan).

The "Global Family Business Index"[4] comprises the largest 500 family firms around the globe. In this index—published for a first time in 2015 by Center for Family Business University of St. Gallen and EY—for a privately held firm, a firm is classified as a family firm in case a family controls more than 50% of the voting rights. For a publicly listed firm, a firm is classified as a family firm in case the family holds at least 32% of the voting rights.

Family owned businesses account for over 30% of companies with sales over $1 billion.[5]

In a family business, two or more members within the management team are drawn from the owning family. Family businesses can have owners who are not family members. Family businesses may also be managed by individuals who are not members of the family. However, family members are often involved in the operations of their family business in some capacity and, in smaller companies, usually one or more family members are the senior officers and managers. In India, many businesses that are now public companies were once family businesses.

Family participation as managers and/or owners of a business can strengthen the company because family members are often loyal and dedicated to the family enterprise. However, family participation as managers and/or owners of a business can present unique problems because the dynamics of the family system and the dynamics of the business systems are often not in balance.

Problems[edit]
The interests of a family member may not be aligned with the interest of the business. For example, if a family member wants to be president but is not as competent as a non-family member, the personal interest of the family member and the well being of the business may be in conflict.

Or, the interests of the entire family may not be balanced with the interests of their business. For example, if a family needs its business to distribute funds for living expenses and retirement but the business requires those to stay competitive, the interests of the entire family and the business are not aligned.[6]

Finally, the interest of one family member may not be aligned with another family member. For example, a family member who is an owner may want to sell the business to maximize their return, but a family member who is an owner and also a manager may want to keep the company because it represents their career and they want their children to have the opportunity to work in the company.

The three circles model[edit]
The challenge for business families is that family, ownership and business roles involve different and sometimes conflicting values, goals, and actions. For example, family members put a high priority on emotional capital—the family success that unites them through consecutive generations. Executives in the business are concerned about strategy and social capital—the reputation of their firm in the marketplace. Owners are interested in financial capital—performance in terms of wealth creation.[1]

A three-circles model is often used to show the three principal roles in a family-owned or -controlled organization: Family, Ownership and Management. This model shows how the roles may overlap.

Everyone in the family (in all generations) obviously belongs to the Family circle, but some family members will never own shares in the family business, or ever work there. A family member is concerned with social capital (reputation within the community), dividends, and family unity.

The Ownership circle may include family members, investors and/or employee-owners. An owner is concerned with financial capital (business performance and dividends). The Management circle typically includes non-family members who are employed by the family business. Family members may also be employees. An employee is concerned with social capital (reputation), emotional capital (career opportunities, bonuses and fair performance measures).

A few people—for example, the founder or a senior family member—may hold all three roles: family member, owner and employee. These individuals are intensely connected to the family business, and concerned with any or all of the above sources of value creation.

The genogram[edit]
[1][7] A genogram is an organization chart for the family. It is an enhanced family tree that shows not only family events like births and deaths, but also indicates the relationships (close, conflicted, cut-off, etc.) among individuals in the family. It is a useful tool for spotting relationship patterns across generations, and decrypting seemingly irrational behavior.

Family myths—sets of beliefs that are shared by the family members—can play important defensive and protective roles in families. Myths help people cope with stress and anxiety and, by prescribing ritualistic behavior patterns, will enable them to establish a common front against the outside world. They provide a rationale for the way people behave, but because much of what makes up a family myth takes place deep beneath the surface, they also conceal the true issues, problems, and conflicts. Although these family myths can turn into a blueprint for family action, they can also turn into straitjackets, reducing a family's flexibility and capacity to respond to new situations. (See also: Family nexus.)

Parallel planning processes[edit]
[1][8][9] All businesses require planning, but business families face the additional planning task of balancing family and business demands. There are five critical issues where the needs of the family and the demands of the business overlap—and require parallel planning action to ensure that business success does not create a family or business disaster.

Capital How are the firm’s financial resources allocated between different and family demands?
Control Who has decision-making power in the family and firm?
Careers How are individuals selected for senior leadership and governance positions in the firm or family?
Conflict How do we prevent this natural element of human relationships from becoming the default pattern of interaction?
Culture How are the family and business values sustained and transmitted to owners, employees and younger family members?
Fair process[edit]
[1][10] Fairness is a fundamental issue in family business decision-making. Solutions that are perceived as fair by the family and business stakeholders are more likely to be accepted and supported. Fair process helps create organizational justice by engaging family members, whether as owners and employees, in a series of practical steps to address and resolve critical issues. Fair process lays a foundation for continued family participation over generations.

Emotional dimension[edit]
The challenge faced by family businesses and their stakeholders, is to recognise the issues that they face, understand how to develop strategies to address them and more importantly, to create narratives, or family stories that explain the emotional dimension of the issues to the family.[11]

The most intractable family business issues are not the business problems the organisation faces, but the emotional issues that compound them. Many years of achievement through generations can be destroyed by the next, if the family fails to address the psychological issues they face. Applying psychodynamic concepts will help to explain behaviour and will enable the family to prepare for life cycle transitions and other issues that may arise. Family-run organisations need a new understanding and a broader perspective on the human dynamics of family firms with two complementary frameworks, psychodynamic and family systematic.

Structuring[edit]
When the family business is basically owned and operated by one person, that person usually does the necessary balancing automatically. For example, the founder may decide the business needs to build a new plant and take less money out of the business for a period so the business can accumulate cash needed to expand. In making this decision, the founder is balancing his personal interests (taking

Kết quả (Việt) 1:

Gia đình kinh doanh là các mô hình lâu đời nhất và phổ biến nhất của các tổ chức kinh tế. Đại đa số các doanh nghiệp trên toàn thế giới — từ góc mua sắm cho các tổ chức đa quốc gia công khai được liệt kê với hàng trăm ngàn nhân viên-có thể được coi là các doanh nghiệp gia đình. [1]Kinh tế phổ biến và tầm quan trọng của hình thức này của doanh nghiệp thường đánh giá thấp. Trong hầu hết thế kỷ 20, học giả và các nhà kinh tế đã được hấp dẫn bởi một mô hình mới hơn, "cải tiến": công ty công khai được giao dịch lớn chạy một cách hợp lý rõ ràng, quan liêu bởi cũng được đào tạo "tổ chức người đàn ông." Công ty kinh doanh và gia đình, với các mô hình quản lý cụ thể và phức tạp quá trình tâm lý, thường rơi ngắn bằng cách so sánh. [1]Các doanh nghiệp thuộc sở hữu tư nhân hoặc gia đình kiểm soát là không luôn luôn dễ dàng để học tập. Trong nhiều trường hợp, chúng không phải là tùy thuộc vào yêu cầu báo cáo tài chính, và ít thông tin được công bố về hoạt động tài chính. Quyền sở hữu có thể được phân phối thông qua tín thác hoặc đang nắm giữ công ty, và thành viên gia đình mình không có thể được đầy đủ thông tin về cơ cấu sở hữu của doanh nghiệp của họ. Tuy nhiên, như mô hình kinh tế toàn cầu thế kỷ 21 thay thế kiểu dáng công nghiệp cũ, các nhà hoạch định chính sách của chính phủ, nhà kinh tế học, và viện nghiên cứu lần lượt cho các doanh nghiệp kinh doanh và gia đình là một nguồn nguyên tố của tạo ra sự giàu có và việc làm. [1]Trong một số quốc gia, nhiều người trong số các công ty công khai được liệt kê lớn nhất là thuộc sở hữu gia đình. Một công ty được gọi là gia đình sở hữu nếu một người là cổ đông kiểm soát; có nghĩa là, một người (thay vì một nhà nước, Tổng công ty, quản lý sự tin tưởng, hay quỹ lẫn nhau) có thể thu đủ chia sẻ để đảm bảo tối thiểu 20% quyền biểu quyết và tỷ lệ phần trăm cao nhất của quyền bỏ phiếu so với các cổ đông. [3]Một số doanh nghiệp do gia đình tự quản lớn nhất của thế giới là Walmart (Hoa Kỳ), tập đoàn Samsung (Hàn Quốc), tập đoàn Tata (Ấn Độ) và Foxconn (Đài Loan).Các "gia đình kinh doanh chỉ số toàn cầu" [4] bao gồm các công ty lớn nhất 500 gia đình trên khắp thế giới. Trong này chỉ mục — công bố cho lần đầu tiên vào năm 2015 của Trung tâm về gia đình kinh doanh Đại học St. Gallen và EY — cho một công ty tư nhân, một công ty được phân loại như là một công ty gia đình trong trường hợp một gia đình kiểm soát nhiều hơn 50% quyền bỏ phiếu. Cho một công ty công khai được liệt kê, một công ty được phân loại như là một công ty gia đình trong trường hợp gia đình nắm giữ ít 32% quyền bỏ phiếu.Gia đình thuộc sở hữu doanh nghiệp tài khoản cho hơn 30% các công ty với doanh thu hơn $1 tỷ đồng. [5]Trong một doanh nghiệp gia đình, hai hoặc nhiều thành viên trong đội ngũ quản lý được rút ra từ gia đình sở hữu. Các doanh nghiệp gia đình có thể có chủ sở hữu người không phải là thành viên gia đình. Các doanh nghiệp gia đình cũng có thể được quản lý bởi các cá nhân người không phải là thành viên của gia đình. Tuy nhiên, thành viên gia đình đang thường tham gia vào các hoạt động kinh doanh gia đình của họ trong một số năng lực, và trong công ty nhỏ hơn, thường có một hoặc nhiều thành viên gia đình là các sĩ quan cao cấp và quản lý. Ở Ấn Độ, nhiều doanh nghiệp mà bây giờ là công ty đã từng doanh nghiệp gia đình.Gia đình tham gia như quản lý và/hoặc chủ sở hữu của một doanh nghiệp có thể tăng cường công ty bởi vì thành viên gia đình được thường trung thành và dành riêng cho các doanh nghiệp gia đình. Tuy nhiên, gia đình tham gia như quản lý và/hoặc chủ sở hữu của một doanh nghiệp có thể trình bày vấn đề duy nhất bởi vì các động thái của hệ thống gia đình và các động thái của hệ thống kinh doanh đang thường không ở trong cân bằng.Vấn đề [sửa]Lợi ích của một thành viên gia đình không có thể được liên kết với sự quan tâm của các doanh nghiệp. Ví dụ, nếu một thành viên gia đình muốn là tổng thống nhưng không phải là có thẩm quyền là một thành viên gia đình phòng không, sự quan tâm cá nhân của các thành viên gia đình và các phúc lợi cho các doanh nghiệp có thể trong cuộc xung đột.Hoặc, lợi ích của cả gia đình không có thể được cân bằng với các lợi ích kinh doanh của họ. Ví dụ, nếu một gia đình nhu cầu kinh doanh của mình để phân phối các khoản tiền cho chi phí sinh hoạt và nghỉ hưu nhưng doanh nghiệp đòi hỏi những người để ở cạnh tranh, lợi ích của cả gia đình và các doanh nghiệp không liên kết. [6]Cuối cùng, sự quan tâm của một thành viên gia đình không có thể được liên kết với một thành viên gia đình khác. Ví dụ, một gia đình là một chủ sở hữu có thể muốn bán kinh doanh để tối đa hóa lợi nhuận của họ, nhưng một thành viên gia đình là một chủ sở hữu và cũng một người quản lý có thể giữ cho công ty vì nó đại diện cho sự nghiệp của họ và họ muốn con cái của họ có cơ hội để làm việc trong công ty.Các mô hình ba vòng tròn [sửa]Những thách thức cho các doanh nghiệp gia đình là rằng gia đình, vai trò của quyền sở hữu và doanh nghiệp liên quan đến giá trị khác nhau và đôi khi mâu thuẫn, mục tiêu, và hành động. Ví dụ, gia đình thành viên đặt một ưu tiên cao về tình cảm vốn — công gia đình đoàn kết chúng thông qua các thế hệ liên tiếp. Điều hành trong các doanh nghiệp có liên quan về chiến lược và vốn xã hội-danh tiếng của công ty trên thị trường. Chủ sở hữu là quan tâm đến thủ đô tài chính-hoạt động trong điều khoản của tạo ra sự giàu có. [1]Một mô hình vòng tròn ba thường được sử dụng để hiển thị ba vai trò chính trong một tổ chức thuộc sở hữu gia đình hoặc - kiểm soát: gia đình, quyền sở hữu và quản lý. Mô hình này cho thấy làm thế nào các vai trò có thể chồng lên nhau.Tất cả mọi người trong gia đình (trong các thế hệ tất cả) rõ ràng là thuộc vòng kết nối gia đình, nhưng một số thành viên gia đình sẽ không bao giờ sở hữu cổ phần trong gia đình kinh doanh, hoặc bao giờ làm việc đó. Một thành viên gia đình là có liên quan với vốn xã hội (danh tiếng trong cộng đồng), cổ tức, và sự thống nhất gia đình.Vòng tròn quyền sở hữu có thể bao gồm gia đình thành viên, các nhà đầu tư và/hoặc nhân viên-chủ sở hữu. Một chủ sở hữu là có liên quan với vốn đầu tư tài chính (hiệu quả kinh doanh và cổ tức). Vòng tròn quản lý thường bao gồm các thành viên gia đình phòng không được sử dụng bởi các doanh nghiệp gia đình. Thành viên gia đình cũng có thể nhân viên. Một nhân viên là có liên quan với vốn xã hội (danh tiếng), thủ đô tình cảm (cơ hội nghề nghiệp, tiền thưởng và các biện pháp hiệu suất công bằng).Một vài người — ví dụ, người sáng lập hoặc thành viên gia đình cao cấp — có thể giữ tất cả ba vai trò: gia đình thành viên, chủ sở hữu và nhân viên. Những cá nhân mạnh mẽ được kết nối với các doanh nghiệp gia đình, và có liên quan với bất kỳ hoặc tất cả các nguồn trên của sáng tạo giá trị.Genogram [sửa][1] [7] một genogram là một tổ chức biểu đồ cho gia đình. Nó là một cây gia đình nâng cao cho thấy không chỉ gia đình các sự kiện như sinh và cái chết, nhưng cũng cho thấy các mối quan hệ (close, hướng liên, cắt, vv) giữa các cá nhân trong gia đình. Nó là một công cụ hữu ích cho việc mô hình mối quan hệ qua thế hệ, và giải mã dường như chưa hợp lý hành vi.Family myths—sets of beliefs that are shared by the family members—can play important defensive and protective roles in families. Myths help people cope with stress and anxiety and, by prescribing ritualistic behavior patterns, will enable them to establish a common front against the outside world. They provide a rationale for the way people behave, but because much of what makes up a family myth takes place deep beneath the surface, they also conceal the true issues, problems, and conflicts. Although these family myths can turn into a blueprint for family action, they can also turn into straitjackets, reducing a family's flexibility and capacity to respond to new situations. (See also: Family nexus.)Parallel planning processes[edit][1][8][9] All businesses require planning, but business families face the additional planning task of balancing family and business demands. There are five critical issues where the needs of the family and the demands of the business overlap—and require parallel planning action to ensure that business success does not create a family or business disaster.Capital How are the firm’s financial resources allocated between different and family demands?Control Who has decision-making power in the family and firm?Careers How are individuals selected for senior leadership and governance positions in the firm or family?Conflict How do we prevent this natural element of human relationships from becoming the default pattern of interaction?Culture How are the family and business values sustained and transmitted to owners, employees and younger family members?Fair process[edit][1][10] Fairness is a fundamental issue in family business decision-making. Solutions that are perceived as fair by the family and business stakeholders are more likely to be accepted and supported. Fair process helps create organizational justice by engaging family members, whether as owners and employees, in a series of practical steps to address and resolve critical issues. Fair process lays a foundation for continued family participation over generations.Emotional dimension[edit]The challenge faced by family businesses and their stakeholders, is to recognise the issues that they face, understand how to develop strategies to address them and more importantly, to create narratives, or family stories that explain the emotional dimension of the issues to the family.[11]The most intractable family business issues are not the business problems the organisation faces, but the emotional issues that compound them. Many years of achievement through generations can be destroyed by the next, if the family fails to address the psychological issues they face. Applying psychodynamic concepts will help to explain behaviour and will enable the family to prepare for life cycle transitions and other issues that may arise. Family-run organisations need a new understanding and a broader perspective on the human dynamics of family firms with two complementary frameworks, psychodynamic and family systematic.
Structuring[edit]
When the family business is basically owned and operated by one person, that person usually does the necessary balancing automatically. For example, the founder may decide the business needs to build a new plant and take less money out of the business for a period so the business can accumulate cash needed to expand. In making this decision, the founder is balancing his personal interests (taking

Kết quả (Việt) 2:

Doanh nghiệp gia đình là mô hình lâu đời nhất và phổ biến nhất của các tổ chức kinh tế. Phần lớn các doanh nghiệp trên toàn thế giới từ các cửa hàng góc để tổ chức niêm yết công khai đa quốc gia với các doanh nghiệp gia đình hàng trăm ngàn nhân viên, có thể được xem xét. [1] Sự phổ biến kinh tế và tầm quan trọng của loại hình kinh doanh này thường được đánh giá thấp. Trong suốt nhất của thế kỷ 20, các học giả và các nhà kinh tế đã hấp dẫn bởi một, "cải thiện" mô hình mới hơn: công ty giao dịch công khai lớn chạy trong một, cách quan liêu dường như hợp lý bởi đào tạo tốt Entrepreneurial và gia đình các công ty, với quản lý cụ thể của họ "tổ chức người đàn ông." các mô hình và diễn biến tâm lý phức tạp, thường rơi ngắn bằng cách so sánh. [1] thuộc sở hữu tư nhân hoặc doanh nghiệp gia đình kiểm soát không phải là luôn luôn dễ dàng để nghiên cứu. Trong nhiều trường hợp, họ không có yêu cầu báo cáo tài chính, và ít thông tin được công bố về hiệu quả tài chính. Quyền sở hữu có thể được phân phối thông qua các quỹ hoặc công ty cổ phần, và các thành viên gia đình họ có thể không được thông báo đầy đủ về cơ cấu sở hữu của doanh nghiệp của họ. Tuy nhiên, như các mô hình kinh tế toàn cầu của thế kỷ 21 thay thế cho mô hình công nghiệp cũ, các nhà hoạch định chính sách của chính phủ, các nhà kinh tế và các học giả biến cho các doanh nghiệp kinh doanh và gia đình như là một nguồn chính tạo ra của cải và việc làm. [1] Ở một số nước, nhiều lớn nhất doanh nghiệp niêm yết công khai là công ty gia đình. Một công ty được cho là sở hữu gia đình nếu một người là cổ đông kiểm soát; đó là một người (chứ không phải là một nhà nước, công ty, tin tưởng quản lý, hoặc quỹ tương hỗ) có thể thu được đủ cổ phiếu để đảm bảo ít nhất 20% quyền biểu quyết và tỷ lệ phần trăm cao nhất của quyền biểu quyết trong so sánh với các cổ đông khác. [3] Một số doanh nghiệp gia đình chạy lớn nhất thế giới là Walmart (Mỹ), Tập đoàn Samsung (Hàn Quốc), Tập đoàn Tata (Ấn Độ) và Foxconn (Đài Loan). Các "Global Family Business Index" [4] gồm 500 doanh nghiệp lớn nhất trong gia đình xung quanh toàn cầu. Trong này chỉ số được công bố trong một thời gian đầu tiên trong năm 2015 do Trung tâm kinh doanh Đại học Gia đình của St. Gallen và EY-cho một công ty tư nhân, một công ty được phân loại như là một công ty gia đình trong trường hợp một gia đình kiểm soát hơn 50% của cuộc bỏ phiếu quyền. Đối với một công ty niêm yết công khai, một công ty được phân loại như là một công ty gia đình trong trường hợp các gia đình nắm giữ ít nhất 32% quyền biểu quyết. Chiếm các doanh nghiệp gia đình sở hữu trên 30% các công ty với doanh số hơn $ 1 tỷ [5]. Trong một gia đình kinh doanh, hai thành viên trong đội ngũ quản lý được rút ra từ các gia đình sở hữu. Các doanh nghiệp gia đình có thể có chủ nhân không phải là thành viên gia đình. Các doanh nghiệp gia đình cũng có thể được quản lý bởi các cá nhân không phải là thành viên của gia đình. Tuy nhiên, các thành viên trong gia đình thường tham gia vào các hoạt động của doanh nghiệp gia đình của họ trong một số công suất, và trong các công ty nhỏ hơn, thường là một hoặc nhiều thành viên gia đình là những sĩ quan cao cấp và các nhà quản lý. Tại Ấn Độ, nhiều doanh nghiệp hiện nay là công ty đại chúng đã từng là doanh nghiệp gia đình. Sự tham gia của gia đình như những nhà quản lý và / hoặc chủ sở hữu của một doanh nghiệp có thể tăng cường các công ty bởi vì các thành viên trong gia đình thường là trung thành và tận tâm với doanh nghiệp gia đình. Tuy nhiên, sự tham gia của gia đình như nhà quản lý và / hoặc chủ sở hữu của một doanh nghiệp có thể trình bày vấn đề duy nhất vì sự năng động của các hệ thống gia đình và sự năng động của các hệ thống kinh doanh thường không cân bằng. Các vấn đề [sửa] Các lợi ích của một thành viên trong gia đình có thể không phù hợp với sự quan tâm của các doanh nghiệp. Ví dụ, nếu một thành viên trong gia đình muốn làm tổng thống nhưng không tài giỏi như một thành viên không thuộc gia đình, sự quan tâm cá nhân của các thành viên gia đình và hạnh phúc của các doanh nghiệp có thể có xung đột. Hoặc, lợi ích của toàn bộ gia đình có thể không được cân đối với lợi ích của doanh nghiệp của họ. Ví dụ, nếu một gia đình cần kinh doanh của mình để phân phối quỹ cho các chi phí và hưu trí sống nhưng các doanh nghiệp đòi hỏi những người ở lại cạnh tranh, lợi ích của toàn thể gia đình và doanh nghiệp đều không phù hợp. [6] Cuối cùng, sự quan tâm của một thành viên gia đình có thể không được liên kết với một thành viên khác trong gia đình. Ví dụ, một thành viên gia đình là người chủ sở hữu có thể muốn bán doanh nghiệp để tối đa hóa lợi nhuận của họ, nhưng một thành viên gia đình là người chủ sở hữu và cũng là một người quản lý có thể muốn giữ cho công ty bởi vì nó đại diện cho sự nghiệp của họ và họ muốn con cái mình có cơ hội làm việc trong công ty. Các mô hình ba vòng tròn [sửa] Các thách thức đối với doanh nghiệp gia đình là gia đình, quyền sở hữu và kinh doanh liên quan đến vai trò khác nhau và đôi khi mâu thuẫn giá trị, mục tiêu, và hành động. Ví dụ, các thành viên gia đình đặt ưu tiên cao cho cảm xúc vốn sự thành công của gia đình mà kết hợp họ qua nhiều thế hệ liên tiếp. Giám đốc điều hành trong các doanh nghiệp có quan tâm về chiến lược và xã hội vốn danh tiếng của công ty của họ trên thị trường. Chủ sở hữu quan tâm đến tài chính vốn thực hiện trong điều kiện tạo ra của cải [1]. Một mô hình ba vòng tròn thường được sử dụng để hiển thị ba vai trò chính trong một tổ chức gia đình sở hữu hoặc -controlled: Gia đình, Sở hữu và quản lý. Mô hình này cho thấy vai trò có thể chồng chéo lên nhau. Mọi người trong gia đình (trong tất cả các thế hệ) rõ ràng là thuộc về các vòng tròn gia đình, nhưng một số thành viên trong gia đình sẽ không bao giờ cổ phần riêng trong gia đình kinh doanh, hoặc đã từng làm việc ở đó. Một thành viên trong gia đình là có liên quan với nguồn vốn xã hội (uy tín trong cộng đồng), cổ tức, và sự hiệp nhất trong gia đình. Vòng tròn Quyền sở hữu có thể bao gồm các thành viên gia đình, nhà đầu tư và / hoặc nhân viên sở hữu. Một chủ sở hữu là có liên quan với vốn tài chính (hiệu quả kinh doanh và cổ tức). Vòng tròn quản lý thường bao gồm các thành viên không thuộc gia đình những người đang làm việc cho các doanh nghiệp gia đình. Thành viên trong gia đình cũng có thể là nhân viên. Một nhân viên có liên quan với nguồn vốn xã hội (danh tiếng), vốn cảm xúc (cơ hội nghề nghiệp, tiền thưởng và các biện pháp thực hiện công bằng). Một vài người, ví dụ, người sáng lập hoặc một gia đình cao cấp của thành viên có thể nắm giữ cả ba vai trò: gia đình thành viên, chủ sở hữu và nhân viên. Những cá nhân được mạnh mẽ kết nối với các doanh nghiệp gia đình, và có liên quan với bất kỳ hoặc tất cả các nguồn trên tạo ra giá trị. Các genogram [sửa] [1] [7] Một genogram là một sơ đồ tổ chức cho các gia đình. Nó là một cây gia đình tăng cường cho thấy không chỉ sự kiện gia đình như sinh tử, mà còn chỉ ra các mối quan hệ (gần, mâu thuẫn, cắt, vv) giữa các cá nhân trong gia đình. Nó là một công cụ hữu ích cho việc tìm kiếm mô hình mối quan hệ giữa các thế hệ, và giải mã hành vi dường như không hợp lý. Gia đình huyền thoại-bộ của niềm tin được chia sẻ bởi các thành viên gia đình, có thể đóng vai trò phòng thủ và bảo vệ quan trọng trong gia đình. Myths giúp người dân đối phó với sự căng thẳng và lo lắng, bởi quy định mô hình hành vi mang tính nghi thức, sẽ cho phép họ thiết lập một mặt trận chung chống lại thế giới bên ngoài. Họ cung cấp một lý do cho cách thức con người cư xử, nhưng vì nhiều những gì làm nên một huyền thoại của gia đình diễn ra sâu bên dưới bề mặt, họ cũng che giấu sự thật vấn đề, ​​vấn đề, ​​và xung đột. Mặc dù những huyền thoại của gia đình có thể biến thành một kế hoạch chi tiết cho hành động của gia đình, họ cũng có thể biến thành straitjackets, làm giảm tính linh hoạt và khả năng của một gia đình để đáp ứng với những tình huống mới. (Xem thêm: Gia đình nexus.) Quy trình lập kế hoạch song song [sửa] [1] [8] [9] Tất cả các doanh nghiệp phải có kế hoạch, nhưng các gia đình kinh doanh đối mặt với nhiệm vụ quy hoạch bổ sung cân đối nhu cầu gia đình và doanh nghiệp. Có năm vấn đề quan trọng mà các nhu cầu của các gia đình và các nhu cầu của doanh nghiệp chồng chéo và yêu cầu hành động lập kế hoạch song song để đảm bảo rằng sự thành công trong kinh doanh không tạo ra một gia đình hoặc kinh doanh thảm họa. Capital Làm thế nào được các nguồn lực tài chính của công ty được phân bổ giữa khác nhau và gia đình nhu cầu? điều khiển Ai có quyền ra quyết định trong gia đình và doanh nghiệp? Nghề nghiệp Làm thế nào là những cá nhân được lựa chọn cho vị trí lãnh đạo và quản lý cấp cao trong công ty hoặc gia đình? Xung đột Làm thế nào để chúng ta ngăn chặn yếu tố tự nhiên này của các mối quan hệ con người mới trở thành mô hình mặc định của sự tương tác ? Văn hóa thế nào là những giá trị gia đình và doanh nghiệp duy trì và truyền cho chủ sở hữu, nhân viên và các thành viên gia đình trẻ? Fair quá trình [sửa] [1] [10] Công bằng là một vấn đề cơ bản trong gia đình kinh doanh ra quyết định. Các giải pháp được coi là công bằng giữa gia đình và kinh doanh các bên liên quan có nhiều khả năng được chấp nhận và ủng hộ. Quá trình công bằng sẽ giúp tạo ra công lý tổ chức bằng cách tham gia các thành viên gia đình, cho dù là chủ sở hữu và nhân viên, trong một loạt các bước thực tế để giải quyết và giải quyết các vấn đề quan trọng. Quá trình công bằng là nền tảng cho sự tham gia của gia đình tiếp tục qua các thế hệ. Chiều Emotional [sửa] Các thách thức phải đối mặt bởi các doanh nghiệp gia đình và các bên liên quan của họ, là nhận ra những vấn đề mà họ phải đối mặt, hiểu làm thế nào để phát triển các chiến lược để giải quyết chúng và quan trọng hơn, để tạo ra câu chuyện, hay những câu chuyện gia đình mà giải thích các khía cạnh cảm xúc trong những vấn đề gia đình. [11] Các vấn đề kinh doanh gia đình khó nhất không phải là vấn đề kinh doanh tổ chức đang phải đối mặt, nhưng vấn đề tình cảm mà hợp chất đó. Nhiều năm về thành tích qua nhiều thế hệ có thể bị phá hủy bởi các tiếp theo, nếu gia đình không giải quyết các vấn đề tâm lý mà họ phải đối mặt. Áp dụng các khái niệm tâm động học sẽ giúp giải thích hành vi và sẽ cho phép các gia đình để chuẩn bị cho quá trình chuyển đổi chu kỳ sống và các vấn đề khác có thể phát sinh. Tổ chức với gia đình chạy cần có một sự hiểu biết mới và một cái nhìn rộng hơn về động lực con người của công ty gia đình với hai khung bổ sung, tâm động học và gia đình có hệ thống. Cấu trúc [sửa] Khi các doanh nghiệp gia đình về cơ bản là thuộc sở hữu và điều hành bởi một người, người đó thường làm sự cân bằng cần thiết tự động. Ví dụ, người sáng lập có thể quyết định các doanh nghiệp cần phải xây dựng một nhà máy mới và mất ít tiền ra của doanh nghiệp trong một thời kỳ để các doanh nghiệp có thể tích lũy tiền mặt cần thiết để mở rộng. Trong việc đưa ra quyết định này, người sáng lập được cân bằng lợi ích cá nhân của mình (dùng